Cuenta de resultados

¿Cuál es mi parte del pastel? ¿Por qué aumentan las ventas de una empresa?

El crecimiento de las ventas de una empresa se puede producir en tres ámbitos:

a)  En  su producto típico y en su mercado típico, es lo que podemos llamar crecimiento “orgánico”

b)  En su producto típico pero en nuevos mercados (por ejemplo nuevos países)

c)  Con nuevos productos o servicios en sus mercados de siempre

El crecimiento con los productos de siempre y en los mercados de siempre se produce a su vez por tres factores que no siempre se tienen en cuenta y que conviene destacar:

  1. FACTOR CUOTA. Porque la empresa gana cuota a sus competidores directos en el mercado en el que se mueve. Podríamos llamarlo CRECIMIENTO DE CUOTA. Es el factor más importante cuando una empresa empieza. Arrancar un negocio supone necesariamente que arañas cuota a las demás empresas que ya están en el mercado en el que te incorporas.
  2. FACTOR SECTOR. Porque tu sector, el grupo de empresas en las que se sitúa tu producto, gana cuota de mercado frente a otras empresas que ofrecen productos diferentes dirigidos al mismo tipo de clientes. Por ejemplo, si tu empresa se dedica al comercio electrónico y esta modalidad de venta crece (en bloque) respecto al comercio tradicional. Podríamos denominarlo CRECIMIENTO DE SECTOR.
  3. FACTOR MERCADO. Porque crece todo el mercado. Porque aumenta el número de clientes, o aumenta su necesidad de consumo de nuestro producto o servicio, o aumenta su capacidad de compra del mismo. Podemos llamarlo CRECIMIENTO GLOBAL DE LA DIMENSIÓN DEL MERCADO. Por ejemplo, las empresas que se orientan a las personas de mayor edad ven crecer su mercado y sus ventas sólo por el hecho de que la población de más edad crece. O porque aumentan las pensiones de jubilación.

Cada empresa debe preguntarse cuando se plantea las ventas previsibles en su plan de negocio, en el supuesto de que no se plantee diversificar sus productos o sus mercados:

–  ¿Cuál es mi mercado potencial? ¿Cuánto crecerá globalmente mi mercado potencial? ¿He escogido un mercado interesante, que crece, o estoy en un mercado que decrece? La respuesta le permitirá definir el factor 3: CRECIMIENTO DE MERCADO

–   ¿En qué sector estoy? ¿Es el sector adecuado? ¿Cuánto crecerá mi sector? La respuesta nos proporciona el factor 2: CRECIMIENTO DE SECTOR

–   Por último, pero muy importante: ¿Cuánto crecerá mi cuota en ese sector de ese mercado? ¿Qué me permite pensar que sea así? ¿Está justificado porque mi propuesta de valor para el cliente está perfectamente diferenciada respecto a mis competidores directos? Con ello tendré el CRECIMIENTO DE CUOTA

En el primer año de llegada al mercado de una empresa, salvo que su propuesta sea tan innovadora que directamente cree un sector nuevo (lo que se conoce como “estrategia de océano azul”), lo normal es que se meta en un sector en el que deberá desbancar, al menos parcialmente a aquellos que están establecidos en el mismo. Para vender deberá “arañarles cuota”. Si te planteas una nueva empresa y te pones un objetivo de ventas en el primer año, qué tamaño tiene tu mercado potencial, qué parte de ese mercado lo sirven las empresas de tu sector, y qué cuota de mercado esperas obtener tú.

Por ejemplo, mi empresa se dirige al mercado español de productos para mascotas, que tiene un tamaño de 1.000 millones de euros (M€) al año. Vamos a vender por Internet. Las ventas por Internet suponen el 40% de ese mercado (400 M€) y yo espero vender 2 M€ en el primer año, lo que supone que espero ganar un 0,5% de cuota de mercado (2/400).

En años sucesivos mis ventas crecerán en base a los tres factores antes citados. Si el mercado crece +10%, el sector gana cuota en el mercado y pasa del 40 al 50% y mi cuota se duplica del 0,5 al 1%, mis ventas serán

–  Mercado:  1.100 M€ (1.000 x 1,1)

–  Sector:  550 M€ (1.100 x 0,5)

–  Empresa: 5,5 M€ (550 x 0,01)

En definitiva, para que se entienda mejor, el Mercado es el pastel, la Cuota de Sector es la parte del pastel que se llevan los que compiten directamente conmigo, frente a los que compiten indirectamente conmigo, y la Cuota de Empresa es el trozo de esa última parte del pastel que consigo llevarme yo.

Las estrategias que se derivan de cada factor son claramente diferentes.

Es obvio que se puede crecer sólo porque crece el mercado en el que estamos. No parece difícil conseguir crecer de ese modo. O puede que el mercado no crezca pero sí que lo haga el sector. Entonces se trata de ser fieles al sector, y seguir su evolución (por ejemplo en el canal de venta por Internet, ampliar la oferta a otros dispositivos móviles). Las empresas que estamos en ese sector robamos mercado a las que no están. Es el caso de las empresas de Internet frente a las que no están, por ejemplo. Por último, la estrategia más compleja es la de crecer en un sector que no crece en un mercado que no crece, porque hay que hacerlo literalmente robándole clientes a la competencia directa. Y ahí hay que preguntarse: ¿por qué  nos van a comprar a nosotros y no a ellos?

¿Dos contabilidades? No, una y bien hecha.

Veo continuamente empresas en sus primeros estadios (pymes y startups) que no tienen una idea clara de cuáles son sus beneficios, que no llevan una contabilidad mínimamente rigurosa desde el punto de vista del control de sus resultados.

¿Por qué pasa eso? Porque los gestores suelen dejar la contabilidad en manos de una gestoría, que se preocupa sólo de cumplir el trámite fiscal. En paralelo los gestores suelen llevar un intento de control de las ventas y los principales costes, que no suele ser riguroso.

En conclusión: trabajo duplicado para no conseguir nada. La empresa gasta más de lo necesario (considerando el tiempo perdido en hacer contabilidad de aficionado por parte de los gestores) y no tiene una idea clara y rigurosa de sus resultados y sus finanzas.

¿Que hay que hacer? Plantear el control contable de forma adecuada y acorde a las necesidades de gestión, llevar una sola contabilidad, a la vez fiscal y económica, y a poder ser ligada a la facturación, y ponerlo todo en manos de gente experta (lo caro es barato) y de sistemas válidos de gestión.

Las pymes y startups pueden conseguir que su gestión administrativa sea excelente y barata. Hay firmas que lo hacen posible.

Si tu negocio no consigue margen bruto positivo, no es negocio

Lo discutía esta tarde en el consejo de una start-up en la que participo. Si no se consigue que la empresa alcance un nivel de margen bruto sobre ventas aceptable, no es razonable pensar en replicar el negocio, en expandirlo a otros países, etc. Tampoco es pensable lanzar rondas de financiación posteriores. Los gestores se han de focalizar en vender y en hacer el negocio rentable a nivel de margen bruto sobre ventas. Una vez conseguido, al menos en una zona, en una tienda, en un restaurante… entonces es cuando se puede lanzar a replicarlo, franquiciarlo o lo que sea. No hay que esperar a tener beneficios, pero sí a demostrar que “el negocio” ventas y margen bruto) funciona y arroja un margen aceptable.

En mi libro La Cuenta de Resultados puede encontrar el lector una explicación más amplia de lo que quiero decir.

Presupuestos en la pyme, ¿vale la pena?

Soy un convencido de que a las pymes les vale la pena hacer un presupuesto anual que recoja las ventas y costes previstos y por tanto los resultados esperables en el ejercicio que se inicia. Ahora mismo me toca hacerlo a mi.

Este año vamos tarde. Estamos entrando en la última decena de enero y aún no hemos preparado el presupuesto de 2012. ¿Por qué? Pues primero porque no hemos cerrado del todo el ejercicio de 2011 a nivel contable. Segundo porque la incertidumbre es tal que queremos pensarnos muy bien el presupuesto. Tercero, y muy importante, porque no sabemos si vamos a actualizar los sueldos o los vamos a dejar igual que en 2011. Sin descartar del todo que debamos bajarlos en algún caso. O prescindir de alguna persona.

En estos tiempos tan inciertos, es humano prescindir del presupuesto y centrarse en manejar la nave de la empresa en las turbulentas aguas del entorno económico actual. Hay que hacer un esfuerzo para plantearse el devenir del año, pero creo que merece la pena.

El sueldo debe ir ligado a la rentabilidad

¿Cuál debe ser el sueldo de un directivo o de cualquier otro empleado con responsabilidad sobre los resultados? En mi opinión debe ser aquel sueldo que permita a la empresa conseguir su objetivo de margen. Planteado así, el sueldo podemos decir que cae por su propio peso.

¿Cómo establecer la remuneración variable?

No es fácil. En mi opinión establecer una gratificación variable solo es adecuado para aquellos empleados cuya actividad pueda ser asociada a unos indicadores clave de éxito, a poder ser perfectamente ligados al éxito de la empresa en general.

Para aquellos empleados a los que se pueda asignar de algún modo en la gestión de una cuenta de resultados, la mejor fórmula consiste en implicarlos en la mejora de la misma respecto a un presupuesto base, de modo que la superación de una cifra de margen bruto aportado suponga automáticamente un beneficio para el empleado.

Yo lo he tratado de aplicar así en las empresas que he dirigido en cuanto tengo oportunidad, en general con efectos muy positivos.

Para hacerlo posible, desde luego, es imprescindible que la empresa sea capaz de obtener el margen bruto aportado por cada uno de los directivos, un ejercicio difícil pero no imposible.

Escalabilidad, palabra mágica

¿Es su negocio escalable? ¿Va a invertir en nuevo negocio? ¿Sabe si es escalable?

La escalabilidad es una cualidad imprescindible que se le exige hoy en día a los negocios. En especial los negocios de Internet, ámbito en el que se ha generado la palabreja.

La escalabilidad es la capacidad de crecimiento rentable y geométrico de los ingresos, con rapidez y sin que se deterioren los márgenes, sino lo contrario, si es posible.

Los empresarios, los gestores empresariales, están obligados hoy en día a buscar a escalabilidad en sus decisiones estratégicas. Los modelos ne negocio más exitosos del siglo XXI se han basado en este concepto: Google, Facebook, Wikipedia, Coupon…

Productividad, la clave de todo

Mejorar, recuperarse, ser competitivo, sobrevivir, pasa por una premisa: mejorar la competitividad. No debemos olvidarlo.

Productividad en un doble sentido:

  • Directa, es decir, mejora del margen bruto, al conseguir producir y vender más euros por euro de coste.
  • Indirecta, por reducir el coste de estructura y/o aprovecharla mejor, de manera que se consiga vender más euros por cada euro de coste de estructura.

Las empresas han de trabajar para mejorar continuamente sus ratios de productividad. Sus planes estratégicos y sus presupuestos han de recoger objetivos claros y ambiciosos de mejora en ese sentido.

A la parálisis por el análisis

Esta tarde he estado discutiendo con un cliente la estructura óptima del sistema de control económico contable que le estamos montando. Hemos determinado que bastaba con hacerlo a dos niveles: linea de negocio y cliente. De este modo podrá disponer mensualmente de la cuenta de resultados por ambos conceptos.
Lo hemos convencido de no añadir los conceptos de división y proyecto. Hacerlo supondría complicar en exceso el sistema contable.
Lo ha entendido. Hacerlo hubiera supuesto caer en la enfermedad empresarial que se conoce como “parálisis por el (exceso) de análisis”.
No siempre ocurre así. Muchos sistemas de control empresarial mueren antes de nacer por exceso de ambición. Lo importante es disponer de información que sirva para tomar decisiones y que sea fácil de recoger. Ya lo decía Baltasar Gracián: “lo bueno si breve, dos veces bueno”.

Gestionar trimestre a trimestre

Yo era el primero en criticar la forma de gestionar de las empresas cotizadas, sobre todo americanas, obsesionadas por los resultados trimestrales y la reacción de las bolsas. La razón de las críticas a tal actitud era que enfocaban todas sus decisiones al corto plazo, a veces olvidando el largo plazo, y comprometiendo los resultados a 3-5 años vista, para salir favorecidos en la foto del quarter.

Ahora, abocado a gestionar pymes, y forzado a sobrevivir en este entorno de debilidad en el que nos encontramos en España, yo soy el primero que gestiono trimestre a trimestre. Trato de hacerlo sin perder de vista mis aspiraciones a largo plazo, pero no me puedo permitir el lujo de gestionar ejercicios anuales, porque son demasiado largos e inciertos en los tiempos que corren. El año es algo demasiado inabarcable, demasiado vago, sin embargo el trimestre está aquí, y nos da margen (aunque haya quien no lo crea) de gestionar bien las cosas. El trimestre, además, se adapta perfectamente bien a una dinámica de proyectos cortos y objetivos modestos pero palpables, alcanzables a corto plazo.

Además, en los tiempos que corren, si esperamos a saber si estamos consiguiendo el presupuesto anual, cuando nos enteremos de que no lo hemos hecho, ya podemos estar muertos.

Aconsejo, pues, a mi lector gestor, que se ponga objetivos trimestrales y se plantea proyectos o acciones de ciclo trimestral, aunque sólo sea haciendo una mera división del presupuesto anual por cuatro.