Cuenta de resultados

Son momentos de primar la tesorería

Voy a entresacar algunos consejos del tipo de los que incluye mi libro Gestión de la Tesorería (www.librosdecabecera.com) para aquellos empresarios que deban hacer frente a la crisis de liquidez que viene unida a la pandemia de COVID19.

Las voy a agrupar en función de los objetivos que persiguen.

No pretendo ser exhaustivo, sino al menos dar una guía de urgencia.

Mejorar la cuenta de resultados

Aunque no sean propiamente medidas de tesorería, indirectamente lo son, y no podemos olvidarlas, porque su impacto es grande y directo:

  • Recortar gastos. Todo lo que se pueda sin incidir en los ingresos. Desde reducir el personal para adaptarlo a la actividad hasta eliminar gastos superfluos, como cuotas de gimnasios o de servicios prescindibles.
  • Aumentar ventas, aunque sea con menores márgenes de los normales. Eso si, como veremos a continuación, ventas que se vayan a convertir en cash lo antes posible.
  • Pedir todas las ayudas públicas que sea posible. A poder ser en forma de subvención.

Reducir las necesidades de capital de trabajo

  • Pedir más financiación a proveedores, aunque sea pagando un recargo. Mejor hacerlo avisando y negociando, que dejar de pagar porque sí. Primar las compras a proveedores que nos den más plazo de pago.
  • Perseguir el cobro de todos los saldos pendientes de clientes. Aunque sea ofreciéndoles un descuento por pronto pago.
  • Aumentar los controles de convencía de los clientes, y subir el listón, si es necesario. Exigir el pago al contado a quienes generen dudas. Aunque sea abonándoles un descuento por pronto pago. Siempre que el margen lo pueda soportar.
  • Recortar los niveles de stock. Ante todo primando la venta de los productos que tengamos en stock. Pero también reduciendo los lotes de compra y seleccionando proveedores con plazos de entrega más cortos y lotes mínimos más pequeños.

Tomando otras acciones sobre el balance que puedan generar liquidez

  • Vendiendo cualquier activo que no sea imprescindible, como maquinaria, locales o viviendas que no sea vitales, oficinas no ocupadas o excesivamente grandes o acciones de otras empresas a las que podamos dar salida.
  • Obviamente utilizando todas las líneas de financiación bancaria disponibles. Y nuevas líneas si los bancos nos las conceden.
  • Si es posible, pedir una aportación de capital a los socios. Sea en forma de aumento de capital o de préstamo participativo.

Haciendo una buena previsión de tesorería

  • Elaborando cada semana una previsión detallada de tesorería a 3 meses vista, y comentándola con el equipo directivo, para decidir qué pagos hacer y cuáles se pueden posponer, y qué ingresos deben perseguirse con especial ahínco.
  • No invirtiendo si no es imprescindible, y sobre todo no comprando si se puede alquilar.

Y por si acaso, preparando medidas legales

  • La más destacable y poderosa es el concurso de acreedores, que tiene una fase previa que es el preconcurso, que puede ser de gran utilidad para precisamente evitar el concurso llegando a un acuerdo previo con los acreedores. Sobre todo con los bancos y los organismos públicos.

El sector del comercio (del retail) no habrá quien lo reconozca después del COVID19

Creo que desparecerán los comercios Offline puros, excepto los muy muy especializados, y siempre que incluyan un importante nivel de servicios asociados al producto.

En general solo quedarán empresas que combinen sus ofertas online y offline.

Habrá pocos generalistas. A nivel global, Amazon y Alibaba, ya inalcanzables. A nivel regional, algunos players de menor tamaño, y siempre que traten de especializarse en un segmento de clientes y que incorporen algún tipo de servicio adicional. Pero serán pocos y débiles.

El resto serán especialistas, con ofertas verticales, que tratarán de imponer su conocimiento del producto y de nuevo algún nivel de servicio adicional especializado. Los comercios locales solo podrán sobrevivir si combinan tres factores:

  1. Especialización de producto
  2. Focalización en un segmento de clientes
  3. Incorporación de servicios adicionales

Habrá cierres a espuertas y el panorama, salvo por los dos grandes, cambiará radicalmente. Y eso va por casos como los de El Corte Inglés en España o Macy’s en Estados Unidos. Y no digamos los comercios de pueblo…

Crecimiento o rentabilidad: La clave de todo es generar margen de contribución positivo

Continuamente me encuentro con empresarios que se cuestionan si deben optar por el crecimiento o por la rentabilidad. Es normal, porque todas las empresas se mueven siempre en esa dicotomía.

Gestionar una empresa es elegir entre crecimiento o rentabilidad. Esa es la decisión principal. Y normalmente no es escoger blanco o negro, sino en qué medida se opta por una combinación de uno y otro. Todos querríamos crecer (aumentar nuestra cifra de ventas) y ser cada vez más rentables. Pero son vasos comunicantes: si se opta por crecer, normalmente es a costa de una menor rentabilidad (más gastos, política de precios más agresiva, inversiones en marketing, etc.); y si se opta por la rentabilidad se suele sacrificar el crecimiento (evitar los clientes y productos con menos margen, recortar gastos, etc.).

Lo normal y prudente es que las empresas intercalen períodos de crecimiento con momentos de rentabilidad. Es como conducir un coche: hay momentos en que aprieto el gas y momentos en que aflojo. Para crecer hay que tener gasolina (capital). Cuando ese crecimiento me lanza a otra dimensión (y se me acaba el combustible, el capital), debo aflojar y adaptarme a ese nuevo estadio.

Optar por crecer es optar por arriesgarse, pero NINGUNA EMPRESA PUEDE RENUNCIAR TOTALMENTE AL CRECIMIENTO. La empresa que decide no crecer, aunque no lo crea, empieza a morir lentamente. Y más en los tiempos que corren. Crecer es obligado. La gran cuestión es cómo, en qué, con qué ambición, y sobre todo, con qué recursos. No es lo mismo hacerlo con recursos propios (generados en la fase de rentabilidad anterior) que con recursos ajenos; hacerlo apalancado en exceso (con una excesiva proporción de recursos ajenos) es muy arriesgado. Muchas empresas se han quedado en la cuneta por no respetar esta regla.

Pero, en el otro extremo, TAMPOCO SE PUEDE RENUNCIAR TOTALMENTE A LA RENTABILIDAD. Las empresas tecnológicas, las startups, se habían acostumbrado a eso, porque encontraban socios capitalistas deslumbrados por sus magníficas presentaciones (y un poco avariciosos, y ya sabemos que la caricia rompe el saco) pero parece que esa época se acabó. Los inversores han dicho basta, y si no ven clara la rentabilidad en un futuro cercano, al menos en una parte del negocio (un producto, un país, al menos), ya no ponen su dinero tan fácil. El caso de WeWork ha sido, quizás, el ejemplo que ha despertado las conciencias.

¿Cuál es la solución? Pues teóricamente muy fácil: EL CRECIMIENTO CON RENTABILIDAD. Es decir, acompasar crecimiento con rentabilidad. Crecer a partir de demostrar (en un producto, en un país…) que se tiene un modelo de negocio rentable. Y crecer a la velocidad que permitan los recursos de los que se pueda disponer. Para empezar, de los recursos proporcionados por la parte del negocio que es rentable, y si se quiere ir más rápido (se necesita más combustible para apretar más el acelerador),  de los recursos que estén dispuestos a inyectar los accionistas o inversores externos. ¡Pero no ponerse a crecer hasta que no se aseguren esos recursos!

Es obvio decir que los recursos financieros llegarán con más facilidad si la empresa demuestra que es rentable en algunas áreas de su negocio.

En fin, no me quiero extender, porque es un tema que da para mucho, pero animo a mis lectores a que aporten sus ideas respecto a este controvertido asunto.

¿EBITDA o EBIT? Mejor EBIT

No descubrió nada si digo que el EBITDA se ha impuesto como un concepto de uso generalizado en el mundo de los negocios. Las discusiones en los consejos citan el EBITDA continuamente. Cuando se habla de valoraciones de empresas sale a relucir el EBITDA, porque se suele expresar el valor de una empresa como un múltiplo de su EBITDA.

Yo no soy nadie para negarle su importancia y la aportación que ha hecho a la estandarización de la gestión empresarial, pero quiero reivindicar el uso del EBIT.

¿En qué se distingue el EBIT del EBITDA? Pues, como la mayoría de mis lectores sabe, el EBITDA es el beneficio de la empresa sin contar intereses, impuesto de sociedades y amortizaciones. Pretende ser el beneficio de explotación, el beneficio del negocio, dejando al margen el coste de los capitales ajenos que se hayan usado para financiar sus activos, la carga fiscal de la empresa o las amortizaciones que se hayan aplicado al resultado contable. El EBIT, sin embargo, es el beneficio descontados intereses e impuestos, pero incluidas las amortizaciones.

Yo creo que el EBIT, si las amortizaciones que se descuentan representan un buen anticipo de las inversiones anuales que la empresa debe hacer para mantener sus activos en funcionamiento, es un mejor índice de la bondad de un negocio. Es decir, hablo de las amortizaciones reales, no las contables. Las que equivalen al fondo de capital que hay que reservar para mantener el negocio en marcha.

¿Por qué lo digo? Porque me encuentro demasiado a menudo con empresas que requieren un volumen de inversión continuada importante, y sin embargo solo se preocupan de su EBITDA. Es especialmente crítico en empresas cuyo EBITDA es mínimo o cero, y que piensan que con que sea positivo, aunque sea por la mínima, ya demuestran ser un buen negocio.

¡EBITDA cero, no: EBIT cero!

La diferencia entre quebrar o relanzar es la contabilidad

Estos día he leido en la prensa la historia de la cadena de tiendas de electrodomésticos Miró. El gerente actual, que la ha sacado de la quiebra, comentaba que al hacerse cargo del negocio se sorprendió de que no se llevaba una cuenta de resultados por tienda.

¿Cómo es posible que alguien tenga un negocio de venta de lo que sea, con una cadena de tiendas, y no sepa cuánto gana o pierde en cada una de ellas? Pues eso pasa en España en pleno siglo XXI. Parece mentira, pero es así. El resultado ya lo sabemos: un negocio floreciente que se va a pique en cuanto hay que «hilar un poco fino».

Aquí lo fácil es la contabilidad «del gancho» o sólo orientada a cumplir con lo imprescindible: declarar (lo mínimo, eso sí) a Hacienda…

El resultado: un país pobre y miserable en el que se dilapidan muchos esfuerzos y en el que hacer empresa, y sobre todo hacer gran empresa, es trabajo de titanes.

Tesla, ¿cuándo nos dará un susto?

No hay duda de que Tesla es una empresa estrella. Pero sus finanzas dejan mucho que desear. Consume dinero a espuertas, y más pronto que tarde puede dar un susto a sus accionistas y, lo que es peor, provocar una crisis en las bolsas, dada su preeminencia. Wall Street está empezando a ponerse  nerviosa.

Crecimiento y rentabilidad: el caso Codorniu

Leyendo que la empresa centenaria catalana de cavas y vinos está considerando la entrada de un socio, después de la oferta recibida de Carlyle y de que haya un grupo de socios (familiares) que haya mostrado su deseo de salir del accionariado debido a la falta de rentabilidad suficiente que obtienen de su inversión, me ha hecho pensar que muchas empresas, y en especial las de capital y gestión familiar, como Codorniu (o su principal competidora Freixenet), no están gestionadas pensando en la generación de valor para el accionista.

Los accionistas de una empresa tienen depositada una inversión, un capital, en la misma, y como todo inversor, quieren obtener la máxima rentabilidad de esa inversión. Y si no la obtienen, es lógico que se planteen vender sus acciones y dedicar el dinero a otra cosa que les resulte más rentable. Es así de sencillo, y lógico, pero muchos gestores familiares o no saben o no quieren hacer caso. El resultado es que en algún momento, aquellas ramas del accionariado (de la familia en los casos que mencionamos) que están más lejos del poder, de la gestión, sean permeables a las ofertas de compra que les puedan llegar de terceros. En ese contexto, si se trata de una mayoría del capital, se facilita el proceso, como en Freixenet, donde el grupo alemán Henkell ha tomado la mayoría, manteniéndose en el capital la rama familiar que estaba históricamente en el poder. En el caso de Codorniu, parece que se plantean poner a la venta un paquete minoritario. La venta de una posición minoritaria es un proceso algo más complejo, pero actualmente es más planteable que en el pasado, porque a los posibles compradores industriales se han añadido los fondos de private equity, que ven una oportunidad de multiplicar el valor de la empresa, y por tanto de su inversión, y facilitar con ello la venta del 100% o de una posición de control, a un comprador industrial en el medio o largo plazo (3 a 7 años). Es un plazo que ya les encaja.

La cuestión es que, como digo, las empresas se rigen por dos elementos: crecimiento y rentabilidad. Durante un período se puede sacrificar la rentabilidad en favor del crecimiento, o el crecimiento en favor de la rentabilidad, pero no se puede sobrevivir sin crecimiento o rentabilidad. Codorniu ha pasado una época demasiado larga sin crecimiento ni rentabilidad (la suficiente rentabilidad, no es que haya registrado pérdidas). Cuando pasa eso, hay que estar preparados para cualquier cosa.

Del beneficio a la caja (y 6): Conclusión

En resumen, pues, para gestionar hay que disponer de los cuatro instrumentos siguientes, al menos con la frecuencia que citamos a continuación:

  1. Desde principios de año, unos Presupuestos del ejercicio, que incluyan:
    • Cuenta de Resultados del ejercicio
    • Balance estimado a finales del ejercicio
    • Presupuesto de Tesorería del ejercicio
  2. Cada trimestre (idealmente cada mes) la Cuenta de Resultados, para saber el beneficio y el cash flow que se está generando.
  3. Cada semestre (idealmente cada trimestre) el Balance, comparado con el Balance al final del ejercicio anterior, para saber qué recursos financieros está requiriendo el negocio y cómo se están financiando.
  4. Cada mes la Previsión de Tesorería, con visión a tres meses, para mantener controlada la tesorería.

En fin, espero que esta serie aporte mi pequeño grano de arena a la comprensión del negocio por parte de los empresarios, y les inspire a mejorar su cuadro de mando.

Del beneficio a la caja (5): la Previsión de Tesorería

Es el cuarto elemento, y el más dinámico. Es el GPS del empresario. Es como un radar que rastrea el horizonte y avisa al empresario-piloto del peligro más próximo.

Se trata de la Previsión de Tesorería, un documento a preparar cada mes (o cada 15 días) partiendo del saldo de tesorería del momento y encolumnando por días, o semanas, o quincenas, normalmente a tres meses vista, los cobros y pagos que se prevean por todos los conceptos. Permite anticipar cómo va a evolucionar las tesorería y así tomar medidas concretas antes de que eso ocurra y antes de que se agote la caja y la empresa deje de cumplir con sus obligaciones.

Del beneficio a la caja (4): los Presupuestos

Aparte de tener la Cuenta de Resultados y el Balance para mirar al pasado, hay que tratar de anticipar el futuro. cada ejercicio hay que tratar de estimar que nos va a deparar, para hacernos una composición de lugar y anticiparnos a cualquier desajuste.

Aunque hacerlo no es fácil y exige un esfuerzo y el apoyo de un profesional de las finanzas, es muy recomendable hacer cada año un Presupuesto Anual que incluya, a ser posible, tres elementos:

  1. La Cuenta de Resultados (CR) prevista para el ejercicio, de la que podamos deducir el cash flow que podemos generar.
  2. El balance previsto a final del ejercicio, que anticipe:
    • la inversión que se planea realizar
    • el incremento del Capital de Trabajo neto que sea esperable
    • la evolución de la deuda bancaria y financiera, a partir de los vencimientos o renovaciones previstos
    • la propia evolución de la tesorería
  3. El Presupuesto de Tesorería del ejercicio, que cuadre con la CR y el Balance previstos y explique la evolución de la tesorería desde la perspectiva de los cobros y pagos previstos en el ejercicio.

Armado con los Presupuestos y con la CR y el Balance, el empresario puede ya hacer frente al duro camino anual.

Pero aún puede disponer de algo más: su GPS. Veámoslo en el 5º post.