11 de octubre de 2006

“Mens sana in corpore sano” también es aplicable a las empresas

La felicidad de las personas es más fácil si consiguen el equilibrio entre cuerpo y mente. Los romanos tenían una máxima: mens sana in corpore sano. Mente para conocerse a sí mismo y para conocer el entorno, y marcarse un camino en la vida; cuerpo para hacer frente a los peligros y las necesidades del día a día, y para saborear los placeres más primarios.
Las empresas también deben equilibrar cuerpo y mente, lo conceptual y lo concreto, el largo plazo y lo más inmediato, pensar y comer, expectativas de futuro y beneficio en el presente.
El valor de una empresa es la combinación de presente y futuro. Una empresa sin futuro no vale nada, mejor liquidarla. Una empresa con un espléndido futuro, pero sin un presente válido, es una apuesta arriesgada. En ambos casos, su valor es muy inferior al de una empresa similar que equilibre presnte y futuro.
Los directivos se han de preocupar de tener beneficios ahora, pero también han de invertir constantemente para asegurárselos en el futuro. Algunas de esas inversiones (I+D+i, marketing…) se consideran gasto, y es una tentación muy fuerte reducirlas cuando las presiones sobre el beneficio (de la bolsa, de los bancos…) son muy fuertes, o los incentivos de los directivos están en peligro.
Por desgracia, un estudio de la consultora McKinsey de 2005 demostraba que el 80% de los directivos (de empresas cotizadas) estaban dispuestos a hacer recortes en esas inversiones si los beneficios trimestrales peligraban. No es de extrañar que las bolsas reciban fuertes críticas por provocar estos comportamientos, al estar los inversores excesivamente influidos por analistas cortos de miras.
¿Cuál es la clave del equilibrio?
1º  Liderazgo y organización.
El equipo directivo ha de hacer un esfuerzo por mirar a corto y a largo. El directivo principal ha de pensar a largo plazo. En ese sentido están de más los excesivos personalismos (los “divismos”) de algunos altos ejecutivos, así como los modelos organizativos demasiado centralizados, o demasiado descentralizados. Hay que pensar en la empresa, y hay que plantear las estrategias para que la sucesión directiva no suponga un impacto. Hay que pensar en reinados de primeros ejecutivos de 15 años, y ciclos estratégicos de 30 años, compartiendo los 15 primeros con el anterior primer ejecutivo al que se va a suceder, y los 15 años de reinado con el sucesor.
2º Estrategia an-entrópica.
Iniciativas y proyectos estratégicos que abarquen diferentes marcos temporales, y que se salgan de la perspectiva financiera, entrando en la de mercados, competidores y clientes, y en la de las competencias y capacidades de los empleados y la organización. Y que tengan en cuenta a los posibles aliados, y el marco regulatorio del negocio.
Para crear opciones de futuro hay que hacer apuestas. Hay que innovar. Hay que jugársela, desarrollando y probando nuevos productos, nuevos mercados o canales de venta…
Comunicación.
Hay que explicar la estrategia a los empleados, los clientes, los accionistas, los aliados y los organismos reguladores. A cada uno de una manera diferente, pero haciéndolos partícipes de los objetivos que se pretenden, para obtener su apoyo, y en cierto modo, su compromiso.
4º Medición.
Hay que definir indicadores de gestión que permitan medir los avances en los objetivos estratégicos. Sólo lo que se mide mejora.
5º Reacción.
El sistema de gestión debe permitir tomar medidas que ajusten la estrategia y la organización a los resultados que se van obteniendo, y a los cambios en el entorno.

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