Contabilidad y fiscalidad

Crecimiento o rentabilidad: La clave de todo es generar margen de contribución positivo

Continuamente me encuentro con empresarios que se cuestionan si deben optar por el crecimiento o por la rentabilidad. Es normal, porque todas las empresas se mueven siempre en esa dicotomía.

Gestionar una empresa es elegir entre crecimiento o rentabilidad. Esa es la decisión principal. Y normalmente no es escoger blanco o negro, sino en qué medida se opta por una combinación de uno y otro. Todos querríamos crecer (aumentar nuestra cifra de ventas) y ser cada vez más rentables. Pero son vasos comunicantes: si se opta por crecer, normalmente es a costa de una menor rentabilidad (más gastos, política de precios más agresiva, inversiones en marketing, etc.); y si se opta por la rentabilidad se suele sacrificar el crecimiento (evitar los clientes y productos con menos margen, recortar gastos, etc.).

Lo normal y prudente es que las empresas intercalen períodos de crecimiento con momentos de rentabilidad. Es como conducir un coche: hay momentos en que aprieto el gas y momentos en que aflojo. Para crecer hay que tener gasolina (capital). Cuando ese crecimiento me lanza a otra dimensión (y se me acaba el combustible, el capital), debo aflojar y adaptarme a ese nuevo estadio.

Optar por crecer es optar por arriesgarse, pero NINGUNA EMPRESA PUEDE RENUNCIAR TOTALMENTE AL CRECIMIENTO. La empresa que decide no crecer, aunque no lo crea, empieza a morir lentamente. Y más en los tiempos que corren. Crecer es obligado. La gran cuestión es cómo, en qué, con qué ambición, y sobre todo, con qué recursos. No es lo mismo hacerlo con recursos propios (generados en la fase de rentabilidad anterior) que con recursos ajenos; hacerlo apalancado en exceso (con una excesiva proporción de recursos ajenos) es muy arriesgado. Muchas empresas se han quedado en la cuneta por no respetar esta regla.

Pero, en el otro extremo, TAMPOCO SE PUEDE RENUNCIAR TOTALMENTE A LA RENTABILIDAD. Las empresas tecnológicas, las startups, se habían acostumbrado a eso, porque encontraban socios capitalistas deslumbrados por sus magníficas presentaciones (y un poco avariciosos, y ya sabemos que la caricia rompe el saco) pero parece que esa época se acabó. Los inversores han dicho basta, y si no ven clara la rentabilidad en un futuro cercano, al menos en una parte del negocio (un producto, un país, al menos), ya no ponen su dinero tan fácil. El caso de WeWork ha sido, quizás, el ejemplo que ha despertado las conciencias.

¿Cuál es la solución? Pues teóricamente muy fácil: EL CRECIMIENTO CON RENTABILIDAD. Es decir, acompasar crecimiento con rentabilidad. Crecer a partir de demostrar (en un producto, en un país…) que se tiene un modelo de negocio rentable. Y crecer a la velocidad que permitan los recursos de los que se pueda disponer. Para empezar, de los recursos proporcionados por la parte del negocio que es rentable, y si se quiere ir más rápido (se necesita más combustible para apretar más el acelerador),  de los recursos que estén dispuestos a inyectar los accionistas o inversores externos. ¡Pero no ponerse a crecer hasta que no se aseguren esos recursos!

Es obvio decir que los recursos financieros llegarán con más facilidad si la empresa demuestra que es rentable en algunas áreas de su negocio.

En fin, no me quiero extender, porque es un tema que da para mucho, pero animo a mis lectores a que aporten sus ideas respecto a este controvertido asunto.

¿Será la puntilla para General Electric?

Leo hoy que hay un analista norteamericano que defiende en un informe que la contabilidad de GE es un fraude. Al hacerse público la cotización de la compañía ha caído un 15%.

El analista no es un cualquiera; es quien destapó el fraude de Madoff.

¿Será cierto? De ser así, ¿será la puntilla para GE?

La diferencia entre quebrar o relanzar es la contabilidad

Estos día he leido en la prensa la historia de la cadena de tiendas de electrodomésticos Miró. El gerente actual, que la ha sacado de la quiebra, comentaba que al hacerse cargo del negocio se sorprendió de que no se llevaba una cuenta de resultados por tienda.

¿Cómo es posible que alguien tenga un negocio de venta de lo que sea, con una cadena de tiendas, y no sepa cuánto gana o pierde en cada una de ellas? Pues eso pasa en España en pleno siglo XXI. Parece mentira, pero es así. El resultado ya lo sabemos: un negocio floreciente que se va a pique en cuanto hay que «hilar un poco fino».

Aquí lo fácil es la contabilidad «del gancho» o sólo orientada a cumplir con lo imprescindible: declarar (lo mínimo, eso sí) a Hacienda…

El resultado: un país pobre y miserable en el que se dilapidan muchos esfuerzos y en el que hacer empresa, y sobre todo hacer gran empresa, es trabajo de titanes.

Del beneficio a la caja (y 6): Conclusión

En resumen, pues, para gestionar hay que disponer de los cuatro instrumentos siguientes, al menos con la frecuencia que citamos a continuación:

  1. Desde principios de año, unos Presupuestos del ejercicio, que incluyan:
    • Cuenta de Resultados del ejercicio
    • Balance estimado a finales del ejercicio
    • Presupuesto de Tesorería del ejercicio
  2. Cada trimestre (idealmente cada mes) la Cuenta de Resultados, para saber el beneficio y el cash flow que se está generando.
  3. Cada semestre (idealmente cada trimestre) el Balance, comparado con el Balance al final del ejercicio anterior, para saber qué recursos financieros está requiriendo el negocio y cómo se están financiando.
  4. Cada mes la Previsión de Tesorería, con visión a tres meses, para mantener controlada la tesorería.

En fin, espero que esta serie aporte mi pequeño grano de arena a la comprensión del negocio por parte de los empresarios, y les inspire a mejorar su cuadro de mando.

Del beneficio a la caja (5): la Previsión de Tesorería

Es el cuarto elemento, y el más dinámico. Es el GPS del empresario. Es como un radar que rastrea el horizonte y avisa al empresario-piloto del peligro más próximo.

Se trata de la Previsión de Tesorería, un documento a preparar cada mes (o cada 15 días) partiendo del saldo de tesorería del momento y encolumnando por días, o semanas, o quincenas, normalmente a tres meses vista, los cobros y pagos que se prevean por todos los conceptos. Permite anticipar cómo va a evolucionar las tesorería y así tomar medidas concretas antes de que eso ocurra y antes de que se agote la caja y la empresa deje de cumplir con sus obligaciones.

Del beneficio a la caja (4): los Presupuestos

Aparte de tener la Cuenta de Resultados y el Balance para mirar al pasado, hay que tratar de anticipar el futuro. cada ejercicio hay que tratar de estimar que nos va a deparar, para hacernos una composición de lugar y anticiparnos a cualquier desajuste.

Aunque hacerlo no es fácil y exige un esfuerzo y el apoyo de un profesional de las finanzas, es muy recomendable hacer cada año un Presupuesto Anual que incluya, a ser posible, tres elementos:

  1. La Cuenta de Resultados (CR) prevista para el ejercicio, de la que podamos deducir el cash flow que podemos generar.
  2. El balance previsto a final del ejercicio, que anticipe:
    • la inversión que se planea realizar
    • el incremento del Capital de Trabajo neto que sea esperable
    • la evolución de la deuda bancaria y financiera, a partir de los vencimientos o renovaciones previstos
    • la propia evolución de la tesorería
  3. El Presupuesto de Tesorería del ejercicio, que cuadre con la CR y el Balance previstos y explique la evolución de la tesorería desde la perspectiva de los cobros y pagos previstos en el ejercicio.

Armado con los Presupuestos y con la CR y el Balance, el empresario puede ya hacer frente al duro camino anual.

Pero aún puede disponer de algo más: su GPS. Veámoslo en el 5º post.

Del beneficio a la caja (3): el Balance

¿Dónde puede saber el empresario si sus necesidades de capital en el período han crecido o no, quizás comiéndose el cash flow que haya generado el negocio? Pues a algo que está ya inventado, pero que pocos empresarios se miran con atención: el balance.

En el mismo, si lo compara con el del inicio del período analizado, verá cuál ha sido la evolución del capital invertido en su empresa y en qué conceptos se ha plasmado:

  • En el aumento del inmovilizado (lo que ahora llaman los contables el «activo no corriente»); es decir, en las compras que haya realizado de:
    • Activos tangibles: edificios, maquinaria, terrenos, instalaciones, vehículos, utensilios, etc.
    • Activos intangibles: participaciones en sociedades, fianzas, I+D activado, patentes, préstamos a terceros, etc.
  • En el aumento del capital de trabajo neto, que es el resultado de sumar el valor del inventario y los saldos pendientes de cobro de clientes y de otros deudores (por ejemplo Hacienda), y de restarle al resultado los saldos pendientes de pago a proveedores y a otros acreedores (como Hacienda o la Seguridad Social). Seguro que su contable sabe calcularlo. Aunque es muy fácil hacerlo si dispone de los balances a inicio y final del período.

Si en el período se han invertido en inmovilizado 150.000€ y el capital de trabajo neto ha crecido en 50.000€ más, entonces su empresa necesita 200.000€ más, que si ni los accionistas ni los bancos los han financiado, pues se comen el cash flow (los 130.000€) y 70.000€ más de la caja (si es que había suficiente).

¿Cómo juegan los bancos? Pues los bancos (u otros posibles financiadores) son un elemento regulador de la liquidez. Pueden financiarnos el aumento de necesidades de capital que hemos experimentado en el período (los 200.000€ del ejemplo) y entonces todo nuestro cash flow acabará en la caja, o pueden hacerlo en parte. O pueden no financiarnos nada. E incluso pueden echar más leña al fuego y exigirnos la devolución de toda o parte de la financiación anterior que nos hubieran dado. Eso es, de hecho, lo que les pasa a muchas empresas en épocas de crisis.

¿Cómo afrontar esas crisis? ¿Cómo reducir la dependencia de la banca en general? Pues sólo hay dos vías:

  • Reducir las necesidades de capital:
    • Haciendo menos inversiones
    • Vendiendo activos
    • Reduciendo el Capital de Trabajo neto (reduciendo stocks, por ejemplo)
  • Aumentar los recursos propios:
    • Aumentando beneficios (es obvio)
    • No repartiendo dividendos
    • Poniendo los socios más capital
    • Incorporando capital de nuevos socios

Pero bueno, ya tenemos la Cuenta de Resultados y el Balance. ¿Qué más necesitamos? Hacer unos Presupuestos Anuales. Veámoslo en el siguiente post.

Del beneficio a la caja (2): la Cuenta de Resultados

Es obvio que los beneficios nos generan más tesorería y las pérdidas nos la quitan, pero ¿que beneficios hemos de mirar? La respuesta es sencilla: los beneficios después de impuestos (BDI). ¿Y ya basta? Pues no. Realmente hay que mirar al cash flow generado en el período que estemos considerando (normalmente un año, pero mejor un semestre, trimestre o mes). ¿Y cuál es el cash flow generado en el período? Pues sencillamente la suma del BDI más las amortizaciones que se descontaron del beneficio en el período.

Supongamos una empresa que tuvo un BDI de 100.000€ y sumando las amortizaciones realizadas (30.000€), un cash flow de 130.000€

¿Van a ir todos esos 130.000€ a caja? ¿Va a aumentar la caja en 130.000€? Normalmente no, porque además del cash flow generado por las operaciones, cada ejercicio la caja ha de hacer frente al aumento de las necesidades de capital que resulte de la evolución del negocio. Y si ese período los capitales necesarios aumentan en 200.000€, por ejemplo, entonces la caja no sólo no aumentará en 130.000€ sino que disminuirá en 70.000€ (200.000-130.000). Y si no hay 70.000€ en caja, habrá que buscar a alguien que los ponga. Pero eso iremos viéndolo en los siguientes post.

¡Ah! Por cierto, si su empresa tiene suerte o habilidad para hacer que las necesidades de capital en el ejercicio no sólo no aumenten sino que disminuyan, entonces no sólo los 130.000€ de cash flow irán a aumentar la caja sino que ésta aumentará también en el importe de esa disminución de las necesidades de capital. Para entendernos, sería cómo si el capital sobrante se devolviera a la caja.

Del beneficio a la caja (1)

Hace unos días le prometí a un lector de este blog que trataría de ampliar el tema de cómo gestionar una empresa (una pyme) mirando a la vez el beneficio y la caja. Voy a tratar de hacerlo esta tarde de sábado que tengo un rato tranquilo.

Todo el que sigue mis libros y artículos sabe que siempre insisto en que sin generación de caja una empresa no vale nada. Cualquier empresario me dará la razón enseguida. Pero son pocos los empresarios que tienen un verdadero control de su caja. Algunos tampoco lo tienen de su beneficio, que es por donde hay que empezar.

Pero voy a tratar de explicarlo de la forma más sencilla posible (creo que en mi libro La empresa explicada de forma sencilla ya incluyo una explicación de los conceptos que voy a  desarrollar aquí).

Gestionar una empresa es como conducir un automóvil, y cada año es como hacer una carrera, un raid como el Dakar que estamos viendo estos días por tierras de Sudamérica. El piloto (el empresario, el gerente, de esa pyme) debe conducir atento a indicadores:

  1. La velocidad, que es el beneficio, que lo encontrará en la Cuenta de Resultados.
  2. El consumo de recursos, que lo encontrará en el Balance.
  3. El plan de viaje, el road book, que es lo que representa el Presupuesto Anual
  4. El GPS, para ver los obstáculos más cercanos y poder salvarlos, que sería el equivalente a la Previsión de Tesorería

¿Dispone usted, querido lector, de estos cuatro elementos para gestionar su empresa?

Vamos a desarrollar cada uno de ellos en sendos post a continuación.

Del beneficio a la caja

Muchos pequeños empresarios me preguntan porqué sus beneficios anuales no se reflejan en un incremento de su tesorería. Es algo relativamente complejo de explicar, pero voy a intentarlo.

Si hubiéramos de resumirlo, podríamos decir que la Caja (la liquidez de una empresa) no sólo evoluciona de acuerdo a cómo evoluciona el beneficio, sino que responde a la evolución de otros componentes del balance, como son, básicamente:

– La inversión que se haya hecho en Activos Fijos (maquinaria, utillajes, vehículos, etc.)

– El incremento o decremento que haya experimentado el Capital Circulante

En las pymes el principal culpable de que la Caja no evolucione igual que el beneficio suele ser el Capital de Trabajo o Capital Circulante.

¿Qué es el Capital Circulante? Pues es el resultado de sumar el total de cuentas pendientes de cobrar de los clientes y deudores, más el valor de los inventarios menos el total de cuentas a pagar a proveedores y acreedores. Si usted calcula esa cifra a principios de año y la vuelve a calcular a finales de año, y las compara, puede ocurrir que el beneficio hayan sido 3.000€ pero el Capital de Trabajo haya crecido también en 3.000€ por lo que en la Caja no se vean los beneficios. Podríamos decir que “se los ha comido el Capital Circulante”.