Emprendimiento o emprendedores

¿Por qué fracasan las start-ups?

Recientemente llegaron a mis manos los resultados de un estudio que recogía las principales causas del fracaso de las startups. Por orden de importancia:

  1. Falta de capital
  2. Modelo de negocio equivocado
  3. Incapacidad para atraer clientes
  4. Competencia
  5. Incapacidad para generar beneficios
  6. Problemas entre los fundadores

Espero que sirva para un rato de reflexión a mis lectores. Sobre todo a quienes están enfrascados en un proyecto startup.

La curiosa historia de Netflix y Blockbuster

Blockbuster era el líder mundial en el negocio de la venta y alquiler de videos. En el año 2000, una startup que vendía o alquilaba videos por Internet le propuso unir fuerzas para combinar los negocios en una propuesta ‘click and mortar’ que uniera el negocio físico y el digital. Blockbuster era el líder y los accionistas de Netflix les ofrecieron su negocio por 50 millones de dólares. Los directivos de Blockbuster los echaron sin miramientos.

Ahora Netflix vale 25.000 millones de dólares (cotiza en el Nasdaq) y Blockbuster quebró en 2010 y ha desaparecido.

Creo que es una historia con una interesante moraleja.

¿Tiene usted un Blockbuster y sigue pensando que la revolución digital no va con su empresa?

Hay miles de millones listos para comprar empresas

Sobre todo de empresas norteamericanas. Y sobre todo fuera de EEUU. Beneficios que les es muy costoso fiscalmente repatriar. Y que, además, no saben que hacer con ellos. Es el momento de comprar. Y eso está pasando. Las fusiones y adquisiciones se están disparando en todo el mundo. Y especialmente en Europa. Un continente con mucho talento que está barato en términos relativos comparado con los precios de las empresas en los EEUU.

Emprender desde dentro de la empresa

Tanto los empresarios como los ejecutivos y técnicos de las mismas han de aprender a emprender desde dentro de las empresas. Creo que las empresas establecidas deben retarse a sí mismas antes de que lo hagan otros. Y qué mejor que hacerlo con sus propios empleados. Al menos con aquellos más inquietos y mejor preparados.

Hay que promover y creer en el intra-emprendimiento.

Para los empresarios es la mejor vía a la innovación radical. Y a la recuperación del espíritu de conquista y de aventura, muchas veces perdido en los negocios de siempre, grandes barcos que navegan lentos y pesados, a menudo rumbo a una muerte segura en los mares de la obsolescencia. Fomentar el emprendimiento desde dentro es no perder a sus mejores elementos. Es evitar que un día les digan que los dejan para iniciar una nueva aventura.

Para los empleados es una opción de emprendimiento con mayores garantías de éxito, más segura, sin dejar de tener riesgo.

Eso sí, exige una amplitud de miras por ambas partes.

¡Fomentemos el intra-emprendimiento!

Las empresas o serán digitales o no serán

Creo que la revolución digital no es una moda que pasará sino que está aquí para quedarse. Para transformar nuestras empresas. Todas (absolutamente todas) las empresas vana ser digitales en un futuro. Lo digital dejará de ser un complemento, para pasar a ser el tronco principal que guiará los negocios. Lo no digital será lo accesorio.

Los empresarios que no se den cuenta de ello, verán como sus empresas perecen.

Reflexiones sobre la organización de las empresas

Las empresas deben ir adaptando su organización a los elementos que configuran la personalidad del negocio:

  1. Sociedad, valores vigentes en la sociedad en la que se enclava. Por ejemplo, fomento del teletrabajo.
  2. Tecnología, avances tecnológicos a los que tiene acceso. Por ejemplo, internet.
  3. Liderazgo, estilo de liderazgo, características personales de los directivos y sobre todo del  primer ejecutivo.
  4. Estrategia Corporativa, qué quieren priorizar los accionistas. Por ejemplo,  crear una marca o un portfolio de negocios.
  5. Estrategia Competitiva, qué objetivos estratégicos se pretenden, ya sea para ganar rentabilidad o para ganar cuota (¿crecimiento o beneficio?). Y qué esquema organizativo se considera más idóneo para conseguirlo. Por ejemplo, organización por orientada al producto o al cliente.

De ahí debe salir un organigrama y una política de RRHH, incluyendo los perfiles deseados de cada puesto de trabajo.

El sexto elemento son los sistemas. Los sistemas deben responder a todo ello. Son lo último o deberían serlo. Los sistemas deberían adaptarse a la organización y no al contrario.

Lo más importante si se quiere tener una organización efectiva, que sume y no reste, es la ALINEACION de todos estos factores.

No es fácil, conozco pocas empresas en las que se produzca una alineación al 100%. Se debe, por un lado, a que no se sabe hacer mejor, por ejemplo, porque uno de los elementos (habitualmente los sistemas) viene dado y es difícil modificarlo. Pero también porque se producen cambios (es una constante) en alguno de ellos, y a la organización le cuesta adaptarse.

Trabaje esta problemática y su empresa irá sola.

Creo que es la principal función del primer directivo.

Empresas sobre bases equivocadas

Hay muchas empresas, sobre todo pymes, que no funcionan cono debieran porque están asentadas en planteamientos equivocados que hacen imposible su avance. Hay muchos ejemplos. Uno de ellos es el que se produce cuando los accionistas son a su vez proveedores de la empresa y se confunden los intereses.

Ayer sugería a uno de los accionistas de una de estas sociedades a que liquidara la empresa y dejara de perder dinero.

Siempre he pensado que lo que diferencia a las empresas de éxito de las que fracasan o sobreviven como pueden es que las exitosas no sufren trabas ajenas a la gestión normal, producidas por planteamientos de base perniciosos; es decir, los gestores se pueden dedicar libremente a gestionar, sin trabas extrañas.

Lágrimas por José Manuel Lara Bosch

José Manuel Lara ha muerto con apenas 68 años y hoy he derramado lágrimas por él.

José Manuel fue mi primer jefe. A los 22 años, en 1976, entré en Planeta como adjunto al director general, que era el hijo del dueño, él.  José Manuel tenía sólo 30 años (nos llevábamos sólo 8 años).

Me siento un privilegiado por haber podido trabajar a su lado durante 4 años. De hecho, esos años me inocularon la pasión por los libros y por el negocio editorial, que pasados muchos años me llevaron a crear mi propia editorial, un negocio que exige vocación y generosidad.

A pesar de que había heredado la empresa de su padre (el carismático José Manuel Lara Hernández), o quizás por eso, JMLB era un editor de una pieza, una persona brillante que bordeaba la genialidad. Creo no exagerar si digo que era una fuerza de la naturaleza. Recogió la obra de su padre y la elevó a un nivel inusitado, haciendo frente a todos los retos estratégicos que se cruzaban en el camino. Espero que sus sucesores sepan continuar con su legado y engrandarlo al menos al mismo nivel que él lo hizo. Los españoles debemos agradecerle que creara el grupo editorial líder de los contenidos en castellano en el mundo y lo situara entre los 10 mayores grupos editoriales del planeta.

Descanse en paz.

7 cuestiones estratégicas que hay que tener presentes en la era digital

Releo un artículo del McKinsey Quarterly de mayo de 2014, de Martin Hirt y Paul Willmott titulado Startegic principles for competing in the digital age, y entresaco una lista de 7 cuestiones que los autores afirman que definen el terreno de batalla estratégico que la era digital plantea a cualquier empresa:

1. Mayor presión en precios y márgenes. Como consecuencia de la transparencia alcanzada por la mayoría de mercados, los negocios se están commoditizando a marchas forzadas. Ahora más que nunca se hace esencial encontrar el “toque especial”, el plus de valor que se consiga transmitir a los clientes para justificar que te compren, a pesar de que siempre tendrán una opción de precio igual o más barata.

2. Competidores que salen de todos lados. La era digital está destruyendo las barreras entre sectores, y todos invaden el terreno de todos. Google se mete en pagos y quien sabe si pronto en banca. Apple en contenidos. Amazon se pone a editar. Twitter desembarca en el eCommerce… Por citar sólo los más conocidos. La era digital obliga a redefinir incluso cuáles son los sectores económicos.

3. Globalización de verdad: mercados globales con competidores globales. Se impone la dinámica de “el ganador se lo lleva todo” y en consecuencia, los mercados que se crean se reparten entre muy pocos competidores, y rebasan las fronteras. De hecho no saben de fronteras, poniendo en jaque el propio sistema político y regulatorio mundial. La era digital sube a un nivel superior el concepto de economías de escala. Quienes alcanzan una escala planetaria los primeros se hacen inalcanzables para los demás. Tratar de imitarlos, tratar de competir con él o ellos (uno o unos pocos) es económicamente suicida. Aunque ya ha pasado en algunos segmentos del mercado, en muchos otros aún ha de pasar. El próximo futuro va a ser movidito… Especialmente en banca, seguros, media, telecomunicaciones y viajes. Para los gestores de empresas es un gran reto. Para los inversores una gran oportunidad si saben apostar al caballo ganador.

4. Modelos de negocio que se basan en la integración de la cadena de valor con piezas de otros, como si de un Lego se tratar (plug and play). Y por tanto se montan rápido y con muy baja inversión. Un ejemplo claro son las startups que se basan en servicios ofrecidos por Google o Amazon, por ejemplo.

5. Creciente desencaje de la oferta y la demanda de talento. La continua sustitución de personal administrativo o poco cualificado por procesos informáticos automatizados, hace que las empresas estén simultáneamente despidiendo empleados de procesos simples que son “automatizados” y contratando empleados de diferente cualificación para acelerar la digitalización de procesos. Y estos últimos perfiles son escasos frente a la enorme y creciente demanda de los mismos.

6. Creciente homogeneización de la oferta y la demanda en el mundo. ¡Es la globalización, idiota!, podríamos decir. Es un fenómeno imparable que hace del mundo cada vez más un solo pueblo, en la manera de consumir y en la manera de dar respuesta a esa demanda. La oferta y la demanda es cada vez más digital, y la digitalización no admite fronteras, salvo las del idioma, que están resueltas a través del idioma universal de facto que es el inglés. Los consumidores de cualquier país del mundo compran cada vez más en cualquier país del mundo. Podríamos llegar a decir que no les importa dónde compran, ni se preocupan. Compran lo que quieren a quien quieren. Y es problema del proveedor llegar a ellos con su mensaje y con su producto o servicio. Y muchos consumidores compran allí donde se encuentren, y quieren seguir comprando al margen de que cambien de país. Hay muchas empresas que ya lo han entendido; otras no. De nuevo, no hace falta resaltar el reto que ello supone para encajar en los sistemas legales y fiscales que ahora regulan el mundo, eminentemente nacionales. La gobernanza mundial tiene planteado un importante reto, que las nuevas generaciones le van a obligar a afrontar. Veremos qué resulta de todo ello.

7. Y, por último, todo eso pasa en un entorno de continua y frenética evolución de los modelos de negocio. Las ventanas de oportunidad son cada vez más cortas. Los modelos de negocio pierden validez a veces en cuestión de meses, no años. Las empresas menos que nunca pueden dormirse en los laureles. Y eso aplica a cualquier sector, no sólo el tecnológico. Por ejemplo, el sector del automóvil va a cambiar hacia el del servicio de movilidad personal en los próximos años, afectando a los actuales constructores de autos, y a un conjunto de sectores que giran alrededor del automóvil, desde los taxistas a las aseguradoras o los talleres.

En conclusión, estamos en un mundo económico y empresarial en el que es imposible aburrirse. En el que hay muchas oportunidades pero también muchas amenazas. Que obliga a leer bien el entorno y innovar continuamente en los modelos de negocio aplicados. Es la era de la reinvención continua.

 

 

 

Los largos plazos de pago en España

Leo un informe de Iberinform que muestra que los plazos medios de pago es España siguen estando por encima de los 90 días. Concretamente 95 días indica el citado estudio.

A esa media contribuyen especialmente las grandes empresas, que pagan a 114 días; casi 4 meses.

¿De qué sirvió la ley que pretendía limitar y acortar los plazos de pago? Por lo que se ve, para nada. Seguimos siendo uno de los países que peor paga del mundo, actuando las empresas (sobre todo las pymes) de financiadoras de sus proveedores (sobre todo las grandes empresas). Y no somos capaces de encontrar una solución.

La situación es menos grave (aún siendo mala) en comunidades como Catalunya y Baleares, con plazos medios de pago de 89 y 80 días respectivamente; pero es especialmente mala en otras como Andalucía o Castilla La Mancha, con una media de 107 días.