Emprendimiento o emprendedores

Consejos para startups

Leo en Expansión 10 consejos de un famoso inversor israelí que rezumen sentido común y criterio, y con los que coincido al 100%, y me dan pie a comentar algunos de ellos aquí.

El equipo de emprendedores es mucho más importante que la idea de negocio

Ayer presentábamos el libro Cómo cerrar operaciones de financiación con éxito y Manuel Matés, mi amigo y traductor del libro, y socio en la edición del mismo, me preguntaba cuál era la primera cosa que consideraba cuando evaluaba un proyecto de startup y yo le respondía: las personas. Este inversor israelí opina lo mismo. Las personas son lo más importante. Los inversores deben conocer a los emprendedores. A veces nos centramos mucho en el negocio y los números, y poco en el carácter de los emprendedores, su implicación y su capacidad de gestionar una empresa. Y eso es lo más importante. Un negocio muy innovador con emprendedores mediocres es mucho peor que un negocio menos rompedor pero con emprendedores excelentes.

Los emprendedores deben “casarse” con su proyecto

Una startup requiere un enorme compromiso. Los fundadores han de dejarse la piel. Y si los inversores ven dudas en ese sentido, no van a confiar en ellos. Las ideas de negocio innovadoras no son nada fáciles de implantar, y hay que estar al pie del cañón 24 horas al día 7 días a la semana. Sólo así se conseguirá hacerse un hueco en el mercado, afinar el producto y la propuesta de valor (después de cambiarla 1000 veces si es necesario) y convencer a los clientes.

Hay que saber comunicar bien y saber escuchar

Los emprendedores han de saber comunicar su propuesta de valor. A los inversores y a los clientes, e incluso a los profesionales a los que quieran implicar en la aventura. Si son varios fundadores, al menos uno ha de ser un buen comunicador. Y hay que acostumbrarse a ser rechazado, pero ajustar el discurso y volver a insistir.

Y para ajustar el discurso y ajustar la propuesta hay que saber escuchar. A los inversores y a los clientes. Y saber discernir cuando tienen razón y cuando no la tienen. Ningún extremo es bueno. Ni decir que sí a todo ni decir que no a todo. El emprendedor ha de saber escuchar y discernir lo que mejora su propuesta de lo que la desvía de su visión. La inflexibilidad es mala; la excesiva flexibilidad también. Los inversores observan mucho la actitud de los emprendedores en este sentido.

Han de saber con quien compiten y asegurarse de que su propuesta de valor es claramente ventajosa

Sólo proponiendo a los clientes algo netamente mejor será el nuevo emprendedor capaz de desplazar a la competencia establecida. O de convencer al cliente de probar algo realmente novedoso y desconocido. Y en esto han de ser realistas. El emprendedor habrá de convencer también al inversor de que es netamente superior. Si no convence al inversor es probable que tampoco convenza a los clientes.

Los emprendedores han de calcular el valor de su proyecto y han de saber justificarlo

Es un aspecto crucial. La mayoría de emprendedores no hacen ningún esfuerzo por tratar de ligar su plan de negocio con el valor que argumentan que tiene su empresa. Eso es una mala señal. Los inversores quieren que el emprendedor les justifique y defienda su valor. Aunque no coincidan y lo discutan, ver cómo el emprendedor defiende el tamaño de su mercado, la cuota que pretende conquistar y los márgenes que cree que va a obtener, es un ejercicio esencial para valorar no sólo el negocio sino las personas que vienen a proponerlo y que pretenden llevarlo a cabo.

Han de pedir lo que necesitan y no derrochar el dinero

Los emprendedores han de justificar que piden lo que necesitan para un período y un plan concreto. Ni más ni menos. Pedir más es diluirse y correr el riesgo de derrochar el dinero. Y pedir menos es poner en riesgo la caja y precipitar la ronda siguiente. Pedir el dinero justo es un signo de buen criterio que el inversor aprecia. Aquí no vale, a priori, el “cuanto más me den, mejor”.

Y por último, han de centrarse en los clientes y no en los inversores

A los inversores nos gusta que los emprendedores nos atiendan e informen, pero no nos gusta que sea a costa de olvidarse del mercado y los clientes. Los clientes son lo primero, y el equipo de trabajo. Algunos emprendedores (malos emprendedores) no lo entienden así, y suele traer malas consecuencias, Lo malo es que los inversores nos solemos dar cuenta cuando ya no podemos hacer nada…

 

 

Masmovil, la gran oportunidad para una teleco americana para entrar en España

Masmovil Ibercom es una compañía pequeña/mediana de telecomunicaciones cotizada en el MAB, que se ha hecho un hueco en el mercado español tras la fusión del negocio B2C móvil de Masmovil con el negocio B2B de redes de Ibercom. La compañía crece a buen ritmo y apuesta por ser considerada un player más en el mercado español de las telecomunicaciones, después de las 3 grandes y de las medianas, como Euskaltel. Su valor en bolsa es muy asequible para cualquier compañía de telecomunicaciones que quiera entrar en el mercado español. Se me ocurren al menos tres posibles compradores: las norteamericanas AT&T y Verizon, ambas ansiosas de encontrar nuevas vías de expansión de sus negocios, más allá del mercado yanqui, saturado e hipercompetitivo, y la mexicana America Móvil, de Carlos Slim, que ya está muy presente en España con su posición de control en FCC, y no sería extraño que quisiera extender sus tentáculos a un sector, el de las telecomunicaciones, que le es incluso más próximo que el de la construcción y las infraestructuras.

En conclusión, Masmovil Ibercom puede ser una gran oportunidad de compra en el MAB, y puede que a medio plazo en el mercado continuo, al que aspira a pasar en cuanto le sea posible.

En medio del caos, la vida sigue

Las bolsas están desbocadas y puede parecer que la actividad económica y financiera de las empresas está detenida; pero no es así.

Sólo dos ejemplos, que a su vez animan a los emprendedores que están intentando sacar adelante proyectos innovadores:

– Microsoft acaba de comprar la empresa desarrolladora de teclados informáticos SwiftKey por 250 millones de dólares.

– Cisco ha comprado el proveedor de soluciones Internet of Things (Internet de las cosas) Jasper por 1.400 millones de dólares.

Las grandes de la tecnología informática tienen sus bolsillos repletos de dólares y están ávidos por invertirlos en empresas punteras que les permitan desembarcar en nuevos nichos de mercado y justificar sus astronómicas valoraciones. Esa es la gran oportunidad para nuestras startups y las de todo el mundo.

How to shape your P&L

As I extensively explained in my book La cuenta de resultados, every entrepreneur has to design its own P&L, because the P&L is the most powerful tool in management hands.

Just as a reminder, here is an example of a quite personalized P&L structure:

Gross sales
– Devolutions
– Discounts
= Net sales
– Product direct costs
= Product gross margin
– Commercial sales cost
– Logistics sales cost
= Global gross margin (or net margin)
– Operations structural costs
– Support structural costs
– Marketing costs
= Results from operations (EBITDA)
+/- Financial income or costs
– Amortization
= Ordinary results
+/- Extraordinary income or costs
= Income before taxes
– Taxes
= Net income

As I explain in my book, the P&L structure has to be adapted to the company organization and strategy. There are not to equal P&L because there are not to equal companies.

I hope this helps my readers to understand the importance of the P&L and the need of a good and personalized design.

The 10 main points in any Business Plan

Any entrepreneur has to address the average investor decision process in the right way, and to do this, has to prepare a document or a presentation explaining his or her Business Plan containing at least this following 10 points:

  1. Who me and my partners are
  2. What is our business proposal
    • What we offer
    • What is our target client
  3. What are the characteristics of our target market
    • Definition, boundaries, size
    • Competitors
    • Market dynamics
  4. How we will produce and sell our product or service
    • Production strategy
    • Selling strategy
  5. Why we believe that we will be able to enter that market and gain that niche
    • Differentiation
    • Value proposal advantages
  6. What are our financial projections
    • Sales
    • Mrgins
    • Income
    • Cash flow
    • Capital needs
  7. What we want from a potential investor
    • Money
    • Support
  8. What we believe that is our premoney value
  9. What terms of governance we propose
    • Board of director
    • Shareholders agreement
    • Information to shareholders
  10. What is the exit strategy for our shareholders

Tuenti, una historia triste

La red Tuenti ha cerrado y su propietaria Telefónica ha liquidado el negocio, harta de perder dinero.

Es una historia triste y un mal precedente para aquellos emprendedores que esperan que sus empresas sean compradas por grandes compañías como la teleco española.

Tuenti fue comprada por Telefónica por una buena cantidad de millones, pero la compradora no ha sabido rentabilizarla después de muchos años de intentarlo. Nos hace pensar en lo difícil que es para las grandes compañías sacar provecho de las adquisiciones que hacen, especialmente en el ámbito de Internet y las nuevas tecnologías. Hay muchas casos similares. Yo he vivido de cerca alguno de ellos.

Nos queda el consuelo de que los vendedores, que se hicieron millonarios (alguno de ellos vive como un rajá en San Francisco, doy fe), han sido el origen o el apoyo de muchas otras startups desde que lo vendieron.

Espero que este caso no apague los ánimos de compra de otras grandes empresas a la hora de evaluar su entrada en nuevas startups. No es fácil, pero han de seguir comprando. Es la única vía por la que va a entrar la innovación de verdad en sus empresas.

 

Crisis en el sector del taxi

A nadie se le oculta que la crisis en el sector del taxi es imparable. No es sólo que llegue Uber. Se trata de que está sometido a un cambio con o sin Uber. Por ejemplo, el crecimiento del uso de los coches con conductor (lo que en el sector se llaman los VTC), es algo inevitable.

¿Qué hay que hacer ante ese cambio? Yo creo que ayudar a que se produzca con los menores traumas posibles. Es una responsabilidad de la administración pero también de los taxistas. Hay que ayudar a una reconversión suave del sector del taxi.

Una medida sencilla de implantar, por ejemplo, es facilitar que los taxistas cambien su licencia de taxi por una licencia de VTC.

El futuro es la movilidad VTC+taxi.

La gran amenaza a largo plazo para el taxista es el vehículo autónomo, pero estamos hablando de 10 años al menos. A corto plazo también hay amenazas, pero menos graves: Car&go, Blabacar, etc.

Salidas a bolsa de compañías de tecnología e Internet: freno en 2015

Leo que las IPOs de compañías tecnológicas y de Internet en las bolsas norteamericanas han sido en 2015 la mitad de las de 2014, y han levantado una cuarta parte de capital. Concretamente en 2014 salieron a cotizar 62 que consiguieron la friolera de 40.000 millones de dólares, y en 2015 han sido 29, que han conseguido 9.500 millones.

¿Será síntoma de un cierto cansancio o meramente una pausa para digerir los altísimos precios pagados hasta ahora? Lo iremos viendo, porque en 2016 están preparadas para salir otras decenas de compañías tecnológicas. Algunas con valoraciones por encima de 1.000 millones (los famosos unicornios).

¿Porqué en un sector de resultados mediocres hay empresas con grandes beneficios?

El sector del vino nos tiene acostumbrados a saber de bodegas que están a la venta porque sus finanzas están en quiebra. O de muchas otras que buscan desesperadamente un comprador que las salve de la bancarrota. Las que sobreviven lo hacen con esfuerzos ímprobos y rentabilidades escasas.

Sin embargo, en medio de ese panorama hay empresas que obtienen rentabilidades extraordinarias que alcanzan a EBITDAs del 40% de las ventas, comparables al de las estrellas del sector tecnológico. ¿Qué es lo que lo explica? Seguramente un cúmulo de factores, pero creo que el más importante es el posicionamiento de su marca en mercados de gran potencial comprador (ahora mismo Estados Unidos, Gran Bretaña o Japón) de manera que les permita sostener un nivel de precio muy encima de su competencia.

Aprendamos de ellos. No es algo que se consiga de un día para otro, pero al menos hay que intentarlo.

Sorpresas de los negocios digitales: el caso Softonic

Softonic es una empresa que nació para vender aplicaciones informáticas a través de un portal de Internet. Su éxito fue tal que en 2013 un fondo suizo compró el 30% valorándola en 275 millones de euros. Sin embargo, hoy en día, es decir, sólo 2 años después, el valor de la empresa parece que sólo alcanza apenas los 30 millones. ¿Cómo es posible? ¿Qué ha pasado? Pues que, debido a unas diferencias con Google, su principal canal de entrada de clientes, éste se cerró y su facturación bajó de 53 millones en 2013 a 37 en 2014, y en consecuencia sus beneficios cayeron en picado e incluso tuvo que afrontar un redimensionamiento de personal y estructura en general.

Creo que es un caso que hace pensar en la debilidad del modelo de negocio se algunos proyectos digitales.