Emprendimiento o emprendedores

How to shape your P&L

As I extensively explained in my book La cuenta de resultados, every entrepreneur has to design its own P&L, because the P&L is the most powerful tool in management hands.

Just as a reminder, here is an example of a quite personalized P&L structure:

Gross sales
– Devolutions
– Discounts
= Net sales
– Product direct costs
= Product gross margin
– Commercial sales cost
– Logistics sales cost
= Global gross margin (or net margin)
– Operations structural costs
– Support structural costs
– Marketing costs
= Results from operations (EBITDA)
+/- Financial income or costs
– Amortization
= Ordinary results
+/- Extraordinary income or costs
= Income before taxes
– Taxes
= Net income

As I explain in my book, the P&L structure has to be adapted to the company organization and strategy. There are not to equal P&L because there are not to equal companies.

I hope this helps my readers to understand the importance of the P&L and the need of a good and personalized design.

The 10 main points in any Business Plan

Any entrepreneur has to address the average investor decision process in the right way, and to do this, has to prepare a document or a presentation explaining his or her Business Plan containing at least this following 10 points:

  1. Who me and my partners are
  2. What is our business proposal
    • What we offer
    • What is our target client
  3. What are the characteristics of our target market
    • Definition, boundaries, size
    • Competitors
    • Market dynamics
  4. How we will produce and sell our product or service
    • Production strategy
    • Selling strategy
  5. Why we believe that we will be able to enter that market and gain that niche
    • Differentiation
    • Value proposal advantages
  6. What are our financial projections
    • Sales
    • Mrgins
    • Income
    • Cash flow
    • Capital needs
  7. What we want from a potential investor
    • Money
    • Support
  8. What we believe that is our premoney value
  9. What terms of governance we propose
    • Board of director
    • Shareholders agreement
    • Information to shareholders
  10. What is the exit strategy for our shareholders

Tuenti, una historia triste

La red Tuenti ha cerrado y su propietaria Telefónica ha liquidado el negocio, harta de perder dinero.

Es una historia triste y un mal precedente para aquellos emprendedores que esperan que sus empresas sean compradas por grandes compañías como la teleco española.

Tuenti fue comprada por Telefónica por una buena cantidad de millones, pero la compradora no ha sabido rentabilizarla después de muchos años de intentarlo. Nos hace pensar en lo difícil que es para las grandes compañías sacar provecho de las adquisiciones que hacen, especialmente en el ámbito de Internet y las nuevas tecnologías. Hay muchas casos similares. Yo he vivido de cerca alguno de ellos.

Nos queda el consuelo de que los vendedores, que se hicieron millonarios (alguno de ellos vive como un rajá en San Francisco, doy fe), han sido el origen o el apoyo de muchas otras startups desde que lo vendieron.

Espero que este caso no apague los ánimos de compra de otras grandes empresas a la hora de evaluar su entrada en nuevas startups. No es fácil, pero han de seguir comprando. Es la única vía por la que va a entrar la innovación de verdad en sus empresas.

 

Crisis en el sector del taxi

A nadie se le oculta que la crisis en el sector del taxi es imparable. No es sólo que llegue Uber. Se trata de que está sometido a un cambio con o sin Uber. Por ejemplo, el crecimiento del uso de los coches con conductor (lo que en el sector se llaman los VTC), es algo inevitable.

¿Qué hay que hacer ante ese cambio? Yo creo que ayudar a que se produzca con los menores traumas posibles. Es una responsabilidad de la administración pero también de los taxistas. Hay que ayudar a una reconversión suave del sector del taxi.

Una medida sencilla de implantar, por ejemplo, es facilitar que los taxistas cambien su licencia de taxi por una licencia de VTC.

El futuro es la movilidad VTC+taxi.

La gran amenaza a largo plazo para el taxista es el vehículo autónomo, pero estamos hablando de 10 años al menos. A corto plazo también hay amenazas, pero menos graves: Car&go, Blabacar, etc.

Salidas a bolsa de compañías de tecnología e Internet: freno en 2015

Leo que las IPOs de compañías tecnológicas y de Internet en las bolsas norteamericanas han sido en 2015 la mitad de las de 2014, y han levantado una cuarta parte de capital. Concretamente en 2014 salieron a cotizar 62 que consiguieron la friolera de 40.000 millones de dólares, y en 2015 han sido 29, que han conseguido 9.500 millones.

¿Será síntoma de un cierto cansancio o meramente una pausa para digerir los altísimos precios pagados hasta ahora? Lo iremos viendo, porque en 2016 están preparadas para salir otras decenas de compañías tecnológicas. Algunas con valoraciones por encima de 1.000 millones (los famosos unicornios).

¿Porqué en un sector de resultados mediocres hay empresas con grandes beneficios?

El sector del vino nos tiene acostumbrados a saber de bodegas que están a la venta porque sus finanzas están en quiebra. O de muchas otras que buscan desesperadamente un comprador que las salve de la bancarrota. Las que sobreviven lo hacen con esfuerzos ímprobos y rentabilidades escasas.

Sin embargo, en medio de ese panorama hay empresas que obtienen rentabilidades extraordinarias que alcanzan a EBITDAs del 40% de las ventas, comparables al de las estrellas del sector tecnológico. ¿Qué es lo que lo explica? Seguramente un cúmulo de factores, pero creo que el más importante es el posicionamiento de su marca en mercados de gran potencial comprador (ahora mismo Estados Unidos, Gran Bretaña o Japón) de manera que les permita sostener un nivel de precio muy encima de su competencia.

Aprendamos de ellos. No es algo que se consiga de un día para otro, pero al menos hay que intentarlo.

Sorpresas de los negocios digitales: el caso Softonic

Softonic es una empresa que nació para vender aplicaciones informáticas a través de un portal de Internet. Su éxito fue tal que en 2013 un fondo suizo compró el 30% valorándola en 275 millones de euros. Sin embargo, hoy en día, es decir, sólo 2 años después, el valor de la empresa parece que sólo alcanza apenas los 30 millones. ¿Cómo es posible? ¿Qué ha pasado? Pues que, debido a unas diferencias con Google, su principal canal de entrada de clientes, éste se cerró y su facturación bajó de 53 millones en 2013 a 37 en 2014, y en consecuencia sus beneficios cayeron en picado e incluso tuvo que afrontar un redimensionamiento de personal y estructura en general.

Creo que es un caso que hace pensar en la debilidad del modelo de negocio se algunos proyectos digitales.

Capital de trabajo y fondo de maniobra

Los conceptos de capital de trabajo y fondo de maniobra son, probablemente, los dos conceptos básicos que explican el devenir financiero de las empresas. Y, sin embargo, son muy poco conocidos, o mejor dicho, muy poco bien conocidos. Son numerosos los lectores de este blog que me preguntan por ellos, demostrando que es generalizado el desconocimiento o la confusión respecto a los mismos.

Voy a intentar explicarlos de nuevo.

Yo entiendo que el capital de trabajo es el dinero que una empresa necesita para financiar su día a día, sus operaciones habituales. Es la suma del capital invertido en inventarios y en cuentas a cobrar, deducida la financiación que la empresa haya obtenido de sus proveedores y acreedores.

Vamos a poner un ejemplo. Si los inventarios (a precio de coste) suman 100 y las cuentas a cobrar (saldos pendientes de cobro de clientes y otros deudores) suman 200, y el saldo pendiente de pago a proveedores y acreedores suma 180, el capital de trabajo asciende a 120 (100+200-180). Esos 120 hay que financiarlos. ¿Cómo? la primera opción es la financiación bancaria a corto plazo del circulante, de diversas formas como, por ejemplo, factoring, descuento de facturas, pólizas de crédito con o sin garantía de inventarios o facturas de clientes… Supongamos que la empresa suma lineas de financiación a corto plazo por un valor de 80. Le quedan 40 por financiar, si no los números no cuadran. ¿Qué hacer? Sólo hay dos maneras de hacer que cuadren los números: financiando esos 40 con fondos propios o con líneas de financiación a largo plazo. Si es así, eso quiere decir que la empresa está financiando su necesidad neta de capital de trabajo con su fondo de maniobra. Y aquí entra el concepto de fondo de maniobra.

El fondo de maniobra es el exceso de financiación que le queda a la empresa cuando con sus fondos propios más la financiación a largo plazo ha cubierto el valor de sus activos no corrientes (de sus inmovilizados). Siguiendo el ejemplo podemos suponer que los activos no corrientes de la empresa ascendiesen a 300 y que éstos estuvieran financiados por fondos propios (capital más reservas más beneficios) por 80 y financiación a largo plazo (obligaciones, préstamos, leasing, etc.) por un importe de 260. Le sobrarían 40 (80+260-300), que constituirían precisamente el fondo de maniobra.

A partir de esos parámetros se pueden dar todas las casuísticas posibles. Una muy habitual es que las pérdidas o la financiación de la compra de activos fijos con líneas a corto plazo hagan que el fondo de maniobra sea inexistente o negativo, y que la tesorería de la empresa colapse.

No es éste el medio para extenderse más, pero creo que este post sirve para convencer a cualquier empresario que lo lea de que el control del capital de trabajo y del fondo de maniobra son elementos clave de la gestión financiera de cualquier empresa. Por eso es recomendable:

1) Que las empresas lleven su contabilidad de forma adecuada y puntual y obtengan un balance al menos trimestralmente, para controlar esos valores.

2) Que se financien adecuadamente las inversiones en activos no corrientes, con fondos propios o líneas a largo plazo (con los mismos plazos de maduración que los negocios que se piensa hacer con los activos adquiridos), ¡o con tesorería sobrante, si la empresa tiene la suerte de poder disponer de ella!

3) Que el capital de trabajo se financie con líneas de financiación a corto plazo, flexibles, como las de factoring o las pólizas de crédito en cuenta.

En cualquier caso, y para acabar, el directivo debe pensar que la tesorería es la consecuencia de una buena gestión financiera, de un balance equilibrado entre las inversiones (los activos) y el modo de financiarlas (los pasivos), y que las empresas deberían funcionar con la  mínima tesorería posible. ¡Es absurdo tener tesorería ociosa, porque si hay que financiarla cuesta dinero hacerlo, y si no hay que financiarla, es mejor traspasarla a los accionistas, porque el deber de los directivos es devolver todo el capital posible a sus accionistas, y no sentarse sobre tranquilamente sobre los saldos bancarios!

Es un tema del que no descarto en algún momento desarrollar un seminario más amplio, pero espero que a mis lectores en la red les guste este anticipo.

Tres preguntas a hacerle a cualquier idea de negocio

Creo que para validar si un emprendedor con una nueva idea de negocio tiene las ideas claras y si el negocio puede tener visos de ser interesante, hay que hacerle tres bloques de preguntas:

1) ¿A qué mercado te diriges? ¿qué tamaño estimas que tiene el mercado? y ¿a qué velocidad crece?

Si no sabe identificar el mercado, si el mercado es muy pequeño o si no crece, ya no vamos bien. Puedes plantearte dejarlo aquí. ¡Ah! y que no te digan que el mercado no existe, que es algo completamente nuevo, porque salvo muy contadísimas excepciones, siempre siempre se está desplazando a alguien, a algún competidor, de forma directa o indirecta, luego siempre se está entrando en un mercado.

2) ¿Qué propuesta de valor diferencial vas a llevar al mercado? ¿con quien vas a competir más directamente? ¿en qué subsegmento os posicionais? ¿qué porcentaje del mercado global representa ese subsegmento? ¿a qué ritmo crece?

3) ¿Qué cuota de mercado esperas ganar dentro del mercado global y dentro del subsegmento  de competidores en el que ta vas a mover? ¿cómo esperas que crezca esa cuota? ¿qué factores diferenciales ofreces para justificarlo?

Si un emprendedor es capaz de responder a esas preguntas de forma satisfactoria, no lo dudes, invierte en su proyecto.

Cómo cerrar operaciones de financiación con éxito

En mi editorial Libros de Cabecera acabamos de publicar un libro magnífico:  Cómo cerrar operaciones de financiación con éxito. Una guía práctica para operaciones de capital riesgo.

El libro es la traducción y adaptación del best seller norteamericano Venture deals, de Brad Felds y Jason Mendelson.

En un lenguaje claro y ameno, los autores se introducen en los detalles de cómo abordar las rondas de financiación de una startup, tanto desde la perspectiva de los inversores como de los emprendedores. El lenguaje jurídico está especialmente trabajado para hacerlo inteligible, y en ese sentido es especialmente interesante el glosario de términos jurídicos utilizados en estas operaciones, en equivalencia inglés-castellano.

Cualquiera se pondrá con la lectura de este libro, a la altura de los abogados e inversores más experimentados, lo que puede ser especialmente útil si se ha de abordar una ronda de financiación.

Recomiendo a mis lectores que lo compren, lo lean y lo recomienden. Pueden encontrarlo en las principales librerías de toda España (y pronto de Latinoamérica), o directamente en la web de la editorial (www.librosdecabecera.com), que sirve sin coste de transporte a toda España.

¡Ah! Me olvidaba de apuntar que el traductor y coeditor de la obra ha sido Manuel Matés, conocido emprendedor e inversor, a quien podreis encontrar en su blog www.manuelmates.net

¡Que os aproveche! Seais asesores, abogados, inversores o emprendedores, espero que este libro se convierta en vuestro “libro de cabecera” en la financiación de startups.

PD Podeis encontrar más información del libro en la web de la editorial: www.librosdecabecera.com/como-cerrar-rondas-de-financiacion-con-exito