Contabilidad y fiscalidad

¿Se salvará el segundo semestre de la crisis del COVID19?

Creo que el mundo no puede permitirse que la crisis del COVID19 se extienda más allá del 30 de junio. Nos quedan tres meses por delante.

Si fuera así, el fracaso sanitario, social y económico sería de proporciones catastróficas.

No me refiero a que podamos olvidarnos del coronavirus, sino a que regresemos a un estado de normalidad sanitaria, social y económica, dentro de la anormalidad que supone que tengamos un virus tan desconocido y letal como este entre nosotros. Y hablo del mundo de una forma global, no de todos los países por igual.

Y asumo que después de volver a la normalidad tendremos que seguir atentos a que el virus no se vuelva a reproducir masivamente y que la ola de contagios no vuelva a descontrolarse. Pero lo importante es que volvamos a poder salir de casa e ir a trabajar como lo veníamos haciendo, de manera que la vida vuela, como digo a la normalidad, o al menos a una cierta normalidad.

¿Cuál es la situación actual? ¿Podemos pensar que eso sea posible? La verdad es que no lo sé, y lo peor es que no creo que lo sepa nadie. Pero voy a tratar de entender y de compartir con mis lectores mi visión de la situación.

Yo me hago un cuadro global de la evolución de la lucha contra el COVID separando el mundo en cuatro bloques, y calificando en cada uno de ellos la evolución de esa batalla en un rango de 1 a 10 en el que 1 es que está en su inicio, y 10 que se ha logrado la victoria. La puntuación es puramente subjetiva, pero creo que sirve para tener un referente.

Estos son los 4 bloques, ordenados según su avance en el proceso, y la puntuación que les asigno:

  1. Asia: 7/10
  2. Europa: 5/10
  3. Norteamérica: 3/10
  4. Hemisferio Sur: 1/10

Cuando el mundo pueda decir que ha superado la crisis, deberíamos tener una puntuación global de 40 (10×4), pero ahora la tenemos de 16, si sumamos los 4 bloques. Es decir, estamos a 16 sobre 40, que quiere decir que no estamos ni a la mitad del camino.

Asia es la más avanzada, pero aún no ha salido del todo (7)

En China alardean de haber superado la crisis, pero las noticias no son del todo claras. La OMS avisa de que en Asia no se puede dar por superada la pandemia. A pesar de que la situación es la mejor de los cuatro bloques, tanto porque empezaron a combatirlo antes (no en vano el virus surgió de China) sino porque han sido más efectivos en su gestión (destacando el caso de Corea del Sur, done, no obstante, siguen habiendo 100 casos diarios de contagios).

Europa está batallando, con algunos brotes verdes (5)

La situación difiere bastante entre países, pero se puede resumir en 3 estadios:

  • Los que están sufriendo la batalla más cruel: Italia y España, con miles de muertos, que parece que ya han superado el pico de contagios y van de baja. Eso sí, a costa de una crisis económica y, si el confinamiento y la parálisis se alargan más allá de Abril, una crisis social.
  • Los que, amparados en su fortaleza sanitaria, social y económica, le están plantando cara con cierto éxito: liderados por Alemania, incluye a Holanda, Suiza, Austria y los Países Bajos. Pero ni mucho menos la han vencido.
  • Los que no se lo tomaban en serio y están reaccionando tarde: Gran Bretaña y Rusia, ambas con poder suficiente como para plantar cara, y en ello confiamos.

Quedan fuera de mi radar los países del Este, que confío que sigan el ejemplo de los demás y ataquen el problema con firmeza.

Confío en que Europa sea capaz de llegar al 30 de junio en un entorno de normalidad, y que el segundo semestre pueda recuperar el pulso económico y social, aunque manteniendo la atención sanitaria. Probablemente se producirá un cambio de hábitos sanitarios, y las mascarillas y guantes estarán al orden del día, y la gente evitará situaciones de contagio. El lavado de manos se generalizará.

Norteamérica está empezando la lucha (3)

En un ejercicio absurdo de machismo patriótico, el presidente de Estados Unidos ha estado ninguneando el COVI19, y las consecuencias las está pagando su país. Los contagios están en curva ascendente, y el número de fallecidos está por ver. Sin duda va a poner a prueba el sistema sanitario yanqui. No obstante, confiemos en la capacidad enorme de un país que ha demostrado de sobras desde su nacimiento su capacidad de hacer frente a los grandes retos. El mundo no puede funcionar si EEUU no funciona. ¿Serán capaces de ganar la batalla en solo 3 meses? Esperemos que sí.

De los otros dos países del subcontinente, Canadá no me preocupa, dadas sus características poblacionales y su capacidad económica. México sí que es más preocupante, pero confiemos en que su gobierno sea capaz de hacer frente a la pandemia. Probablemente de los grandes países es el que tenga más dificultades para ganar la batalla antes del 30 de junio.

Centroamérica y Caribe no los tengo en el radar, pero confío en que sus gobiernos sean conscientes del problema y sepan hacerle frente. No será fácil dada la debilidad de la estructura social económica de algunos de los países centroamericanos.ç

En definitiva, el papel relevante en este bloque lo tiene EEUU, que junto con Canadá deben liderar la lucha y la victoria, y ayudar, por su propio interés, a los demás países, y sobre todo a México.

Hemisferio Sur (1)

Le pongo un 1 porque todos son ya conscientes del problema, y le están empezando a poner solución, pero la mayoría está muy al inicio. Confío en Australia, Nueva Zelanda y en menor medida en Sudáfrica, pero me asustan dos macropaíses: India y Brasil.

Las condiciones poblacionales y económicas de India pueden hacer de ella un polvorín con el coronavirus. ¿Serás suficientes las medidas que pueda tomar su gobierno? Para mi son una gran incógnita y una gran preocupación. Es el país más poblado del mundo.

En cuanto a Brasil, es un gran país, capaz de lo mejor y de lo peor, y me da miedo que su histriónico presidente saque lo peor del país, y ello agrave la pandemia y la crisis. También son, para mí, una incógnita y una preocupación.

El resto de países están empezando a hacer lo que pueden contra este virus maligno. Espero que sigan las lecciones que surgen de los países que lo han experimentado antes que ellos. Y que se lo tomen en serio. Las estrictiras sociales y económicas de muchos de ellos son muy débiles. ¡Sobre todo en África! Aunque también en países que ya arrastraban una crisis: Venezuela, Iraq, Siria, y muchos países africanos.

En resumidas cuentas, sería un milagro si la situación en este bloque se normaliza en tres meses.

Conclusión

Yo quiero ser optimista, pero no va a ser fácil. Recemos por que los avances médicos nos ayuden para que sea posible. Mientras tanto a mi y muchas personas en todo el mundo, solo nos queda cumplir con las recomendaciones de confinamiento y confiar en nuestros sanitarios y en nuestros gobernantes.

La humanidad unida podrá vender en esta Cuarta Guerra Mundial, que gracias a Dios no es entre nosotros sino contra un enemigo invisible. Confiemos en que se el primero y el último.

 

 

Llega la criptodivisa china: esto ahora va en serio

Se ha hablado mucho de la moneda digital que quiere (o mejor dicho quería) lanzar Facebook: la lybra. Parece que el proyecto no tiene visos de salir adelante. La cuestión principal que la ha frenado es, probablemente, el hecho de que estuviera soportada por una compañía privada, por muy grande e influyente que sea.

Pero ahora parece que la cosa ya va más en serio, como no podía ser de otra manera: los bancos centrales (aquellos que soportan sus propias divisas) han tomado cartas en el asunto y se disponen a lanzar las versiones digitales de sus divisas.

El primer caso del que yo tengo noticia, es el de China (palabras mayores). China parece que tras 5 años de preparación va a lanzar en 2020 el cryptoyuan. Estará soportado por el banco central chino, el Banco del Pueblo; y su desarrollo será seguramente meteórico, gracias al uso extendido del pago digital en el país, gracias a aplicaciones como Alipay o WeChat Pay, que ya tienen cientos de millones de usuarios.

También leo que Singapur tiene un proyecto similar muy avanzado. Y seguro que hay más casos, que yo ahora mismo desconozco.

La llegada de las divisas virtuales supondrá, sin duda, una revolución en el ámbito bancario, financiero e incluso político. Las consecuencias no soy capaz de adivinarlas ahora mismo, pero intuyo que serán muy importantes. Y me imagino que las habrá positivas (eliminación del dinero negro y del blanqueo, por ejemplo), pero también negativas.

Por ejemplo: ¿acabarán con el dinero físico? ¿qué sentido tendrán las reservas de los bancos centrales? ¿cómo se comportarán los precios de las divisas? ¿qué papel jugará la banca privada en todo ello?

Estamos, sin duda, ante el comienzo de una nueva era.

Crecimiento o rentabilidad: La clave de todo es generar margen de contribución positivo

Continuamente me encuentro con empresarios que se cuestionan si deben optar por el crecimiento o por la rentabilidad. Es normal, porque todas las empresas se mueven siempre en esa dicotomía.

Gestionar una empresa es elegir entre crecimiento o rentabilidad. Esa es la decisión principal. Y normalmente no es escoger blanco o negro, sino en qué medida se opta por una combinación de uno y otro. Todos querríamos crecer (aumentar nuestra cifra de ventas) y ser cada vez más rentables. Pero son vasos comunicantes: si se opta por crecer, normalmente es a costa de una menor rentabilidad (más gastos, política de precios más agresiva, inversiones en marketing, etc.); y si se opta por la rentabilidad se suele sacrificar el crecimiento (evitar los clientes y productos con menos margen, recortar gastos, etc.).

Lo normal y prudente es que las empresas intercalen períodos de crecimiento con momentos de rentabilidad. Es como conducir un coche: hay momentos en que aprieto el gas y momentos en que aflojo. Para crecer hay que tener gasolina (capital). Cuando ese crecimiento me lanza a otra dimensión (y se me acaba el combustible, el capital), debo aflojar y adaptarme a ese nuevo estadio.

Optar por crecer es optar por arriesgarse, pero NINGUNA EMPRESA PUEDE RENUNCIAR TOTALMENTE AL CRECIMIENTO. La empresa que decide no crecer, aunque no lo crea, empieza a morir lentamente. Y más en los tiempos que corren. Crecer es obligado. La gran cuestión es cómo, en qué, con qué ambición, y sobre todo, con qué recursos. No es lo mismo hacerlo con recursos propios (generados en la fase de rentabilidad anterior) que con recursos ajenos; hacerlo apalancado en exceso (con una excesiva proporción de recursos ajenos) es muy arriesgado. Muchas empresas se han quedado en la cuneta por no respetar esta regla.

Pero, en el otro extremo, TAMPOCO SE PUEDE RENUNCIAR TOTALMENTE A LA RENTABILIDAD. Las empresas tecnológicas, las startups, se habían acostumbrado a eso, porque encontraban socios capitalistas deslumbrados por sus magníficas presentaciones (y un poco avariciosos, y ya sabemos que la caricia rompe el saco) pero parece que esa época se acabó. Los inversores han dicho basta, y si no ven clara la rentabilidad en un futuro cercano, al menos en una parte del negocio (un producto, un país, al menos), ya no ponen su dinero tan fácil. El caso de WeWork ha sido, quizás, el ejemplo que ha despertado las conciencias.

¿Cuál es la solución? Pues teóricamente muy fácil: EL CRECIMIENTO CON RENTABILIDAD. Es decir, acompasar crecimiento con rentabilidad. Crecer a partir de demostrar (en un producto, en un país…) que se tiene un modelo de negocio rentable. Y crecer a la velocidad que permitan los recursos de los que se pueda disponer. Para empezar, de los recursos proporcionados por la parte del negocio que es rentable, y si se quiere ir más rápido (se necesita más combustible para apretar más el acelerador),  de los recursos que estén dispuestos a inyectar los accionistas o inversores externos. ¡Pero no ponerse a crecer hasta que no se aseguren esos recursos!

Es obvio decir que los recursos financieros llegarán con más facilidad si la empresa demuestra que es rentable en algunas áreas de su negocio.

En fin, no me quiero extender, porque es un tema que da para mucho, pero animo a mis lectores a que aporten sus ideas respecto a este controvertido asunto.

¿Será la puntilla para General Electric?

Leo hoy que hay un analista norteamericano que defiende en un informe que la contabilidad de GE es un fraude. Al hacerse público la cotización de la compañía ha caído un 15%.

El analista no es un cualquiera; es quien destapó el fraude de Madoff.

¿Será cierto? De ser así, ¿será la puntilla para GE?

La diferencia entre quebrar o relanzar es la contabilidad

Estos día he leido en la prensa la historia de la cadena de tiendas de electrodomésticos Miró. El gerente actual, que la ha sacado de la quiebra, comentaba que al hacerse cargo del negocio se sorprendió de que no se llevaba una cuenta de resultados por tienda.

¿Cómo es posible que alguien tenga un negocio de venta de lo que sea, con una cadena de tiendas, y no sepa cuánto gana o pierde en cada una de ellas? Pues eso pasa en España en pleno siglo XXI. Parece mentira, pero es así. El resultado ya lo sabemos: un negocio floreciente que se va a pique en cuanto hay que «hilar un poco fino».

Aquí lo fácil es la contabilidad «del gancho» o sólo orientada a cumplir con lo imprescindible: declarar (lo mínimo, eso sí) a Hacienda…

El resultado: un país pobre y miserable en el que se dilapidan muchos esfuerzos y en el que hacer empresa, y sobre todo hacer gran empresa, es trabajo de titanes.

Del beneficio a la caja (y 6): Conclusión

En resumen, pues, para gestionar hay que disponer de los cuatro instrumentos siguientes, al menos con la frecuencia que citamos a continuación:

  1. Desde principios de año, unos Presupuestos del ejercicio, que incluyan:
    • Cuenta de Resultados del ejercicio
    • Balance estimado a finales del ejercicio
    • Presupuesto de Tesorería del ejercicio
  2. Cada trimestre (idealmente cada mes) la Cuenta de Resultados, para saber el beneficio y el cash flow que se está generando.
  3. Cada semestre (idealmente cada trimestre) el Balance, comparado con el Balance al final del ejercicio anterior, para saber qué recursos financieros está requiriendo el negocio y cómo se están financiando.
  4. Cada mes la Previsión de Tesorería, con visión a tres meses, para mantener controlada la tesorería.

En fin, espero que esta serie aporte mi pequeño grano de arena a la comprensión del negocio por parte de los empresarios, y les inspire a mejorar su cuadro de mando.

Del beneficio a la caja (5): la Previsión de Tesorería

Es el cuarto elemento, y el más dinámico. Es el GPS del empresario. Es como un radar que rastrea el horizonte y avisa al empresario-piloto del peligro más próximo.

Se trata de la Previsión de Tesorería, un documento a preparar cada mes (o cada 15 días) partiendo del saldo de tesorería del momento y encolumnando por días, o semanas, o quincenas, normalmente a tres meses vista, los cobros y pagos que se prevean por todos los conceptos. Permite anticipar cómo va a evolucionar las tesorería y así tomar medidas concretas antes de que eso ocurra y antes de que se agote la caja y la empresa deje de cumplir con sus obligaciones.

Del beneficio a la caja (4): los Presupuestos

Aparte de tener la Cuenta de Resultados y el Balance para mirar al pasado, hay que tratar de anticipar el futuro. cada ejercicio hay que tratar de estimar que nos va a deparar, para hacernos una composición de lugar y anticiparnos a cualquier desajuste.

Aunque hacerlo no es fácil y exige un esfuerzo y el apoyo de un profesional de las finanzas, es muy recomendable hacer cada año un Presupuesto Anual que incluya, a ser posible, tres elementos:

  1. La Cuenta de Resultados (CR) prevista para el ejercicio, de la que podamos deducir el cash flow que podemos generar.
  2. El balance previsto a final del ejercicio, que anticipe:
    • la inversión que se planea realizar
    • el incremento del Capital de Trabajo neto que sea esperable
    • la evolución de la deuda bancaria y financiera, a partir de los vencimientos o renovaciones previstos
    • la propia evolución de la tesorería
  3. El Presupuesto de Tesorería del ejercicio, que cuadre con la CR y el Balance previstos y explique la evolución de la tesorería desde la perspectiva de los cobros y pagos previstos en el ejercicio.

Armado con los Presupuestos y con la CR y el Balance, el empresario puede ya hacer frente al duro camino anual.

Pero aún puede disponer de algo más: su GPS. Veámoslo en el 5º post.

Del beneficio a la caja (3): el Balance

¿Dónde puede saber el empresario si sus necesidades de capital en el período han crecido o no, quizás comiéndose el cash flow que haya generado el negocio? Pues a algo que está ya inventado, pero que pocos empresarios se miran con atención: el balance.

En el mismo, si lo compara con el del inicio del período analizado, verá cuál ha sido la evolución del capital invertido en su empresa y en qué conceptos se ha plasmado:

  • En el aumento del inmovilizado (lo que ahora llaman los contables el «activo no corriente»); es decir, en las compras que haya realizado de:
    • Activos tangibles: edificios, maquinaria, terrenos, instalaciones, vehículos, utensilios, etc.
    • Activos intangibles: participaciones en sociedades, fianzas, I+D activado, patentes, préstamos a terceros, etc.
  • En el aumento del capital de trabajo neto, que es el resultado de sumar el valor del inventario y los saldos pendientes de cobro de clientes y de otros deudores (por ejemplo Hacienda), y de restarle al resultado los saldos pendientes de pago a proveedores y a otros acreedores (como Hacienda o la Seguridad Social). Seguro que su contable sabe calcularlo. Aunque es muy fácil hacerlo si dispone de los balances a inicio y final del período.

Si en el período se han invertido en inmovilizado 150.000€ y el capital de trabajo neto ha crecido en 50.000€ más, entonces su empresa necesita 200.000€ más, que si ni los accionistas ni los bancos los han financiado, pues se comen el cash flow (los 130.000€) y 70.000€ más de la caja (si es que había suficiente).

¿Cómo juegan los bancos? Pues los bancos (u otros posibles financiadores) son un elemento regulador de la liquidez. Pueden financiarnos el aumento de necesidades de capital que hemos experimentado en el período (los 200.000€ del ejemplo) y entonces todo nuestro cash flow acabará en la caja, o pueden hacerlo en parte. O pueden no financiarnos nada. E incluso pueden echar más leña al fuego y exigirnos la devolución de toda o parte de la financiación anterior que nos hubieran dado. Eso es, de hecho, lo que les pasa a muchas empresas en épocas de crisis.

¿Cómo afrontar esas crisis? ¿Cómo reducir la dependencia de la banca en general? Pues sólo hay dos vías:

  • Reducir las necesidades de capital:
    • Haciendo menos inversiones
    • Vendiendo activos
    • Reduciendo el Capital de Trabajo neto (reduciendo stocks, por ejemplo)
  • Aumentar los recursos propios:
    • Aumentando beneficios (es obvio)
    • No repartiendo dividendos
    • Poniendo los socios más capital
    • Incorporando capital de nuevos socios

Pero bueno, ya tenemos la Cuenta de Resultados y el Balance. ¿Qué más necesitamos? Hacer unos Presupuestos Anuales. Veámoslo en el siguiente post.

Del beneficio a la caja (2): la Cuenta de Resultados

Es obvio que los beneficios nos generan más tesorería y las pérdidas nos la quitan, pero ¿que beneficios hemos de mirar? La respuesta es sencilla: los beneficios después de impuestos (BDI). ¿Y ya basta? Pues no. Realmente hay que mirar al cash flow generado en el período que estemos considerando (normalmente un año, pero mejor un semestre, trimestre o mes). ¿Y cuál es el cash flow generado en el período? Pues sencillamente la suma del BDI más las amortizaciones que se descontaron del beneficio en el período.

Supongamos una empresa que tuvo un BDI de 100.000€ y sumando las amortizaciones realizadas (30.000€), un cash flow de 130.000€

¿Van a ir todos esos 130.000€ a caja? ¿Va a aumentar la caja en 130.000€? Normalmente no, porque además del cash flow generado por las operaciones, cada ejercicio la caja ha de hacer frente al aumento de las necesidades de capital que resulte de la evolución del negocio. Y si ese período los capitales necesarios aumentan en 200.000€, por ejemplo, entonces la caja no sólo no aumentará en 130.000€ sino que disminuirá en 70.000€ (200.000-130.000). Y si no hay 70.000€ en caja, habrá que buscar a alguien que los ponga. Pero eso iremos viéndolo en los siguientes post.

¡Ah! Por cierto, si su empresa tiene suerte o habilidad para hacer que las necesidades de capital en el ejercicio no sólo no aumenten sino que disminuyan, entonces no sólo los 130.000€ de cash flow irán a aumentar la caja sino que ésta aumentará también en el importe de esa disminución de las necesidades de capital. Para entendernos, sería cómo si el capital sobrante se devolviera a la caja.