17 de junio de 2015

Decálogo de buenas prácticas en el ámbito de la financiación, la tesorería y la gestión de bancos

  1. DISPONER DE LA TESORERIA EN CUENTAS DE CREDITO

La tesorería cotidiana (cobro, pagos, domiciliaciones) realizarla desde cuentas de crédito formalizadas en pólizas de crédito, en lugar de cuentas a la vista. En ese sentido, conviene cerrar las cuentas a la vista.

De esta forma nunca se tendrán saldos ociosos en la empresa.

La magnitud del límite de crédito que conviene negociar en las pólizas debe ser equivalente a la magnitud de las oscilaciones que se vayan a producir en los saldos de tesorería, de modo que la posición no genere saldos positivos ni saldos excedidos del límite de la póliza. Es decir, si la tesorería global se mueve en media de 500.000€, entre un máximo de 750.000€ y un mínimo de 250.000, deberíamos disponer de pólizas por 500.000€ (750.000-250.000), o algo más, si queremos darnos un margen de holgura.

Al pasar toda nuestra tesorería a cuentas de crédito podremos liberar, en ese ejemplo, una tesorería de 750.000€, que podremos rebajar de otras líneas de financiación, o devolver a los accionistas en forma de dividendos.

  1. NEGOCIAR POLIZAS DE CREDITO “REVOLVING”

Las pólizas de crédito en cuenta deben tratar de negociarse al mayor plazo posible, o anuales pero en modo “revolving”, es decir, que se renueven anualmente de forma tácita sin necesidad de afrontar gastos de formalización ni nuevas comisiones, salvo denuncia de una de las partes.

  1. ELIMINAR LAS COMISIONES EN LAS POLIZAS DE CREDITO

Comisión de apertura

Tratar de evitarla o de sustituirla por un mayor diferencial de interés, si es posible. Por ejemplo, es preferible un +0.5% de mayor diferencial sobre el Euribor si con eso el banco acepta eliminar un 1% de comisión de apertura. En una póliza a sólo un año incluso sería preferible un +1,0% adicional de diferencial en lugar de una comisión de apertura de un 1%.

Comisión de no disponibilidad

Tratar de evitarla, o de sustituirla por un mayor diferencial de interés, siempre que el porcentaje extra de diferencial sobre el tipo variable de interés (Euribor normalmente) calculemos que vaya a tener un impacto en costes inferior al de la comisión. Es importante calcular bien el impacto de la comisión de no disponibilidad, estimando la disponibilidad media que vayamos a tener en la póliza y teniendo en cuanta que la comisión suele ser trimestral, por lo que se liquida cuatro veces al año.

Desde luego, si la póliza va a estar usada al 100% durante toda su vigencia, la comisión de no disponibilidad deja de influir y no vale la pena negociarla. Pero no suele ser así.

Las pólizas de crédito que van a ser usadas al 100% deberían negociarse como pólizas de préstamo. Probablemente se conseguirían a un coste menor, y con unos vencimientos e importes a devolver perfectamente establecidos.

En el caso de las pólizas de crédito normales, que tienen un uso flexible, y desde luego, en el caso de las pólizas de crédito para cubrir una cuenta corriente de crédito, como hemos mencionado en el punto 1, que tienen un disponibilidad media que puede estar alrededor del 50% o por debajo de ese porcentaje, el impacto de la comisión de no disponibilidad puede ser muy alto, y hay que tratar de evitarla o al menos sustituirla, como hemos dicho, por un plus sobre el spread o diferencial de intereses.

Por ejemplo, para una disponibilidad media del 50%, es claramente preferible que el banco incremente un 0.2% el diferencial anual de intereses que pagar un 0.2% de comisión trimestral de no disponibilidad.

Es un asunto que exige atención, cálculo y desde luego un buen proceso de negociación con los bancos, que también hacen sus cálculos. Pero es perfectamente posible conseguir un ahorro con ello.

  1. NO DAR GARANTIAS PERSONALES

En la medida de lo posible conseguir las pólizas sin garantías personales de los socios. Si no hubiera ninguna posibilidad de conseguirlas sin garantías personales, los socios deben plantearse la alternativa de un aumento de capital o un préstamo a la sociedad. Si la empresa va bien, ganarán más dinero, y si va mal, perderán el dinero, del mismo modo que lo perderían si el banco ejecuta la garantía.

Negociar las pólizas en general sin garantías pero, de ser inevitable, cabría hacerlo con garantía de algún activo de la propia sociedad: activo fijo, stocks, cuentas a cobrar, o incluso inversiones financieras. Preferiblemente en ese mismo orden de prioridades.

SI la sociedad dispone de excedentes de tesorería, antes que mantener un saldo medio ocioso en cuenta a la vista, de por ejemplo 500.000€, es mejor hacer un depósito remunerado o comprar deuda pública, y garantizar la póliza de crédito con ese depósito o esa deuda pública.

  1. FOMENTAR LA COMPETENCIA ENTRE BANCOS

Para eso hay que tener tres 3 bancos (no 2 ni 4) y cada año revisar y si es necesario renegociar las condiciones y pedir al menos una propuesta a uno o dos bancos mas. Principalmente para comparar condiciones y asegurarse de que nuestros bancos nos tratan bien. Al menos cada 5 años debería rotarse uno de los 3 bancos.

De los 3 bancos lo óptimo es que 2 sean grandes y 1 mediano o pequeño.

  1. FINANCIAR LAS INVERSIONES CON LINEAS DE FINANCIACION ESPECÍFICAS (project finance)

Hay que financiar cada proyecto en plazos y condiciones acordes a los que arroje el propio proyecto. Nunca se deben financiar proyectos a largo plazo con líneas de financiación a corto (como las pólizas, el descuento o el factoring). Se deben aprovechar las líneas de financiación pública subvencionadas, siempre que sea posible (BEI, ICO, CDTI, Enisa, etc.).

  1. OPTIMIZAR LA FINANCIACION DEL ACTIVO CIRCULANTE

Se deben contratar líneas comerciales de anticipo de cobros, ligadas a la facturación. Dichas líneas de anticipo sobre la facturación pueden ser:

  • Con recurso: Si el cliente no paga, la deuda anticipada debemos pagarla nosotros: descuento comercial o factoring con recurso.
  • Sin recurso: El banco corre con el riesgo de impago: factoring sin recurso.

Hay que ver qué prima pagamos si optamos por el factoring sin recurso, en comparación con la opción de una línea con recurso, y evaluar cuál es mejor opción en función del riesgo que estimemos que corremos con los clientes que estamos financiando. A mayor riesgo, mayor coste, pero hemos de juzgar si ese sobrecoste es proporcional al riesgo o no.

  1. ARBITRAR ENTRE LINEAS PARA OPTAR POR LA LINEA MAS BARATA EN CADA MOMENTO

Cada vez que debamos usar alguna línea de financiación hemos de preguntarnos si es la opción más barata. Por ejemplo, si comparamos el factoring y la cuenta de crédito, ¿cuál me ofrece un menor tipo de interés?

Debemos hacerlo sin tener en consideración los costes fijos que podamos estar pagando, como por ejemplo una comisión del 0.4% sobre toda la facturación entregada al banco en la línea de factoring, o una comisión de apertura del 1% del límite de crédito concedido, en la póliza de crédito.

  1. GESTIONAR CENTRALIZADAMENTE LAS SOCIEDADES QUE CONFORMEN UN GRUPO DE EMPRESAS

Tanto desde el punto de vista de negociación bancaria como desde el punto de vista de gestión de la posición de tesorería, en los grupos de empresa no tiene ningún sentido que las condiciones de una sociedad del grupo sean distintas de otra. O que una sociedad tenga tesorería ociosa o líneas de financiación más baratas inutilizadas y otra esté financiándose más caro.

Incluso hay que plantearse si no es más eficiente que toda la operativa bancaria se concentre en una sociedad (normalmente la holding) y ésta centralice todos los cobros y pagos.

  1. OPTIMIZAR LAS OPCIONES DE COBRO Y PAGO DE CLIENTES Y PROVEEDORES

Es obvio que hay que tratar de negociar los plazos de cobro más cortos posibles con los clientes y más largos posibles con los proveedores y acreedores, pero, además, hay que estar atentos a las necesidades financieras de unos y otros. No es lo mismo si el cliente o el proveedor nada en ríos de tesorería que si está ahogado por falta de fondos.

Proveedores

Hay que aprovechar las condiciones de pronto pago ventajosas que podamos negociar con los proveedores.

Habrá proveedores que nos propondrán descuentos por pronto pago (dto. p.p.) muy altos, que nos puede interesar aceptar, siempre que la financiación adicional que debamos tomar para hacer ese pago adelantado nos cueste mucho menos.

Por otro lado, siempre que podamos nos interesará a ayudar a nuestros proveedores a financiar las facturas que tengan pendientes de cobro con nosotros. Incluso negociando con nuestros bancos que les den alguna línea de crédito. Por ejemplo un factoring. Es una gestión buena para todos: nuestros proveedores, nuestros bancos, e indirectamente para nosotros, porque contentamos a ambos y de un modo u otro podremos aprovecharnos.

También podemos directamente negociar una línea de financiación específica de pagos anticipados a proveedores que nos permita pagar a éstos con un buen descuento p.p., desde luego netamente superior al coste de la financiación.

Clientes

Hay que estar atentos a si algún cliente nos ofrece un dto. p.p. (por que le paguemos anticipadamente respecto al vencimiento), que supone una tasa de rentabilidad superior a nuestro coste de financiación, y si nos interesa acogernos. Suelen ser clientes pymes, que están mal de liquidez y a tope de financiación, porque con las grandes empresas no suele ser así, y por tanto no ofrecen dtos. p.p., o si lo hacen es a tasas muy bajas.

  1. Pedro dice:

    Magnífico el artículo! Me podría recomendar algún manual de consulta donde aprender y estudiar todos estos trucos para gestionar la tesorería de la empresa. Un libro complementario a su manual de Tesorería.

    Gracias y saludos.

  2. pacolopez dice:

    No me viene a la cabeza ningún libro más en concreto, aparte de mi libro, editado por Libros de Cabecera La gestión de la tesorería, en qué consiste y cómo debe abordarse, que es una edición actualizada del Manual del Cash Management que publiqué en Deusto hace años. Puedes encontrarlo en http://www.librosdecabecera.com
    Un saludo.

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