Consultor y Abogado

Creo que 2009 es un año empresarialmente hablando en el que deben primar los presupuestos de supervivencia sobre los de rentabilidad. Hay que hacer un presupuesto de mínimos, un presupuesto de guerra.

Desde la perspectiva de los costes de personal, el punto de partida sólo puede ser la congelación de sueldos. Primar el mantenimiento de los puestos de trabajo.

Dicha congelación se puede compensar con una participación porcentual de los empleados en el beneficio que pueda conseguir obtenr la empresa en 2009, proporcional a la participación de cada empleado en el total de la masa salarial de 2009.

Es una idea. Yo la voya intentar aplicar en FraLucca Servicios de Administración S.L. (www.fralucca.com), la empresa que presido y dirijo.

Ayer viernes impartí una sesión de formación en el seminario de Gestión de Despachos Profesionales que organiza en Barcelona la Universidad Pompeu Fabra. Mi tena era la gestión económica de un despacho.

Expliqué a los asistentes cómo había que desglosar la cuenta de resultados de un despacho para que permitiera seguir el curso de los mismos, y ser realmente un instrumento de gestión. Pocos de ellos seguían las pautas que mencioné, aunque todos las compartían.

La mayoría de despachos, por ejemplo de abogados, han nacido de un abogado que se inicia en la práctica profesional independiente, y luego amplía su ámbito de actuación incorporando nuevos profesionales, hasta que en algún momento se convierte en una pequeña empresa.

Como profesional independiente individualizado, las necesidades de información relativa a los resultados del despacho son pocas. Casi todo se controla de forma directa e intuitiva. Cuando se amplía a varios profesionales, el socio o socios, responsables de los resultados, deben actuar como empresarios, y deben disponer de un cuadro de mando que les explique dónde ganan y dónde pierden, cual es la evolución de sus costes e ingresos, cómo se reparte el tiempo de su equipo profesional, etc. Y no sólo que se lo explique, sino que les permita, a través de una serie de indicadores, anticiparse a la detección de los problemas.

No es un cambio extraordinariamente costoso, pero exige ser abordado con firmeza y total apoyo de los socios.

Pocos  despachos lo hacen, pero quienes lo han hecho están preparados para sortear mejor las crisis y plantearse la diversificación o el crecimiento con mayores garantías.

Yo los animo a ello.

El punto de equilibrio es el nivel de negocio que alcanza una empresa cuando su resultado de explotación pasa de pérdidas a beneficios.

Cuando se arranca una nueva empresa, la cifra de pérdidas es proporcional al tiempo que tarda en llegar al punto de equilibrio. Y las pérdidas que el negocio acumule hasta llegar a los beneficios es un componente muy importante del capital necesario para que el negocio pueda tirar adelante.

El beneficio depende del coste de estructura y del margen bruto.

¿Cómo incidir en esos dos factores para acortar el plazo hasta alcanzar el punto de equilibrio?

Ante todo un mínimo coste fijo o de estructura.

Por otro lado, conseguir un máximo margen bruto, y hacerlo cuanto antes.

Para que el margen bruto sea el máximo hay que conseguir dos cosas:

1. Vender. Vender lo máximo posible, y lo antes posible.
2. Obtener el máximo margen bruto de las ventas.

Es de sentido común, pero conviene verlo en blanco y negro. Hay emprendedores que parecen no acabar de entenderlo.

Si las ventas no crecen lo previsto, o el margen es inferior al previsto, las pérdidas se eternizan, y a la nueva empresa se le acaba el capital. Así de fácil.

¿Cuál es el elemento primordial? La mayoría opina que las ventas. Yo no lo creo. Las ventas son importantes, pero más lo es el % de margen bruto que esas ventas generan.

Conseguir que las ventas que se realizan respeten el margen bruto previsto en el plan de negocio es, en mi opinión, el elemento esencial de todo start-up. A veces eso supone vender menos. Pero es mejor vender menos pero vender bien. El equipo directivo se ha de centrar en eso: vender lo máximo posible, pero hacerlo consiguiendo el % de margen bruto planeado.

Si se actúa así se aísla el problema en lo más importante: vender, vender, vender.

Plantear uno o más años vendiendo con márgenes por debajo del pretendido es pernicioso, porque crea un espejismo de crecimiento. Un crecimiento que no es sano. Los clientes pueden acostumbrarse a precios “ganga” que luego no acepten que se les aumenten, por ejemplo.

Luego lo primero es concretar a qué % de margen bruto se aspira en ese negocio que se inicia, luego viene hacer un plan de ventas, y por fin fijar la estructura que se cree que hará posible esas ventas y ese margen. Con todo ello tendremos el punto de equilibrio, y sabremos cuánto vanos a perder, y por tanto qué capital mínimo hemos de poner en la empresa.

Con un ejemplo: si creemos poder obtener un margen del 40% y nuestra estructura nos costará 50.000 euros al año, nuestro punto de equilibrio se sitúa en unas ventas de 125.000 euros anuales. Si esperamos vender 25.000 euros el primer año, 50.000 el segundo, 100.000 el tercero, y sólo el cuarto llegar a los 125.000, perderemos dinero en los tres primeros años, hasta acumular unas pérdidas de 80.000 euros. Si no ponemos un capital de 80.000 euros como mínimo, lo más probable es que nuestra empresa cierre antes de llegar a ganar dinero. Si no se consigue ese capital, o no se consigue recortar el plazo hasta alcanzar el punto de equilibrio, mejor no empezar el negocio.

Para las empresas que no requieren una inversión importante, o incluso que no necesitan apenas capital, como son por ejemplo las empresas de servicio, el ROCE no es un buen indicador, porque le falta el denominador: los Fondos Propios.

En esos casos hay que buscar otros indicadores de gestión.

Uno que se suele usar es el puro análisis de los márgenes de la cuenta de resultado, tanto el margen bruto, como el ratio de Beneficio Neto sobre Ventas o ingresos.

Pero yendo un poco más allá, y para no olvidar del todo el impacto del poco o mucho capital que se esté utilizando, se puede usar un concepto de Beneficio Diferencial, consistente en el Beneficio Neto (preferentemente después de impuestos), deducido el coste que resulte de aplicar una tasa de remuneración del capital a los Fondos Propios que utilice la empresa. Es lo que se conoce como Rentabilidad Diferencial.

Para aclararlo con un ejemplo: si tenemos una empresa con Fondos Propios por 150, que tiene una Ventas de 1.000, y un BDI de 75:

-        Rentabilidad clásica sobre Ventas:

BDI / Ventas = 75 / 1000 = 7,5%

-        Rentabilidad de los Fondos Propios (al 20%):

150 x 0,20 = 30

-        Beneficio Diferencial (BD):

75 – 30 = 45

-        Rentabilidad Diferencial:

BD / Ventas = 45 / 1000 = 4,5%

Hoy he estado en la presentación de un libro sobre Business Intelligence en ESADE. A la pregunta de si habían detectado que a las pymes les interesara el tema, el representante de Banesto, banco que patrocinaba la publicación, ha respondido que en las diversas reuniones y seminarios con pymes (de 20 a 40 empleados), el tema que más les han pedido ha sido el business intelligence; aunque luego ha matizado, “herramientas para manejar el negocio”, o algo así.
Creo no equivocarme si me atrevo a asegurar que la mayoría de las pymes no saben qué es el “business intelligence” (tampoco muchas grandes empresas, de ahí lo acertado del libro). Las pymes lo que quieren es saber realmente cuanto ganan y cuales son los índices básicos que le permiten diseccionar sus resultados, y comprender mejor la dinámica de su negocio o negocios.
Como ya he dicho alguna vez aquí, creo que la mayoría de pequeñas empresas no conocen no entienden su cuenta de resultados. Es algo claro y tremendo: las empresas no entienden el indicador básico del comportamiento de su negocio. Y si no lo entienden, difícilmente pueden manejarlo, y por tanto mejorarlo. eso explica porqué muchas empresas tienen problemas en momentos de recesión económica o cambios como el actual; porque gestionan por intuición.
Estoy tratando de recoger material para escribir un libro que quiero titular “Anatomía de la cuenta de resultados”. Cualquier aportación de los lectores de este blog será bien recibida.

En resumidas cuentas, una cuenta de resultados debería presentarse, al menos al acabar el ejercicio, de la forma que indico en un documento que he incorporado en el apartado de artículos de finanzas y control de esta web, con el titulo “Presentación de la cuenta de resultados”.
También he incorporado un documento que integra todos los artículos de esta serie sobre la cuenta de resultados, y lo he titulado “La cuenta de resultados: un instrumento de gestión”.

Otro dato a seguir a partir de la cuenta de resultados de cada año es el valor de la empresa. Una empresa bien gestionada va aumentando su valor año a año.
Una formula fácil de calculo del valor (ver mi libro Valoración de empresas: una introducción practica, editado en Deusto) es la que sigue:
VALOR = B / (R-g)
Siendo B el beneficio neto del año, R la tasa de rentabilidad que se entienda exigible al negocio de que se trate, y “g” la tasa de crecimiento perpetuo del beneficio que se prevea sostenible a futuro.
Un sencillo ejemplo.
Beneficio neto del año: 200.000 €
Tasa de rentabilidad exigible: 15%
Tasa de crecimiento esperada: 5%
VALOR = 200000/(0,20-0,05) = 2.000.000 €

Es recomendable seguir los índices que permiten saber si la empresa esta mejorando su productividad, o no esta haciéndolo.
Dos índices que recomiendo:
1) Ventas por empleado fijo
Si una empresa vende 2.000.000 € y tiene 20 empleados, vende (2.000.000/20) 100.000 € por empleado.
2) Margen por empleado fijo
3) Multiplicador de ventas por coste de personal fijo
4) Multiplicador de margen por coste de personal fijo

Veamos los cuatro índices en el ejemplo de una empresa cuya cuenta de resultados es como sigue:
Ventas 2.000.000 €
Costes directos 1.500.000
Margen bruto 500.000
Margen bruto 25%
Personal fijo 200.000 €
Nº de personas 10

1) Ventas por empleado: 200.000 €/empleado
2) Margen por empleado: 50.000 €/empleado
3) Multiplicador de ventas por coste de personal fijo: 10
4) Multiplicador de margen por coste de personal fijo: 2,5

Estos índices no dicen nada por si solos, pero tienen mucha importancia si se los sigue de un ejercicio a otro. En ese sentido, por ejemplo, el empresario debe vigilar que el aumento de plantilla, y el incremento de coste de la misma, se hagan en paralelo al incremento de ventas y margen.
Aumentar el personal no es algo malo en si mismo, como muchos empresarios piensan, si se consigue que ese aumento se traduzca en un aumento proporcional de ventas y márgenes.

Uno de los datos que pocos empresarios conocen de verdad es el punto de equilibrio de su negocio.
El punto de equilibrio (también conocido por break-even point) es la cifra de ventas a partir de la cual la empresa empieza a tener beneficios, y por debajo de la cual entra en perdidas.
Para cualquier empresario es una referencia a la hora de plantearse un nuevo año.
El punto de equilibrio es fácil de calcular, es el resultado de dividir el total de costes fijos anuales de la empresa por el margen bruto global de la suma de los negocios de la misma.
Un ejemplo:
Costes directos 400.000 €
Margen bruto 20%
Punto de equilibrio: 400/0,2 = 2.000.000 €

Muchos empresarios no le sacan partido a la contabilidad. Para ellos es solo un trámite. Apenas le dedican atención.
El contable, o el director administrativo, les suele presentar unas hojas, en general incomprensibles para el empresario, en las que le presenta la cuenta de pérdidas y ganancias. Es decir, la mayoría se limita a presentar el estado contable tal como lo imprime su sistema contable.
Presentado de ese modo, el mensaje al empresario suele ser muy simple: hemos vendido tanto, y el beneficio (o la pérdida) es tanto.
¿Le sirve eso al empresario?
Muy poco.
La cuenta de resultados, bien trabajada y bien presentada, podría decirle mucho mas.
Por ejemplo:
-Si las ventas son mayores o menores que el año pasado, y en que porcentaje han crecido o decrecido.
-Que productos o que tipos de clientes han supuesto mayores ventas, y cuales han crecido más.
-Que margen de beneficio han dado las ventas al deducirles los costes variables (lo que podemos llamar margen bruto).
-Que productos o clientes han dado más margen.
-Si su empresa es la suma de varios negocios, que margen le ha dado cada negocio.
-Si el margen ha sido superior o inferior al del año anterior o al previsto en los presupuestos.
-A cuanto han ascendido los costes fijos, y cuanto han crecido respecto al año anterior.
-Cual ha sido el EBITDA (en beneficio antes de intereses, impuestos, amortizaciones, provisiones y extraordinarios).
-Que margen representa el EBITDA respecto a los ingresos.
Pero hay mas información “oculta” en la cuenta de resultados. Vamos a analizarla en notas posteriores.
Veremos al menos tres temas más:
-el punto de equilibrio
-los ratios de medición