Cuenta de resultados

Renault, una inversión de libro

Renault ha registrado sus mayores pérdidas históricas. Se presentan como una combinación del impacto del coronavirus, de los malos resultados de su participada Nissan y, en general, del proceso salvaje de reconversión a la movilidad sostenible que está experimentando el sector. Todo eso es cierto, pero me da la impresión de que su nuevo presidente, el italiano y expresidente de Seat Luca di Meo, habrá tenido algo que ver en que se hayan cargado las tintas. Es algo muy típico que sucede cuando llega a la cúspide de una empresa un nuevo y ambicioso directivo. Se encuentra ante una situación complicada, en un momento en que los accionistas ya están mentalizados de que las cosas van mal, y el/ella aprovecha para limpiar la contabilidad a fondo.

Yo creo en Di Meo, que ha demostrado en Seat que sabe hacer bien las cosas. Estoy seguro de que desde aquí, en el fondo de la crisis, el nuevo presidente va a dar a los accionistas de Renault muy buenas alegrías en los próximos años.

Conviene recordar cómo se crea o destruye valor

Estos días me han recordado que se crea valor cuando el ROCE (el retorno sobre el capital empleado) es superior al WACC (para simplificar el coste del capital empleado). Aunque creo que es obvio, no está de más recordarlo. Y en especial en estos tiempos de crisis e incertidumbre.

El ROCE es el resultado de dividir el EBIT (el beneficio antes de intereses e impuestos) por la totalidad de capital que estamos empleando (la suma de los fondos propios más la deuda financiera). Y el WACC es el resultado de dividir el coste anual real y contabilizado de la deuda más el coste estimado de los fondos propios (lo que los inversores quieren obtener por el dinero que han invertido en la empresa) por la totalidad del capital empleado (fondos propios más deuda financiera).

Teniendo eso en cuenta, ¿cómo se crea valor? Pues básicamente por tres vías; por orden de importancia:

  1. Aumentando el EBIT
  2. Reduciendo el capital empleado (sean fondos propios o deuda)
  3. Reduciendo el coste de la deuda

Y ¿cómo se puede destruir valor en la crisis de la COVID? Pues impactando en los mismos tres factores:

  1. Reduciendo el EBIT
  2. Aumentando el capital empleado
  3. Aumentando el coste de le deuda

Son cosas obvias, pero me ha parecido que convenía recordarlas.

Aprendiendo de los errores del Circo del Sol

El Cirque du Soleil (CdS) está en dificultades financieras a causa del parón por el COVID19, según leo en El País (https://elpais.com/cultura/2020-05-30/circo-del-sol-del-esplendor-a-la-ruina-en-tan-solo-tres-meses.html)

Me hace pensar en tres enseñanzas que ningún directivo puede olvidar:

1. Que las empresas hay que gestionarlas observando el balance, no solo la cuenta de resultados. Obviamente en el CdS obviamente no lo han hecho.

2. Que el apalancamiento (el recurso a la deuda financiera en lugar de al capital propio) tiene un límite. Los accionistas, fondos que compraron la empresa endeudándola, han mantenido esa carga, tratando de llevar la rentabilidad de su inversión al extremo. Es un juego peligroso.

3. Que las empresas, como decía en un artículo reciente, han de REINVENTARSE permanentemente. El CdS no es una excepción, y en los últimos 20 años le han ido saliendo imitadores, que lo han obligado a hacer un esfuerzo y han erosionado sus beneficios.

¿Cómo es posible que una empresa como Scytl entre en concurso?

Para quien no la conozcan, Scytl es una empresa pionera y líder mundial en sistemas de voto electrónico. Y la noticia de hoy es que se ha declarado en concurso de acreedores y va a ser liquidada. Un fondo especializado en este tipo de rescates ha hecho una oferta para quedarse la actividad, los activos y el personal, a un precio de derribo. El juez mercantil que dirime el concurso habrá de decidir si se los adjudica, en aras de mantener el empleo.

La empresa dejará un gran agujero a quienes la financiaron: bancos, entidades públicas y, por supuesto, accionistas.

Pero yo me pregunto: ¿cómo es posible que haya pasado? A nadie se le escapa que el voto electrónico va a ir en aumento en los próximos años, convirtiéndose en un mercado suculento. ¿Por qué ha pasado esto?

La única respuesta que se me ocurre es que ha habido un problema de gestión. ¿Será que aunque tenemos buena ciencia, capacidad de desarrollar soluciones tecnológicamente brillantes, no somos capaces de gestionar las empresas que las tratan de llevar al mercado? Me temo que es así: buenos técnicos y científicos, pero gestores mediocres.

Scytl era una candidata a unicornio de las más claras entre las Startup españolas. Y ahora caerá en manos de un fondo que estoy seguro que hará un buen negocio con ella. Demostrando que tiene buena tecnología y que es un negocio rentable. Y vendiéndola a un tercero, limpia de deudas y de gazapos de gestión.

Sin duda es un caso para el estudio, del que deberíamos sacar enseñanzas. Espero que alguna escuela de negocios lo haga.

Si alguien conoce bien el caso y quiere plasmarlo en un libro, ofrezco mi editorial para publicarlo.

No es imposible compaginar la sostenibilidad con el beneficio

Se puede compaginar, y hay ejemplos de ello.

En ese sentido recomiendo el libro La estrategia del océano esquilmado, de Nadya Zhexembayeva, que podeis encontrar en Libros de Cabecera.

El libro explica cómo debes orientar tu estrategia para encajar tus productos y toda tu empresa en la economía circular, y presenta multitud de ejemplos de empresas que lo han hecho y son exitosas. Y no solo eso, defiende la autora que solo las empresas que se orienten de ese modo sobrevivirán, porque los consumidores y los gobiernos descartarán a cualquier empresa que no lo haga.

Os animo a que lo leais. Está traducido por mí.

¡Feliz Sant Jordi!

¿Hasta cuándo tiene liquidez tu empresa?

La liquidez, en forma de tesorería o activos financieros de disponibilidad inmediata (llamémoslo CASH), o en forma de crédito inmediato disponible (llamémoslo CID), toma la máxima importancia estos días que la crisis del COVID19 ha dejado a muchas empresas sin ningún tipo de ingresos.

¿Qué pasa cuando durante dos o tres meses te quedas sin ingresos? Pues que has de hacer frente a tus costes fijos (CF). Si tenías dudas de cuáles eran tus costes fijos, en estos momentos va a quedar despejada esa duda.

¿Qué empresas pueden hacer frente con tranquilidad a esa situación? Pues las que dispongan de recursos financieros suficientes para pagar esos gastos fijos.

En ese contexto vale la pena redescubrir unos ratios que quizás habíamos olvidado.

El primero de ellos es el que muestra cuántos meses de costes fijos podemos pagar con nuestro CASH, y la fórmula es: CASH/(CF anuales/12). En un ejemplo: si una empresa tiene unos costes fijos anuales de 120.000€ y un CASH de 20.000€, este ratio es 2=20000/(120000/12). Es decir, tiene CASH para 2 meses.

El segundo es el que incluye el crédito ya concedido y no utilizado del que la empresa podría disponer inmediatamente (CID). La fórmula es: (CASH+CID)/(CF anuales/12). En el mismo ejemplo anterior, si la empresa tiene un CID de 30.000€, el ratio es 5=(20000+30000)/(120000/12). Es decir, tiene tesorería y crédito para pasar 5 meses.

Las empresas habrán de hacer sus números para saber cuánto pueden sobrevivir. Y tener en cuenta estos ratios en el futuro.

Son momentos de primar la tesorería

Voy a entresacar algunos consejos del tipo de los que incluye mi libro Gestión de la Tesorería (www.librosdecabecera.com) para aquellos empresarios que deban hacer frente a la crisis de liquidez que viene unida a la pandemia de COVID19.

Las voy a agrupar en función de los objetivos que persiguen.

No pretendo ser exhaustivo, sino al menos dar una guía de urgencia.

Mejorar la cuenta de resultados

Aunque no sean propiamente medidas de tesorería, indirectamente lo son, y no podemos olvidarlas, porque su impacto es grande y directo:

  • Recortar gastos. Todo lo que se pueda sin incidir en los ingresos. Desde reducir el personal para adaptarlo a la actividad hasta eliminar gastos superfluos, como cuotas de gimnasios o de servicios prescindibles.
  • Aumentar ventas, aunque sea con menores márgenes de los normales. Eso si, como veremos a continuación, ventas que se vayan a convertir en cash lo antes posible.
  • Pedir todas las ayudas públicas que sea posible. A poder ser en forma de subvención.

Reducir las necesidades de capital de trabajo

  • Pedir más financiación a proveedores, aunque sea pagando un recargo. Mejor hacerlo avisando y negociando, que dejar de pagar porque sí. Primar las compras a proveedores que nos den más plazo de pago.
  • Perseguir el cobro de todos los saldos pendientes de clientes. Aunque sea ofreciéndoles un descuento por pronto pago.
  • Aumentar los controles de convencía de los clientes, y subir el listón, si es necesario. Exigir el pago al contado a quienes generen dudas. Aunque sea abonándoles un descuento por pronto pago. Siempre que el margen lo pueda soportar.
  • Recortar los niveles de stock. Ante todo primando la venta de los productos que tengamos en stock. Pero también reduciendo los lotes de compra y seleccionando proveedores con plazos de entrega más cortos y lotes mínimos más pequeños.

Tomando otras acciones sobre el balance que puedan generar liquidez

  • Vendiendo cualquier activo que no sea imprescindible, como maquinaria, locales o viviendas que no sea vitales, oficinas no ocupadas o excesivamente grandes o acciones de otras empresas a las que podamos dar salida.
  • Obviamente utilizando todas las líneas de financiación bancaria disponibles. Y nuevas líneas si los bancos nos las conceden.
  • Si es posible, pedir una aportación de capital a los socios. Sea en forma de aumento de capital o de préstamo participativo.

Haciendo una buena previsión de tesorería

  • Elaborando cada semana una previsión detallada de tesorería a 3 meses vista, y comentándola con el equipo directivo, para decidir qué pagos hacer y cuáles se pueden posponer, y qué ingresos deben perseguirse con especial ahínco.
  • No invirtiendo si no es imprescindible, y sobre todo no comprando si se puede alquilar.

Y por si acaso, preparando medidas legales

  • La más destacable y poderosa es el concurso de acreedores, que tiene una fase previa que es el preconcurso, que puede ser de gran utilidad para precisamente evitar el concurso llegando a un acuerdo previo con los acreedores. Sobre todo con los bancos y los organismos públicos.

El sector del comercio (del retail) no habrá quien lo reconozca después del COVID19

Creo que desparecerán los comercios Offline puros, excepto los muy muy especializados, y siempre que incluyan un importante nivel de servicios asociados al producto.

En general solo quedarán empresas que combinen sus ofertas online y offline.

Habrá pocos generalistas. A nivel global, Amazon y Alibaba, ya inalcanzables. A nivel regional, algunos players de menor tamaño, y siempre que traten de especializarse en un segmento de clientes y que incorporen algún tipo de servicio adicional. Pero serán pocos y débiles.

El resto serán especialistas, con ofertas verticales, que tratarán de imponer su conocimiento del producto y de nuevo algún nivel de servicio adicional especializado. Los comercios locales solo podrán sobrevivir si combinan tres factores:

  1. Especialización de producto
  2. Focalización en un segmento de clientes
  3. Incorporación de servicios adicionales

Habrá cierres a espuertas y el panorama, salvo por los dos grandes, cambiará radicalmente. Y eso va por casos como los de El Corte Inglés en España o Macy’s en Estados Unidos. Y no digamos los comercios de pueblo…

Crecimiento o rentabilidad: La clave de todo es generar margen de contribución positivo

Continuamente me encuentro con empresarios que se cuestionan si deben optar por el crecimiento o por la rentabilidad. Es normal, porque todas las empresas se mueven siempre en esa dicotomía.

Gestionar una empresa es elegir entre crecimiento o rentabilidad. Esa es la decisión principal. Y normalmente no es escoger blanco o negro, sino en qué medida se opta por una combinación de uno y otro. Todos querríamos crecer (aumentar nuestra cifra de ventas) y ser cada vez más rentables. Pero son vasos comunicantes: si se opta por crecer, normalmente es a costa de una menor rentabilidad (más gastos, política de precios más agresiva, inversiones en marketing, etc.); y si se opta por la rentabilidad se suele sacrificar el crecimiento (evitar los clientes y productos con menos margen, recortar gastos, etc.).

Lo normal y prudente es que las empresas intercalen períodos de crecimiento con momentos de rentabilidad. Es como conducir un coche: hay momentos en que aprieto el gas y momentos en que aflojo. Para crecer hay que tener gasolina (capital). Cuando ese crecimiento me lanza a otra dimensión (y se me acaba el combustible, el capital), debo aflojar y adaptarme a ese nuevo estadio.

Optar por crecer es optar por arriesgarse, pero NINGUNA EMPRESA PUEDE RENUNCIAR TOTALMENTE AL CRECIMIENTO. La empresa que decide no crecer, aunque no lo crea, empieza a morir lentamente. Y más en los tiempos que corren. Crecer es obligado. La gran cuestión es cómo, en qué, con qué ambición, y sobre todo, con qué recursos. No es lo mismo hacerlo con recursos propios (generados en la fase de rentabilidad anterior) que con recursos ajenos; hacerlo apalancado en exceso (con una excesiva proporción de recursos ajenos) es muy arriesgado. Muchas empresas se han quedado en la cuneta por no respetar esta regla.

Pero, en el otro extremo, TAMPOCO SE PUEDE RENUNCIAR TOTALMENTE A LA RENTABILIDAD. Las empresas tecnológicas, las startups, se habían acostumbrado a eso, porque encontraban socios capitalistas deslumbrados por sus magníficas presentaciones (y un poco avariciosos, y ya sabemos que la caricia rompe el saco) pero parece que esa época se acabó. Los inversores han dicho basta, y si no ven clara la rentabilidad en un futuro cercano, al menos en una parte del negocio (un producto, un país, al menos), ya no ponen su dinero tan fácil. El caso de WeWork ha sido, quizás, el ejemplo que ha despertado las conciencias.

¿Cuál es la solución? Pues teóricamente muy fácil: EL CRECIMIENTO CON RENTABILIDAD. Es decir, acompasar crecimiento con rentabilidad. Crecer a partir de demostrar (en un producto, en un país…) que se tiene un modelo de negocio rentable. Y crecer a la velocidad que permitan los recursos de los que se pueda disponer. Para empezar, de los recursos proporcionados por la parte del negocio que es rentable, y si se quiere ir más rápido (se necesita más combustible para apretar más el acelerador),  de los recursos que estén dispuestos a inyectar los accionistas o inversores externos. ¡Pero no ponerse a crecer hasta que no se aseguren esos recursos!

Es obvio decir que los recursos financieros llegarán con más facilidad si la empresa demuestra que es rentable en algunas áreas de su negocio.

En fin, no me quiero extender, porque es un tema que da para mucho, pero animo a mis lectores a que aporten sus ideas respecto a este controvertido asunto.

¿EBITDA o EBIT? Mejor EBIT

No descubrió nada si digo que el EBITDA se ha impuesto como un concepto de uso generalizado en el mundo de los negocios. Las discusiones en los consejos citan el EBITDA continuamente. Cuando se habla de valoraciones de empresas sale a relucir el EBITDA, porque se suele expresar el valor de una empresa como un múltiplo de su EBITDA.

Yo no soy nadie para negarle su importancia y la aportación que ha hecho a la estandarización de la gestión empresarial, pero quiero reivindicar el uso del EBIT.

¿En qué se distingue el EBIT del EBITDA? Pues, como la mayoría de mis lectores sabe, el EBITDA es el beneficio de la empresa sin contar intereses, impuesto de sociedades y amortizaciones. Pretende ser el beneficio de explotación, el beneficio del negocio, dejando al margen el coste de los capitales ajenos que se hayan usado para financiar sus activos, la carga fiscal de la empresa o las amortizaciones que se hayan aplicado al resultado contable. El EBIT, sin embargo, es el beneficio descontados intereses e impuestos, pero incluidas las amortizaciones.

Yo creo que el EBIT, si las amortizaciones que se descuentan representan un buen anticipo de las inversiones anuales que la empresa debe hacer para mantener sus activos en funcionamiento, es un mejor índice de la bondad de un negocio. Es decir, hablo de las amortizaciones reales, no las contables. Las que equivalen al fondo de capital que hay que reservar para mantener el negocio en marcha.

¿Por qué lo digo? Porque me encuentro demasiado a menudo con empresas que requieren un volumen de inversión continuada importante, y sin embargo solo se preocupan de su EBITDA. Es especialmente crítico en empresas cuyo EBITDA es mínimo o cero, y que piensan que con que sea positivo, aunque sea por la mínima, ya demuestran ser un buen negocio.

¡EBITDA cero, no: EBIT cero!