19 de febrero de 2010

¿Cómo afrontar 2010?

Las señales de esperanza empiezan a aparecer en el horizonte, pero todavía son confusas y no permiten confiarse. Hay que seguir haciendo los deberes para pasar un año, o quizás dos, que pueden seguir siendo muy malos. O para coger la onda de la recuperación cuando llegue, que llegará. En 2011 o en 2012. O quizás empiece a notarse en el segundo semestre de este año, si nos creemos a los más optimistas.

En cualquier caso, hay una serie de lecciones que debemos aprender de esta crisis, y que nos deben servir para superarla y salir reforzados de la misma:

  • Hay que gestionar las empresas con prudencia financiera, controlando el nivel de endeudamiento y evitando caer en los excesos. No excederse en la inversión o no excederse en el endeudamiento. Los niveles de inversión alegremente financiada por crédito bancario, en empresas descapitalizadas, se han acabado. Hay que invertir con prudencia. Y si se puede hacer lo que se pretende sin invertir, mejor.
  • Hay que diversificar los riesgos. Las empresas monoproducto o monomercado se lo juegan todo a una carta, y eso es muy arriesgado. Hay que ampliar la gama de productos aprovechando la penetración en un país, o hay que vender en varios países. En el primer caso, si un producto falla, se compensa con otros. En el segundo, si un país falla, se compensa con otros.
  • Hay que basar el negocio en la venta de productos diferenciados, que aporten valor a los clientes por encima de la competencia. Quien no se diferencia tiene sus días contados. Hay que concentrarse en ser muy bueno en algo concreto, más que ser mediocre en todo. Para eso hay que saber entender las capacidades propias y las necesidades de los clientes. Esa es una de las labores esenciales de un empresario.
  • Hay que rebajar el punto de equilibrio. Conseguirlo evita verse obligado a aceptar negocios que no convengan, sólo por justificar la estructura. Da más flexibilidad. Da más tranquilidad.
  • La mejor empresa no es la que tiene mayores activos (máquinas, oficinas, etc.) sino la que tiene mayor talento.
  • La mejor empresa no es la que vende más, o la que tiene más capital o más tesorería, sino la que obtiene mayores beneficios, y sobre todo, la que obtiene mayores beneficios a la vez que consume menos capital.

La crisis, por otro lado, nos ha demostrado que los “coches pequeños” se conducen mejor que los grandes camiones. Hay que poder maniobrar con agilidad en entornos de incertidumbre como los que vivimos en este siglo. Siguiendo el símil automovilístico, hay que frenar mejor que la competencia cuando el entorno empeora, y hay que estar preparado para acelerar más rápido cuando mejore.

La crisis, para acabar, nos abre muchas oportunidades. Por ejemplo en tres ámbitos:

  • La captación del talento, ahora más asequible y más barato.
  • La internacionalización.
  • La “virtualización” de nuestra empresa, reduciendo la plantilla propia y reduciendo los activos, externalizando y estableciendo una red de colaboradores, de business partners.

Las empresas que sobrevivan serán más focalizadas en un negocio diferencial, virtuales, basadas en un equipo de talento estelar y globalizadas.

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