Cuenta de resultados

Vuelve el Presupuesto Base Cero (PBC)

El PBC es una cultura, más allá de una técnica, basada en el recorte de costes superfluos y en la continua revisión desde cero de los procesos.

Un artículo en el McKinsey Quarterly habla de un retorno de esta filosofía de gestión que se remonta a décadas atrás, y recuerda que hay 5 componentes clave para la implantación con éxito de dicha cultura:

  1. Entender los costes y tenerlos asignados a “propietarios” concretos de los procesos o de los paquetes de costes, para que justifiquen su necesidad y se preocupen de rebajarlos en un proceso de mejora continua.
  2. Idealmente asignar 2 responsables a cada paquete de costes: el funcional y el económico (el responsable de la cuenta de resultados).
  3. Implantar un proceso riguroso de planificación y seguimiento, que tenga unos objetivos claros y cuantificados.
  4. Asignar incentivos alineados con los objetivos y las personas adecuadas.
  5. Cambiar la mentalidad de las personas, de justificar porqué se hace algo de un modo determinado (para evitar el cambio) a buscar maneras de hacerlo mejor y más barato.

Las empresas o serán digitales o no serán

Creo que la revolución digital no es una moda que pasará sino que está aquí para quedarse. Para transformar nuestras empresas. Todas (absolutamente todas) las empresas vana ser digitales en un futuro. Lo digital dejará de ser un complemento, para pasar a ser el tronco principal que guiará los negocios. Lo no digital será lo accesorio.

Los empresarios que no se den cuenta de ello, verán como sus empresas perecen.

¿Están las acciones norteamericanas caras? No

Un reciente artículo del MacKinsey Quarterly así lo argumenta.

Dice que si las acciones americanas tienen un PER (16-17) por encima de la media histórica (que ha sido de 14-15) no es porque los tipos de interés sean muy bajos (que lo son) sino por dos razones:

1) Que las empresas cotizadas tienen mucha liquidez. Calculan que más de 1,3 billones de dólares. Si no los tuvieran, es evidente que valdrían 1,3 billones menos. Luego su PER caería automáticamente.

2) Que las empresas están consiguiendo actualmente tasas de retorno del capital invertido (ROCE) más altos (17%) de lo que ha sido históricamente (12%).

Aún así, dicen, el nivel tan alto que han alcanzado los índices bursátiles norteamericanos no es debido a su alto PER, sino que la causa de fondo son sus altos márgenes. La media de margen neto de las empresas cotizadas ha pasado del 10% hasta 1995 a un 15% en 2014. Y ello se ha debido a que algunos sectores han elevado la media. Por ejemplo, IT ha pasado de 7 a 18%, farma de 13 a 24% o incluso la banca ha subido del 13 al 16%.

La cuestión es: ¿serán dichos márgenes sostenibles?

¿Dónde están las empresas en las que invertir en bolsa?

Leo un concienzudo informe que llega a unas conclusiones en mi opinión más que obvias sobre cuáles son las empresas financieramente más exitosas: hay que invertir en empresas con márgenes altos y crecimiento en tasas de dos dígitos, en sectores en crecimiento.

¿Qué son márgenes altos? Depende el sector, pero me atrevo a decir que del 40% para arriba.

Y usted, ¿sabe cuál es su margen?

Me sigue ocurriendo continuamente. Muchos empresarios no saben cuál es el margen bruto de su negocio. Y por tanto, si los beneficios caen, no saben discriminar entre la parte de esa caída que es consecuencia de que los precios de venta están presionados por la competencia, y que no se pueden trasladar a esos precios los costes directos, y qué parte de la caída es consecuencia de la caída de la actividad, que hace que los costes de estructura estén sobredimensionados.

Aparte del efecto endeudamiento, y del efecto morosidad, que no dejan de ser importantes, sin duda, la empresa debería poder medir con claridad el efecto margen y el efecto actividad a la hora de comparar sus resultados de un año con otro.

El director financiero, el contable, el asesor, basándose en una contabilidad de gestión como Dios manda, deberían poder explicarle al empresario porqué su empresa gana menos, de forma detallada, de manera que entienda las causas del problema. Sólo así podrá al menos intentar solucionarlo.

 

Los 7 elementos esenciales de toda empresa

Hay 7 elementos que toda empresa, por pequeña que sea, debe tener muy claros:

1. Estrategia

Tanto general como comercial. Responder a unas preguntas sencillas: ¿De qué vamos? ¿Qué somos? ¿Qué pretendemos ser? ¿Dónde queremos competir? ¿Cómo?

Y hay que respetar unos principios básicos:

  • No se puede hacer de todo para todos los clientes. Hay que saber renunciar a algo y concentrarse en lo que mejor se pueda hacer. Es mejor hacer una cosa bien que cien mal.
  • No se puede competir a lavez por precio y por calidad. O una cosa u otra.

2. Producto

Desde luego, es esencial desarrollar un producto acorde con la estrategia, diferenciado, ya sea por su precio o por sus cualidades especiales. Sólo se puede competir con éxito si se ofrece al cliente una ventaja. La empresa que no ofrece ninguna ventaja, más pronto o más tarde será borrada del mapa.

Suele ser el elemento en el que más se centran los pequeños empresarios, pero aun así no siempre lo hacen bien.

3. Organización

Aunque a muchos empresarios les suene a chino, toda empresa debe definir su organigrama, asignando a cada persona una funciones claras y un ámbito de autoridad y responsabilidad claro. Y respetando unos principios básicos:

  • Cada persona debe tener un jefe, y sólo uno
  • Un jefe tiene un límite de personas que dependan de él o ella
  • Debe haber una dirección general clara
  • Conviene que exista un comité de dirección donde el director general comparta la dirección con los directivos que dependen de él o ella

4. Contabilidad

Hay que llevar una contabilidad, tanto general como analítica, bien llevadas y bien pensadas. Y no hay que dejarle su diseño sólo a los contables. El director general se debe implicar en ello.

5. Control de gestión

Definir la cuenta de resultados analítica y los márgenes y reportarlos con una frecuencia mensual o al menos trimestral. Dedicarle la necesaria atención en el comité de dirección. No se puede gestionar sin un cuadro válido de gestión. No hacerlo sería como conducir un coche sin cuadro de mandos.

La información la ha de producir la contabilidad.

6. Planificación

Hay que hacer presupuestos, para poder plantearse un escenario de futuro, al menos para cada año, y para poder comparar los resultados con lo previsto.

Presupuestar no es predecir, es plantearse un escenario de referencia. No presupuestar es como conducir sin saber adonde se va.

7. Evaluación

En base al organigrama y a los presupuestos, hay que poner objetivos a las personas y evaluar su desempeño periódicamente, para reconocer a los mejores y para incentivarlos. Y para ser justo y apartar del equipo a quienes no sean competentes o productivos.

*********************

Aunque parezca mentira, hay muchas empresas que no los han desarrollado. Y así les va. En las pasadas épocas de vacas gordas se podía sobrevivir sin ellas. Ahora no.

En las grandes empresas suelen existir todos o casi todos, y más o menos bien desarrollados. En la medianas suelen fallar algunos, y en la mayoría de pequeñas empresas falla la mayoría, cuando no todos. Y no hay excusa. Desarrollarlos no es tan costoso ni tan complicado como puede parecer. Todo empresario puede formarse para abordarlos por si mismo o pedirle a un asesor que le ayude.

En sucesivos post voy a tratar de ir desarrollándolos. Y no descarto escribir un libro sobre ellos en el futuro. Si sirviese para que toda pyme se hiciese un chequeo (el chequeo de los 7 elementos, podríamos llamarlo), ya lo justificaría.

¿Aun no dispone de una contabilidad de gestión?

Una contabilidad que le proporcione el dato de cúal es el margen bruto que está obteniendo mes a mes (o al menos cada trimestre), con el adecuado desglose por producto o mercado.

Sin eso no se puede gestionar con éxito.

Y no es ni difícil ni costoso. Y en cualquier caso merece la pena el pequeño esfuerzo. Déjese asesorar por un consultor o asesor cualificado.

Es duro tener que despedir a un empleado, pero hay que hacerlo

Los empresarios se enfrentan en algún momento a la necesidad de despedir a sus empleados. Es una realidad inevitable. Es parte del juego económico. Nos guste o no.

En momentos de crisis y vaivenes económicos, cuando las empresas ven caer su actividad y no atisban indicios de recuperación, y cuando los precios presionan exigiendo mayores recortes de costes y mejoras drásticas de productividad. Esa es la situación que vivimos en España, por lo que todos los días muchos empresarios se ven obligados a despedir trabajadores.

Es una actuación dura y difícil en cualquier circunstancia. No conozco ningún empresario al que le guste hacerlo. Pero se trata de sobrevivir, de perder un miembro para conservar el cuerpo.

¿Cuál es mi parte del pastel? ¿Por qué aumentan las ventas de una empresa?

El crecimiento de las ventas de una empresa se puede producir en tres ámbitos:

a)  En  su producto típico y en su mercado típico, es lo que podemos llamar crecimiento “orgánico”

b)  En su producto típico pero en nuevos mercados (por ejemplo nuevos países)

c)  Con nuevos productos o servicios en sus mercados de siempre

El crecimiento con los productos de siempre y en los mercados de siempre se produce a su vez por tres factores que no siempre se tienen en cuenta y que conviene destacar:

  1. FACTOR CUOTA. Porque la empresa gana cuota a sus competidores directos en el mercado en el que se mueve. Podríamos llamarlo CRECIMIENTO DE CUOTA. Es el factor más importante cuando una empresa empieza. Arrancar un negocio supone necesariamente que arañas cuota a las demás empresas que ya están en el mercado en el que te incorporas.
  2. FACTOR SECTOR. Porque tu sector, el grupo de empresas en las que se sitúa tu producto, gana cuota de mercado frente a otras empresas que ofrecen productos diferentes dirigidos al mismo tipo de clientes. Por ejemplo, si tu empresa se dedica al comercio electrónico y esta modalidad de venta crece (en bloque) respecto al comercio tradicional. Podríamos denominarlo CRECIMIENTO DE SECTOR.
  3. FACTOR MERCADO. Porque crece todo el mercado. Porque aumenta el número de clientes, o aumenta su necesidad de consumo de nuestro producto o servicio, o aumenta su capacidad de compra del mismo. Podemos llamarlo CRECIMIENTO GLOBAL DE LA DIMENSIÓN DEL MERCADO. Por ejemplo, las empresas que se orientan a las personas de mayor edad ven crecer su mercado y sus ventas sólo por el hecho de que la población de más edad crece. O porque aumentan las pensiones de jubilación.

Cada empresa debe preguntarse cuando se plantea las ventas previsibles en su plan de negocio, en el supuesto de que no se plantee diversificar sus productos o sus mercados:

–  ¿Cuál es mi mercado potencial? ¿Cuánto crecerá globalmente mi mercado potencial? ¿He escogido un mercado interesante, que crece, o estoy en un mercado que decrece? La respuesta le permitirá definir el factor 3: CRECIMIENTO DE MERCADO

–   ¿En qué sector estoy? ¿Es el sector adecuado? ¿Cuánto crecerá mi sector? La respuesta nos proporciona el factor 2: CRECIMIENTO DE SECTOR

–   Por último, pero muy importante: ¿Cuánto crecerá mi cuota en ese sector de ese mercado? ¿Qué me permite pensar que sea así? ¿Está justificado porque mi propuesta de valor para el cliente está perfectamente diferenciada respecto a mis competidores directos? Con ello tendré el CRECIMIENTO DE CUOTA

En el primer año de llegada al mercado de una empresa, salvo que su propuesta sea tan innovadora que directamente cree un sector nuevo (lo que se conoce como “estrategia de océano azul”), lo normal es que se meta en un sector en el que deberá desbancar, al menos parcialmente a aquellos que están establecidos en el mismo. Para vender deberá “arañarles cuota”. Si te planteas una nueva empresa y te pones un objetivo de ventas en el primer año, qué tamaño tiene tu mercado potencial, qué parte de ese mercado lo sirven las empresas de tu sector, y qué cuota de mercado esperas obtener tú.

Por ejemplo, mi empresa se dirige al mercado español de productos para mascotas, que tiene un tamaño de 1.000 millones de euros (M€) al año. Vamos a vender por Internet. Las ventas por Internet suponen el 40% de ese mercado (400 M€) y yo espero vender 2 M€ en el primer año, lo que supone que espero ganar un 0,5% de cuota de mercado (2/400).

En años sucesivos mis ventas crecerán en base a los tres factores antes citados. Si el mercado crece +10%, el sector gana cuota en el mercado y pasa del 40 al 50% y mi cuota se duplica del 0,5 al 1%, mis ventas serán

–  Mercado:  1.100 M€ (1.000 x 1,1)

–  Sector:  550 M€ (1.100 x 0,5)

–  Empresa: 5,5 M€ (550 x 0,01)

En definitiva, para que se entienda mejor, el Mercado es el pastel, la Cuota de Sector es la parte del pastel que se llevan los que compiten directamente conmigo, frente a los que compiten indirectamente conmigo, y la Cuota de Empresa es el trozo de esa última parte del pastel que consigo llevarme yo.

Las estrategias que se derivan de cada factor son claramente diferentes.

Es obvio que se puede crecer sólo porque crece el mercado en el que estamos. No parece difícil conseguir crecer de ese modo. O puede que el mercado no crezca pero sí que lo haga el sector. Entonces se trata de ser fieles al sector, y seguir su evolución (por ejemplo en el canal de venta por Internet, ampliar la oferta a otros dispositivos móviles). Las empresas que estamos en ese sector robamos mercado a las que no están. Es el caso de las empresas de Internet frente a las que no están, por ejemplo. Por último, la estrategia más compleja es la de crecer en un sector que no crece en un mercado que no crece, porque hay que hacerlo literalmente robándole clientes a la competencia directa. Y ahí hay que preguntarse: ¿por qué  nos van a comprar a nosotros y no a ellos?

¿Dos contabilidades? No, una y bien hecha.

Veo continuamente empresas en sus primeros estadios (pymes y startups) que no tienen una idea clara de cuáles son sus beneficios, que no llevan una contabilidad mínimamente rigurosa desde el punto de vista del control de sus resultados.

¿Por qué pasa eso? Porque los gestores suelen dejar la contabilidad en manos de una gestoría, que se preocupa sólo de cumplir el trámite fiscal. En paralelo los gestores suelen llevar un intento de control de las ventas y los principales costes, que no suele ser riguroso.

En conclusión: trabajo duplicado para no conseguir nada. La empresa gasta más de lo necesario (considerando el tiempo perdido en hacer contabilidad de aficionado por parte de los gestores) y no tiene una idea clara y rigurosa de sus resultados y sus finanzas.

¿Que hay que hacer? Plantear el control contable de forma adecuada y acorde a las necesidades de gestión, llevar una sola contabilidad, a la vez fiscal y económica, y a poder ser ligada a la facturación, y ponerlo todo en manos de gente experta (lo caro es barato) y de sistemas válidos de gestión.

Las pymes y startups pueden conseguir que su gestión administrativa sea excelente y barata. Hay firmas que lo hacen posible.