Empresa familiar

Lecciones de los “Campeones Ocultos”

Este mes de agosto he podido leer un libro que me interesaba hace tiempo: Hidden Champions (Campeones Ocultos) de Hermann Simon. Es un libro publicado en 1996, es decir, hace más de 20 años, que fue un sonado éxito en su tiempo. Simon investigó ampliamente las empresas medianas y en general desconocidas por el gran público que eran en esos años (y la mayoría sigue siéndolo ahora) líderes indiscutibles en sus negocios a nivel mundial, y trató de entender qué las había llevado al éxito.

El libro es recomendable y aconsejo a quien tenga interés que lo lea. Puede conseguirlo en Amazon, en inglés, y no estoy seguro de si hay una versión en castellano.

En cualquier caso, en la página 275 el autor recoge una lista de las 9 lecciones que, según él, se pueden sacar de estas joyas de los negocios. Son las siguientes, ordenadas por mi según la importancia que creo que tienen:

  1. Liderazgo fuerte, personalizado en el primer directivo, que a menudo es el principal accionista y miembro de la familia fundadora. Un liderazgo normalmente autoritario en lo fundamental (cultura y estrategia) y participativo en los detalles y los procesos.
  2. Metas ambiciosas y claras. Normalmente ser el líder global en su mercado.
  3. Confianza en las propias fortalezas. Identificar y reforzar las competencias clave dentro de la empresa y externalizar sólo lo que no sea core.
  4. Empleados muy bien seleccionados y motivados. Seleccionando muy bien y tratando de mantener a largo plazo a los empleados clave. Promover la comunicación directa jefe-empleado y la creatividad.
  5. Cultura de continua innovación. Tanto en el producto como en el proceso de producción y servicio al cliente.
  6. Foco de mercado muy concreto. Es decir, centrarse en una cosa y tratar de ser en eso el mejor del mundo, sumando necesidades de los clientes y posibilidades de la tecnología. A menudo definiendo el mercado a su modo. Quien mucho abarca poco aprieta dice un proverbio español. Estas empresas lo tienen muy claro: hacen una cosa y tratan de hacerla muy bien. Eso, además, facilita el despliegue de su red comercial y su marketing a nivel global.
  7. Crear ventajas competitivas. Claras y tanto en el producto como en el servicio al cliente.
  8. Cercanía al cliente. Tanto en calidad, eficiencia como interacción; sobre todo contacto con los clientes más demandantes. Asegurándose que todas las funciones tienen contacto directo con el cliente.
  9. Orientación global. Ninguno de los Campeones Ocultos se limita a actuar en su mercado local. Tienen claro que su supervivencia se asienta en su presencia global. Normalmente a través de filiales o sucursales propias.

Espero que a mis lectores ( a quienes tengo abandonados desde hace tiempo) les parezca, como a mi, que son una lecciones interesantes.

Agrolimen apuesta por África

El holding de la familia Carulla propietario de Gallina Blanca nos da una nueva demostración de visión estratégica apostando por el futuro más prometedor y próximo que tenemos: África.

El diario Expansión de hoy explica que Agrolimen, a través de su filial GBFoods y en alianza con Helios, un fondo de inversiones británico especializado en África, ha comprado el grupo nigeriano Watanmal, que factura 400 millones de dólares en 30 países africanos.

Agrolimen dispondrá desde este momento de un negocio que, una vez fusionado con sus propias actividades en África, facturará 500 millones de dólares y liderará el sector en el continente.

Chapeau por este grupo catalán que demuestra que las empresas españolas son capaces de jugar un papel importante en el escenario global en algunos sectores.

Del beneficio a la caja (y 6): Conclusión

En resumen, pues, para gestionar hay que disponer de los cuatro instrumentos siguientes, al menos con la frecuencia que citamos a continuación:

  1. Desde principios de año, unos Presupuestos del ejercicio, que incluyan:
    • Cuenta de Resultados del ejercicio
    • Balance estimado a finales del ejercicio
    • Presupuesto de Tesorería del ejercicio
  2. Cada trimestre (idealmente cada mes) la Cuenta de Resultados, para saber el beneficio y el cash flow que se está generando.
  3. Cada semestre (idealmente cada trimestre) el Balance, comparado con el Balance al final del ejercicio anterior, para saber qué recursos financieros está requiriendo el negocio y cómo se están financiando.
  4. Cada mes la Previsión de Tesorería, con visión a tres meses, para mantener controlada la tesorería.

En fin, espero que esta serie aporte mi pequeño grano de arena a la comprensión del negocio por parte de los empresarios, y les inspire a mejorar su cuadro de mando.

Del beneficio a la caja (5): la Previsión de Tesorería

Es el cuarto elemento, y el más dinámico. Es el GPS del empresario. Es como un radar que rastrea el horizonte y avisa al empresario-piloto del peligro más próximo.

Se trata de la Previsión de Tesorería, un documento a preparar cada mes (o cada 15 días) partiendo del saldo de tesorería del momento y encolumnando por días, o semanas, o quincenas, normalmente a tres meses vista, los cobros y pagos que se prevean por todos los conceptos. Permite anticipar cómo va a evolucionar las tesorería y así tomar medidas concretas antes de que eso ocurra y antes de que se agote la caja y la empresa deje de cumplir con sus obligaciones.

Del beneficio a la caja (4): los Presupuestos

Aparte de tener la Cuenta de Resultados y el Balance para mirar al pasado, hay que tratar de anticipar el futuro. cada ejercicio hay que tratar de estimar que nos va a deparar, para hacernos una composición de lugar y anticiparnos a cualquier desajuste.

Aunque hacerlo no es fácil y exige un esfuerzo y el apoyo de un profesional de las finanzas, es muy recomendable hacer cada año un Presupuesto Anual que incluya, a ser posible, tres elementos:

  1. La Cuenta de Resultados (CR) prevista para el ejercicio, de la que podamos deducir el cash flow que podemos generar.
  2. El balance previsto a final del ejercicio, que anticipe:
    • la inversión que se planea realizar
    • el incremento del Capital de Trabajo neto que sea esperable
    • la evolución de la deuda bancaria y financiera, a partir de los vencimientos o renovaciones previstos
    • la propia evolución de la tesorería
  3. El Presupuesto de Tesorería del ejercicio, que cuadre con la CR y el Balance previstos y explique la evolución de la tesorería desde la perspectiva de los cobros y pagos previstos en el ejercicio.

Armado con los Presupuestos y con la CR y el Balance, el empresario puede ya hacer frente al duro camino anual.

Pero aún puede disponer de algo más: su GPS. Veámoslo en el 5º post.

Del beneficio a la caja (3): el Balance

¿Dónde puede saber el empresario si sus necesidades de capital en el período han crecido o no, quizás comiéndose el cash flow que haya generado el negocio? Pues a algo que está ya inventado, pero que pocos empresarios se miran con atención: el balance.

En el mismo, si lo compara con el del inicio del período analizado, verá cuál ha sido la evolución del capital invertido en su empresa y en qué conceptos se ha plasmado:

  • En el aumento del inmovilizado (lo que ahora llaman los contables el “activo no corriente”); es decir, en las compras que haya realizado de:
    • Activos tangibles: edificios, maquinaria, terrenos, instalaciones, vehículos, utensilios, etc.
    • Activos intangibles: participaciones en sociedades, fianzas, I+D activado, patentes, préstamos a terceros, etc.
  • En el aumento del capital de trabajo neto, que es el resultado de sumar el valor del inventario y los saldos pendientes de cobro de clientes y de otros deudores (por ejemplo Hacienda), y de restarle al resultado los saldos pendientes de pago a proveedores y a otros acreedores (como Hacienda o la Seguridad Social). Seguro que su contable sabe calcularlo. Aunque es muy fácil hacerlo si dispone de los balances a inicio y final del período.

Si en el período se han invertido en inmovilizado 150.000€ y el capital de trabajo neto ha crecido en 50.000€ más, entonces su empresa necesita 200.000€ más, que si ni los accionistas ni los bancos los han financiado, pues se comen el cash flow (los 130.000€) y 70.000€ más de la caja (si es que había suficiente).

¿Cómo juegan los bancos? Pues los bancos (u otros posibles financiadores) son un elemento regulador de la liquidez. Pueden financiarnos el aumento de necesidades de capital que hemos experimentado en el período (los 200.000€ del ejemplo) y entonces todo nuestro cash flow acabará en la caja, o pueden hacerlo en parte. O pueden no financiarnos nada. E incluso pueden echar más leña al fuego y exigirnos la devolución de toda o parte de la financiación anterior que nos hubieran dado. Eso es, de hecho, lo que les pasa a muchas empresas en épocas de crisis.

¿Cómo afrontar esas crisis? ¿Cómo reducir la dependencia de la banca en general? Pues sólo hay dos vías:

  • Reducir las necesidades de capital:
    • Haciendo menos inversiones
    • Vendiendo activos
    • Reduciendo el Capital de Trabajo neto (reduciendo stocks, por ejemplo)
  • Aumentar los recursos propios:
    • Aumentando beneficios (es obvio)
    • No repartiendo dividendos
    • Poniendo los socios más capital
    • Incorporando capital de nuevos socios

Pero bueno, ya tenemos la Cuenta de Resultados y el Balance. ¿Qué más necesitamos? Hacer unos Presupuestos Anuales. Veámoslo en el siguiente post.

Del beneficio a la caja (2): la Cuenta de Resultados

Es obvio que los beneficios nos generan más tesorería y las pérdidas nos la quitan, pero ¿que beneficios hemos de mirar? La respuesta es sencilla: los beneficios después de impuestos (BDI). ¿Y ya basta? Pues no. Realmente hay que mirar al cash flow generado en el período que estemos considerando (normalmente un año, pero mejor un semestre, trimestre o mes). ¿Y cuál es el cash flow generado en el período? Pues sencillamente la suma del BDI más las amortizaciones que se descontaron del beneficio en el período.

Supongamos una empresa que tuvo un BDI de 100.000€ y sumando las amortizaciones realizadas (30.000€), un cash flow de 130.000€

¿Van a ir todos esos 130.000€ a caja? ¿Va a aumentar la caja en 130.000€? Normalmente no, porque además del cash flow generado por las operaciones, cada ejercicio la caja ha de hacer frente al aumento de las necesidades de capital que resulte de la evolución del negocio. Y si ese período los capitales necesarios aumentan en 200.000€, por ejemplo, entonces la caja no sólo no aumentará en 130.000€ sino que disminuirá en 70.000€ (200.000-130.000). Y si no hay 70.000€ en caja, habrá que buscar a alguien que los ponga. Pero eso iremos viéndolo en los siguientes post.

¡Ah! Por cierto, si su empresa tiene suerte o habilidad para hacer que las necesidades de capital en el ejercicio no sólo no aumenten sino que disminuyan, entonces no sólo los 130.000€ de cash flow irán a aumentar la caja sino que ésta aumentará también en el importe de esa disminución de las necesidades de capital. Para entendernos, sería cómo si el capital sobrante se devolviera a la caja.

Del beneficio a la caja (1)

Hace unos días le prometí a un lector de este blog que trataría de ampliar el tema de cómo gestionar una empresa (una pyme) mirando a la vez el beneficio y la caja. Voy a tratar de hacerlo esta tarde de sábado que tengo un rato tranquilo.

Todo el que sigue mis libros y artículos sabe que siempre insisto en que sin generación de caja una empresa no vale nada. Cualquier empresario me dará la razón enseguida. Pero son pocos los empresarios que tienen un verdadero control de su caja. Algunos tampoco lo tienen de su beneficio, que es por donde hay que empezar.

Pero voy a tratar de explicarlo de la forma más sencilla posible (creo que en mi libro La empresa explicada de forma sencilla ya incluyo una explicación de los conceptos que voy a  desarrollar aquí).

Gestionar una empresa es como conducir un automóvil, y cada año es como hacer una carrera, un raid como el Dakar que estamos viendo estos días por tierras de Sudamérica. El piloto (el empresario, el gerente, de esa pyme) debe conducir atento a indicadores:

  1. La velocidad, que es el beneficio, que lo encontrará en la Cuenta de Resultados.
  2. El consumo de recursos, que lo encontrará en el Balance.
  3. El plan de viaje, el road book, que es lo que representa el Presupuesto Anual
  4. El GPS, para ver los obstáculos más cercanos y poder salvarlos, que sería el equivalente a la Previsión de Tesorería

¿Dispone usted, querido lector, de estos cuatro elementos para gestionar su empresa?

Vamos a desarrollar cada uno de ellos en sendos post a continuación.

Lego, una máquina de hacer dinero

Lego, una empresa familiar fundada en Dinamarca en 1932 por Ole K. Chistiansen, un modesto carpintero, se ha convertido en una máquina de hacer dinero, encaramándose a los puestos de liderazgo en el sector del juguete.

Lego deriva de la expresión danesa para decir “jugar bien”. Y sus valores corporativos son:

  • Transparencia
  • Creatividad/imaginación
  • Diversión
  • Aprendizaje
  • Calidad
  • Seguridad

Prácticamente los mismos que transmiten sus productos.

Su misión la expresan así: Inspirar y desarrollar a los creadores del mañana.

Su visión es Inventar el juego del futuro.

Sin duda los rasgos de una gran empresa, que se mueve en un margen bruto superior al 70% y un beneficio antes de impuestos sobre ventas del 25%. No es extraño que la rentabilidad del capital empleado (ROCE) sea un impresionante 106% y su ROE sea del 60%

Forbes la ha designado en 2015 como “la marca más poderosa del mundo”.

Chapeau!

¿Porqué en un sector de resultados mediocres hay empresas con grandes beneficios?

El sector del vino nos tiene acostumbrados a saber de bodegas que están a la venta porque sus finanzas están en quiebra. O de muchas otras que buscan desesperadamente un comprador que las salve de la bancarrota. Las que sobreviven lo hacen con esfuerzos ímprobos y rentabilidades escasas.

Sin embargo, en medio de ese panorama hay empresas que obtienen rentabilidades extraordinarias que alcanzan a EBITDAs del 40% de las ventas, comparables al de las estrellas del sector tecnológico. ¿Qué es lo que lo explica? Seguramente un cúmulo de factores, pero creo que el más importante es el posicionamiento de su marca en mercados de gran potencial comprador (ahora mismo Estados Unidos, Gran Bretaña o Japón) de manera que les permita sostener un nivel de precio muy encima de su competencia.

Aprendamos de ellos. No es algo que se consiga de un día para otro, pero al menos hay que intentarlo.