Emprendimiento o emprendedores

Del beneficio a la caja (3): el Balance

¿Dónde puede saber el empresario si sus necesidades de capital en el período han crecido o no, quizás comiéndose el cash flow que haya generado el negocio? Pues a algo que está ya inventado, pero que pocos empresarios se miran con atención: el balance.

En el mismo, si lo compara con el del inicio del período analizado, verá cuál ha sido la evolución del capital invertido en su empresa y en qué conceptos se ha plasmado:

  • En el aumento del inmovilizado (lo que ahora llaman los contables el “activo no corriente”); es decir, en las compras que haya realizado de:
    • Activos tangibles: edificios, maquinaria, terrenos, instalaciones, vehículos, utensilios, etc.
    • Activos intangibles: participaciones en sociedades, fianzas, I+D activado, patentes, préstamos a terceros, etc.
  • En el aumento del capital de trabajo neto, que es el resultado de sumar el valor del inventario y los saldos pendientes de cobro de clientes y de otros deudores (por ejemplo Hacienda), y de restarle al resultado los saldos pendientes de pago a proveedores y a otros acreedores (como Hacienda o la Seguridad Social). Seguro que su contable sabe calcularlo. Aunque es muy fácil hacerlo si dispone de los balances a inicio y final del período.

Si en el período se han invertido en inmovilizado 150.000€ y el capital de trabajo neto ha crecido en 50.000€ más, entonces su empresa necesita 200.000€ más, que si ni los accionistas ni los bancos los han financiado, pues se comen el cash flow (los 130.000€) y 70.000€ más de la caja (si es que había suficiente).

¿Cómo juegan los bancos? Pues los bancos (u otros posibles financiadores) son un elemento regulador de la liquidez. Pueden financiarnos el aumento de necesidades de capital que hemos experimentado en el período (los 200.000€ del ejemplo) y entonces todo nuestro cash flow acabará en la caja, o pueden hacerlo en parte. O pueden no financiarnos nada. E incluso pueden echar más leña al fuego y exigirnos la devolución de toda o parte de la financiación anterior que nos hubieran dado. Eso es, de hecho, lo que les pasa a muchas empresas en épocas de crisis.

¿Cómo afrontar esas crisis? ¿Cómo reducir la dependencia de la banca en general? Pues sólo hay dos vías:

  • Reducir las necesidades de capital:
    • Haciendo menos inversiones
    • Vendiendo activos
    • Reduciendo el Capital de Trabajo neto (reduciendo stocks, por ejemplo)
  • Aumentar los recursos propios:
    • Aumentando beneficios (es obvio)
    • No repartiendo dividendos
    • Poniendo los socios más capital
    • Incorporando capital de nuevos socios

Pero bueno, ya tenemos la Cuenta de Resultados y el Balance. ¿Qué más necesitamos? Hacer unos Presupuestos Anuales. Veámoslo en el siguiente post.

Del beneficio a la caja (2): la Cuenta de Resultados

Es obvio que los beneficios nos generan más tesorería y las pérdidas nos la quitan, pero ¿que beneficios hemos de mirar? La respuesta es sencilla: los beneficios después de impuestos (BDI). ¿Y ya basta? Pues no. Realmente hay que mirar al cash flow generado en el período que estemos considerando (normalmente un año, pero mejor un semestre, trimestre o mes). ¿Y cuál es el cash flow generado en el período? Pues sencillamente la suma del BDI más las amortizaciones que se descontaron del beneficio en el período.

Supongamos una empresa que tuvo un BDI de 100.000€ y sumando las amortizaciones realizadas (30.000€), un cash flow de 130.000€

¿Van a ir todos esos 130.000€ a caja? ¿Va a aumentar la caja en 130.000€? Normalmente no, porque además del cash flow generado por las operaciones, cada ejercicio la caja ha de hacer frente al aumento de las necesidades de capital que resulte de la evolución del negocio. Y si ese período los capitales necesarios aumentan en 200.000€, por ejemplo, entonces la caja no sólo no aumentará en 130.000€ sino que disminuirá en 70.000€ (200.000-130.000). Y si no hay 70.000€ en caja, habrá que buscar a alguien que los ponga. Pero eso iremos viéndolo en los siguientes post.

¡Ah! Por cierto, si su empresa tiene suerte o habilidad para hacer que las necesidades de capital en el ejercicio no sólo no aumenten sino que disminuyan, entonces no sólo los 130.000€ de cash flow irán a aumentar la caja sino que ésta aumentará también en el importe de esa disminución de las necesidades de capital. Para entendernos, sería cómo si el capital sobrante se devolviera a la caja.

Del beneficio a la caja (1)

Hace unos días le prometí a un lector de este blog que trataría de ampliar el tema de cómo gestionar una empresa (una pyme) mirando a la vez el beneficio y la caja. Voy a tratar de hacerlo esta tarde de sábado que tengo un rato tranquilo.

Todo el que sigue mis libros y artículos sabe que siempre insisto en que sin generación de caja una empresa no vale nada. Cualquier empresario me dará la razón enseguida. Pero son pocos los empresarios que tienen un verdadero control de su caja. Algunos tampoco lo tienen de su beneficio, que es por donde hay que empezar.

Pero voy a tratar de explicarlo de la forma más sencilla posible (creo que en mi libro La empresa explicada de forma sencilla ya incluyo una explicación de los conceptos que voy a  desarrollar aquí).

Gestionar una empresa es como conducir un automóvil, y cada año es como hacer una carrera, un raid como el Dakar que estamos viendo estos días por tierras de Sudamérica. El piloto (el empresario, el gerente, de esa pyme) debe conducir atento a indicadores:

  1. La velocidad, que es el beneficio, que lo encontrará en la Cuenta de Resultados.
  2. El consumo de recursos, que lo encontrará en el Balance.
  3. El plan de viaje, el road book, que es lo que representa el Presupuesto Anual
  4. El GPS, para ver los obstáculos más cercanos y poder salvarlos, que sería el equivalente a la Previsión de Tesorería

¿Dispone usted, querido lector, de estos cuatro elementos para gestionar su empresa?

Vamos a desarrollar cada uno de ellos en sendos post a continuación.

Del beneficio a la caja

Muchos pequeños empresarios me preguntan porqué sus beneficios anuales no se reflejan en un incremento de su tesorería. Es algo relativamente complejo de explicar, pero voy a intentarlo.

Si hubiéramos de resumirlo, podríamos decir que la Caja (la liquidez de una empresa) no sólo evoluciona de acuerdo a cómo evoluciona el beneficio, sino que responde a la evolución de otros componentes del balance, como son, básicamente:

– La inversión que se haya hecho en Activos Fijos (maquinaria, utillajes, vehículos, etc.)

– El incremento o decremento que haya experimentado el Capital Circulante

En las pymes el principal culpable de que la Caja no evolucione igual que el beneficio suele ser el Capital de Trabajo o Capital Circulante.

¿Qué es el Capital Circulante? Pues es el resultado de sumar el total de cuentas pendientes de cobrar de los clientes y deudores, más el valor de los inventarios menos el total de cuentas a pagar a proveedores y acreedores. Si usted calcula esa cifra a principios de año y la vuelve a calcular a finales de año, y las compara, puede ocurrir que el beneficio hayan sido 3.000€ pero el Capital de Trabajo haya crecido también en 3.000€ por lo que en la Caja no se vean los beneficios. Podríamos decir que “se los ha comido el Capital Circulante”.

¿Crecimiento o rentabilidad?

Las empresas en general y sobre todo las startups se cuestionan permanentemente si deben priorizar el crecimiento o la rentabilidad. En el ámbito del capital riesgo hasta ahora casi no se ha cuestionado que lo que debería priorizarse era el crecimiento, pero están cambiando los tiempos y cada vez más compañías están priorizando la rentabilidad.

No es una tendencia exclusiva de Europa o España, sino que está pasando un poco lo mismo en la meca del emprendimiento, los Estados Unidos.

En mi opinión hay que combinar períodos de crecimiento con períodos de recuperación de la rentabilidad, al menos por dos razones:

  1. Demostrar que el negocio puede ser rentable
  2. Evitar la dilución que implica la entrada continua de nuevo capital y nuevos socios

Cómo clasifico los proyectos que me presentan

Continuamente estoy viendo proyectos de negocio que me presentan directamente o en diversos foros. En función del enfoque del proyecto los clasifico en cuatro tipologías, que se corresponden a cómo los imagino en la campana de Gauss que acaba siendo la inversión en capital riesgo:

  1. Potenciales unicornios: planteamientos innovadores y ambiciosos apoyados en un equipo excelente de fundadores, que suponen un negocio potencialmente globalizable y  difícilmente replicable (hasta ahora no he encontrado ninguno)
  2. Startups oportunistas: Startups basadas en aprovechar una ventana de oportunidad para hacer mejor o más rápido lo que ya hacen otros, o abordar un nicho marginal de mercado con el apoyo normalmente de la tecnología de Internet y las redes sociales (es la startup típica)
  3. Negocio: Posible buen negocio (no startup), normalmente con menos riesgo implícito, pero con menos upside
  4. No negocio: Mal negocio, que no tiene visos de sobrevivir a medio plazo

Obviamente, en aquellos proyectos que creo que no son negocio no invierto, pero en los negocios, quizás buenos, pero no con filosofía startup, tampoco. Existe un tipo de inversores para ese tipo de proyectos y otro para startups.

Proyectos de negocio o de unicornio

Cuando me presentan proyectos de empresas (startups) enseguida discrimino si estoy ante un proyecto de negocio o ante un proyecto de unicornio. Me explico.

Obviamente nadie tiene certeza cuando se plantea una aventura empresarial de adonde conducirá, pero sí que se puede deducir a priori de su planteamiento, si en el mejor de los casos estamos ante un buen negocio o podemos estar ante un nuevo “unicornio”, una empresa que puede llegar a ser valorada por encima de los 1.000 millones de dólares.

Es importante hacer esa distinción al inicio, porque hay que mirar los proyectos con distinto prisma.

Saber decir que no

Google y Facebook le dijeron que no a Yahoo en el 2000 y el 2006 respectivamente, y acertaron.

Yahoo le dijo que no a Microsoft cuando quiso comprarla por 44.600 millones de dólares en 2008, y se equivocó.

desde luego, una buena lección para cualquier emprendedor.

El marketing en la era digital y las sillas ergonómicas

Alguno de mis lectores se preguntará qué tiene que ver una cosa y otra. Es que esta mañana me ha contactado un empresario que vende sillas ergonómicas por Internet (www.ofisillas.es) para ofrecerme una de sus sillas a cambio de que lo mencionase en este blog. Aparte de sorprenderme positivamente que me hagan ese ofrecimiento, lo he rechazado porque nunca he “cobrado” por escribir un blog. No obstante, me gusta sentirme parte de la nueva era del marketing a través de las redes sociales y ser considerado lo que ahora se llama un influencer. Es decir, un prescriptor de un producto, debido a su prestigio e independencia. Precisamente por la importancia de esa independencia, rechazo cualquier regalo por mencionar a alguien. Yo sólo menciono a quien me parece que merece la pena.

Aún así veis que estoy mencionando a ofisillas. Lo hago por dos razones: porque me ha halagado su propuesta (debo reconocerlo), y porque he entrado en su web y me ha gustado, tanto como está diseñada como las sillas ergonómicas de oficina que vende. Porque hay que reconocer que la calidad de la silla en la que la mayoría de nosotros estamos sentados durante la mayor parte de nuestro horario laboral es un elemento clave en nuestra productividad y en nuestra salud. Podríamos decir que las sillas están algo olvidadas en el ámbito de la mejora de la productividad, y no debieran estarlo, al menos en las tareas de cuello blanco.

En conclusión, que sin querer mencionar a ofisillas, la he acabado mencionando, e incluso animando a mis lectores a echarle una ojeada a su oferta en beneficio de sus espaldas y traseros.

EL Pirineo como motor económico

Estas dos semanas pasadas mis hijos y yo hemos hecho la Ruta Transpirenaica en bicicleta BTT. Ha sido una experiencia inolvidable. Me ha hecho pensar en el gran motor económico que podría ser para toda el área prepirenaica desde Llansá a Hondarribia (Girona a Guipuzcoa) que recorre. Ya lo es de alguna manera, pero creo que podría serlo mucho más. Señalización, puntos de apoyo mecánico, hospedaje, arreglo de caminos, son muchas las cosas que se podrían hacer para que el recorrido y la experiencia mejoraran y facilitaran un acceso más generalizado. No sólo de catalanes, sino de ciclistas del resto de España y del extranjero. Podría llegar a ser un segundo Camino de Santiago.

La verdad es que no hay nada como la bicicleta para ver y disfrutar del paisaje, del entorno maravilloso que es nuestro Pirineo. Y qué placer llegar a los hoteles, pensiones, hostales, albergues, campings o casas rurales después de una etapa agotadora. Y qué orgullo llegar a Hondarribia (Fuenterrabía) y ver el Cantábrico después de haber dejado atrás el Mediterraneo.

Animo a los implicados: Estado, Comunidades, Diputaciones, Consejos comarcales y Ayuntamientos afectados, a que se pongan a ello. El turismo en España ha de ganar en propuestas diferenciadas y de calidad.

Lo que yo he visto ha sido consecuencia del esfuerzo aislado de unos cuantos.

Para empezar de Javier Piriz, un cacereño amante de la bicicleta y la montaña, que mantiene un blog Zinaztli. Cicloturismo de montaña con alforjas.  Javier explica en su blog todo el recorrido de la Transpirenaica en 17 etapas duras pero cómodas, que permiten acabar a mediodía a quienes vayan más fuerte, o hacerlo con comodidad a quienes estén más flojitos. Yo tengo 62 años y acababa a mediodía. Eso sí, con la ayuda de mi bici Orbea eléctrica con sistema Bosch que ayuda al pedaleo. Además de la explicación detallada de cada etapa, Javier también tiene registrado el recorrido en la App Wikiloc, lo que permite, sólo con un smartphone (nosotros lo llevábamos sujeto en el manillar), seguir al mínimo detalle y de manera muy fácil el recorrido.

En el recorrido, hay preciosas casas rurales (Albanyá) u hoteles (Pont de Suert, Llavorsí), con apoyo al ciclista, pero también hay pueblos con muy mala solución como Bagá o Noves de Segre en Lleida.

Animo a todo el que quiera hacerla a que se prepare un poco, se imponga unas fechas y lo haga.

¡Ah, y si no dispone de 17 días, también se puede hacer en 15 días, con un poco de esfuerzo o de trampa! O, desde luego, hacerla parcialmente.