19 de enero de 2017

El yuan, ¿protagonista en 2017?

China va a continuar siendo el foco de atención de la economía mundial y en consecuencia de los mercados bursátiles, en 2017. Y en mi opinión lo va a seguir siendo especialmente por la evolución que siga su moneda: el yuan. El gobierno chino está tratando de gestionar el yuan para que su devaluación sea controlada, de manera que permita mantener un ritmo de crecimiento del PIB que sea el resultado de un descenso en el crecimiento de la exportación y un aumento del consumo interno. Los chinos están en lo que podríamos llamar “la 2ª Larga Marcha” (la primera fue la que preconizó Mao Tse Tung hace décadas). Esta es una marcha de cariz económico, que pretende que la economía china disminuya su dependencia de la industria y la aumenten los servicios, disminuya la dependencia de la exportación y aumente el consumo interno, disminuya la dependencia de la industria manufacturera básica y aumente la de valor añadido, disminuya la clase obrera y aumente la clase media, disminuya la importancia del sector público en muchos sectores (en especial en la banca) y aumente el sector privado… y todo ello, por supuesto, sin que cambie el régimen político. Es un reto muy difícil, pero en ello están. De que lo consigan depende la estabilidad de los mercados financieros en el mundo. Y uno de los elementos de regulación clave es el cambio de su divisa respecto al dólar.

Si los inversores chinos (o no chinos) ven peligrar en exceso la cotización, sacarán dinero de China a marchas forzadas, y eso agravará el problema creando un círculo vicioso. El resultado será una importación de inflación al país y mayores dificultades para llevar a cabo la agenda que acabo de describir, porque daría un impulso a corto a la competitividad de la industria manufacturera china, aparte de ser visto como una amenaza por el resto de países, que podrían reaccionar elevando sus restricciones al comercio con china. Es decir, una pesadilla global.

Todo ello, ahora, además está especialmente sensible por la postura negativa de Estados Unidos con Trump, que no olvidemos que es el mayor cliente de China.

Así que, ojo al yuan.

16 de enero de 2017

La banca, esa apestada

Hubo una época en la que la banca era un negocio y pertenecer a ella era una pátena de intocabilidad  a la que aspiraban las familias españolas. Hoy ya no es así. Todo el mundo se aleja de la banca como si fueran apestados. Y desde luego que lo son, al menos en dos instancias muy poderosas: la opinión pública y el sistema judicial.

Yo no tengo ningún prejuicio  a favor de la banca. Si acaso lo tengo en contra. Pero, aún así, creo que estamos ahora en un extremo del péndulo de valoración de su imagen, y que estamos pasando a un punto algo irracional e injustificado.

Para mi ese punto se ha traspasado con la condena relativa a las cláusulas suelo. No acabo de entender porqué no es aceptable que el prestamista ponga unas condiciones a su préstamo a interés variable que incluyan un tipo mínimo. Y que no me digan los prestatarios que no sabían de su existencia.

Pero la veda está abierta y la caza al banco es ahora el deporte nacional. Acabo de leer que otro juzgado ha considerado inválida otra cláusula de un préstamo hipotecario. Desde luego, ellos se lo han buscado, obrando con prepotencia durante años y años. Pero habrá que ponerle fin a este linchamiento algún día, ¿no? Creo que la lección ya la han aprendido…

7 de enero de 2017

Del beneficio a la caja (y 6): Conclusión

En resumen, pues, para gestionar hay que disponer de los cuatro instrumentos siguientes, al menos con la frecuencia que citamos a continuación:

  1. Desde principios de año, unos Presupuestos del ejercicio, que incluyan:
    • Cuenta de Resultados del ejercicio
    • Balance estimado a finales del ejercicio
    • Presupuesto de Tesorería del ejercicio
  2. Cada trimestre (idealmente cada mes) la Cuenta de Resultados, para saber el beneficio y el cash flow que se está generando.
  3. Cada semestre (idealmente cada trimestre) el Balance, comparado con el Balance al final del ejercicio anterior, para saber qué recursos financieros está requiriendo el negocio y cómo se están financiando.
  4. Cada mes la Previsión de Tesorería, con visión a tres meses, para mantener controlada la tesorería.

En fin, espero que esta serie aporte mi pequeño grano de arena a la comprensión del negocio por parte de los empresarios, y les inspire a mejorar su cuadro de mando.

7 de enero de 2017

Del beneficio a la caja (5): la Previsión de Tesorería

Es el cuarto elemento, y el más dinámico. Es el GPS del empresario. Es como un radar que rastrea el horizonte y avisa al empresario-piloto del peligro más próximo.

Se trata de la Previsión de Tesorería, un documento a preparar cada mes (o cada 15 días) partiendo del saldo de tesorería del momento y encolumnando por días, o semanas, o quincenas, normalmente a tres meses vista, los cobros y pagos que se prevean por todos los conceptos. Permite anticipar cómo va a evolucionar las tesorería y así tomar medidas concretas antes de que eso ocurra y antes de que se agote la caja y la empresa deje de cumplir con sus obligaciones.

7 de enero de 2017

Del beneficio a la caja (4): los Presupuestos

Aparte de tener la Cuenta de Resultados y el Balance para mirar al pasado, hay que tratar de anticipar el futuro. cada ejercicio hay que tratar de estimar que nos va a deparar, para hacernos una composición de lugar y anticiparnos a cualquier desajuste.

Aunque hacerlo no es fácil y exige un esfuerzo y el apoyo de un profesional de las finanzas, es muy recomendable hacer cada año un Presupuesto Anual que incluya, a ser posible, tres elementos:

  1. La Cuenta de Resultados (CR) prevista para el ejercicio, de la que podamos deducir el cash flow que podemos generar.
  2. El balance previsto a final del ejercicio, que anticipe:
    • la inversión que se planea realizar
    • el incremento del Capital de Trabajo neto que sea esperable
    • la evolución de la deuda bancaria y financiera, a partir de los vencimientos o renovaciones previstos
    • la propia evolución de la tesorería
  3. El Presupuesto de Tesorería del ejercicio, que cuadre con la CR y el Balance previstos y explique la evolución de la tesorería desde la perspectiva de los cobros y pagos previstos en el ejercicio.

Armado con los Presupuestos y con la CR y el Balance, el empresario puede ya hacer frente al duro camino anual.

Pero aún puede disponer de algo más: su GPS. Veámoslo en el 5º post.

7 de enero de 2017

Del beneficio a la caja (3): el Balance

¿Dónde puede saber el empresario si sus necesidades de capital en el período han crecido o no, quizás comiéndose el cash flow que haya generado el negocio? Pues a algo que está ya inventado, pero que pocos empresarios se miran con atención: el balance.

En el mismo, si lo compara con el del inicio del período analizado, verá cuál ha sido la evolución del capital invertido en su empresa y en qué conceptos se ha plasmado:

  • En el aumento del inmovilizado (lo que ahora llaman los contables el “activo no corriente”); es decir, en las compras que haya realizado de:
    • Activos tangibles: edificios, maquinaria, terrenos, instalaciones, vehículos, utensilios, etc.
    • Activos intangibles: participaciones en sociedades, fianzas, I+D activado, patentes, préstamos a terceros, etc.
  • En el aumento del capital de trabajo neto, que es el resultado de sumar el valor del inventario y los saldos pendientes de cobro de clientes y de otros deudores (por ejemplo Hacienda), y de restarle al resultado los saldos pendientes de pago a proveedores y a otros acreedores (como Hacienda o la Seguridad Social). Seguro que su contable sabe calcularlo. Aunque es muy fácil hacerlo si dispone de los balances a inicio y final del período.

Si en el período se han invertido en inmovilizado 150.000€ y el capital de trabajo neto ha crecido en 50.000€ más, entonces su empresa necesita 200.000€ más, que si ni los accionistas ni los bancos los han financiado, pues se comen el cash flow (los 130.000€) y 70.000€ más de la caja (si es que había suficiente).

¿Cómo juegan los bancos? Pues los bancos (u otros posibles financiadores) son un elemento regulador de la liquidez. Pueden financiarnos el aumento de necesidades de capital que hemos experimentado en el período (los 200.000€ del ejemplo) y entonces todo nuestro cash flow acabará en la caja, o pueden hacerlo en parte. O pueden no financiarnos nada. E incluso pueden echar más leña al fuego y exigirnos la devolución de toda o parte de la financiación anterior que nos hubieran dado. Eso es, de hecho, lo que les pasa a muchas empresas en épocas de crisis.

¿Cómo afrontar esas crisis? ¿Cómo reducir la dependencia de la banca en general? Pues sólo hay dos vías:

  • Reducir las necesidades de capital:
    • Haciendo menos inversiones
    • Vendiendo activos
    • Reduciendo el Capital de Trabajo neto (reduciendo stocks, por ejemplo)
  • Aumentar los recursos propios:
    • Aumentando beneficios (es obvio)
    • No repartiendo dividendos
    • Poniendo los socios más capital
    • Incorporando capital de nuevos socios

Pero bueno, ya tenemos la Cuenta de Resultados y el Balance. ¿Qué más necesitamos? Hacer unos Presupuestos Anuales. Veámoslo en el siguiente post.

7 de enero de 2017

Del beneficio a la caja (2): la Cuenta de Resultados

Es obvio que los beneficios nos generan más tesorería y las pérdidas nos la quitan, pero ¿que beneficios hemos de mirar? La respuesta es sencilla: los beneficios después de impuestos (BDI). ¿Y ya basta? Pues no. Realmente hay que mirar al cash flow generado en el período que estemos considerando (normalmente un año, pero mejor un semestre, trimestre o mes). ¿Y cuál es el cash flow generado en el período? Pues sencillamente la suma del BDI más las amortizaciones que se descontaron del beneficio en el período.

Supongamos una empresa que tuvo un BDI de 100.000€ y sumando las amortizaciones realizadas (30.000€), un cash flow de 130.000€

¿Van a ir todos esos 130.000€ a caja? ¿Va a aumentar la caja en 130.000€? Normalmente no, porque además del cash flow generado por las operaciones, cada ejercicio la caja ha de hacer frente al aumento de las necesidades de capital que resulte de la evolución del negocio. Y si ese período los capitales necesarios aumentan en 200.000€, por ejemplo, entonces la caja no sólo no aumentará en 130.000€ sino que disminuirá en 70.000€ (200.000-130.000). Y si no hay 70.000€ en caja, habrá que buscar a alguien que los ponga. Pero eso iremos viéndolo en los siguientes post.

¡Ah! Por cierto, si su empresa tiene suerte o habilidad para hacer que las necesidades de capital en el ejercicio no sólo no aumenten sino que disminuyan, entonces no sólo los 130.000€ de cash flow irán a aumentar la caja sino que ésta aumentará también en el importe de esa disminución de las necesidades de capital. Para entendernos, sería cómo si el capital sobrante se devolviera a la caja.

7 de enero de 2017

Del beneficio a la caja (1)

Hace unos días le prometí a un lector de este blog que trataría de ampliar el tema de cómo gestionar una empresa (una pyme) mirando a la vez el beneficio y la caja. Voy a tratar de hacerlo esta tarde de sábado que tengo un rato tranquilo.

Todo el que sigue mis libros y artículos sabe que siempre insisto en que sin generación de caja una empresa no vale nada. Cualquier empresario me dará la razón enseguida. Pero son pocos los empresarios que tienen un verdadero control de su caja. Algunos tampoco lo tienen de su beneficio, que es por donde hay que empezar.

Pero voy a tratar de explicarlo de la forma más sencilla posible (creo que en mi libro La empresa explicada de forma sencilla ya incluyo una explicación de los conceptos que voy a  desarrollar aquí).

Gestionar una empresa es como conducir un automóvil, y cada año es como hacer una carrera, un raid como el Dakar que estamos viendo estos días por tierras de Sudamérica. El piloto (el empresario, el gerente, de esa pyme) debe conducir atento a indicadores:

  1. La velocidad, que es el beneficio, que lo encontrará en la Cuenta de Resultados.
  2. El consumo de recursos, que lo encontrará en el Balance.
  3. El plan de viaje, el road book, que es lo que representa el Presupuesto Anual
  4. El GPS, para ver los obstáculos más cercanos y poder salvarlos, que sería el equivalente a la Previsión de Tesorería

¿Dispone usted, querido lector, de estos cuatro elementos para gestionar su empresa?

Vamos a desarrollar cada uno de ellos en sendos post a continuación.

7 de enero de 2017

En 2017 se va a hablar mucho de Amazon

Amazon está lanzada. Su cifra de ventas sube meteóricamente, y sus beneficios también. Cada vez se mete en nuevos negocios. Y en muchos de ellos con éxito (en otros no, pero no pasa nada…).

Además, en el ámbito del comercio, está desplegando dos estrategias, en mi opinión claramente ganadoras:

  1. Está abriendo tiendas. Por ejemplo enormes librerías por todo estados Unidos, la más reciente en Nueva York. Yo siempre he defendido (pueden verse mis artículos en este blog) que el futuro es mixto: venta por internet y locales físicos (para enseñar, vender y/o entregar el producto, o recogerlo, en caso de devolución).
  2. Está vendiendo cada vez más cosas con su propia marca. Unos comprándolos a terceros, pero pronto veremos que algunos otros fabricándolos en sus propias fábricas.

El gigante americano va abarcando poco a poco los tres ámbitos: producción, comercialización y servicio, en todo el mundo. Es una compañía global en su máxima expresión.

Amazon vende de todo y pronto hará de todo.

Además, en algún sector, como el editorial o los servicios en cloud, ya es claramente el referente mundial. Mañana lo será en los asistentes domésticos robotizados o en el coche eléctrico autónomo.

Como digo, seguiremos hablando de Amazon en 2017. Quizás por todo eso su acción se está cotizando por las nubes.

¿Será capaz Jeff Bezos de gestionar el gigante ahora que se situa como colaborador y/o competidor de prácticamente empresas de todos los sectores?

Por cierto, Bezos tiene el 17% de una empresa que no tardará mucho en valer 500.000 millones de dólares. Hagan números.

5 de enero de 2017

Amazon, una gran empresa, pero ¿quién se atreve a invertir en ella?

Con un precio equivalente a 177 años de beneficios, invertir en Amazon parece una locura. Obviamente hay quien lo hace, por eso ha llegado a ese precio, pero hay que creer mucho en la compañía para hacerlo.

Indudablemente nadie duda ya de su modelo de negocio, del liderazgo global absoluto que ha alcanzado en el negocio del comercio electrónico (quizás sólo discutido por la china Alibaba) y de su incursión exitosa en otras áreas de negocio, como los servicios informáticos y muchos más, lo que le ha hecho alcanzar cifras desorbitadas de facturación (el año 2016 habrá superado de largo los 200.000 millones de dólares) y de capitalización bursátil (ahora mismo está en los 370.000 millones de $), demostrando que la estrategia de su fundador y principal accionista (Jeff Bezos) es acertada, a pesar de las críticas que recibió en el pasado, pero en mi opinión sus beneficios son aún reducidos en relación al precio que pagan por sus acciones.

Está claro que esos beneficios crecerán espectacularmente, pero para llegar a justificar un PER de 177 han de crecer mucho.

Yo creo ser un inversor prudente (como casi todos los que invertimos con nuestros ahorros y no queremos especular) y mi religión me prohibe comprar acciones con un PER mayor de 20, 25 a lo sumo.