Paco López

Más ideas a compartir sobre cómo abordar la crisis que vivimos en la economía española, sobre todo a nivel de pequeñas y medianas empresas.

La situación actual exige:

• Contemplar la posibilidad de las fusiones, para ganar tamaño y complementar las gamas de productos o los mercados geográficos. El tamaño de muchos sectores se ha reducido drásticamente, lo que hace que no todos los competidores puedan sobrevivir. Fusionarse es asegurarse la supervivencia y prepararse para la recuperación, pudiéndose plantear objetivos más ambiciosos en el futuro.
• Contemplar y desarrollar alianzas. Con proveedores, con clientes e incluso con competidores. Es mejor conseguir posicionarse en un mercado en asociación con otros, que quedarse fuera de él. Esto es especialmente indicado cuando se pretende diversificar, entrar en productos nuevos o mercados nuevos, sobre todo internacionales.
• Trabajar en equipo, compartiendo con las personas clave la gestión del día a día. Los empresarios están acostumbrados a gestionar en solitario, y han de aprender a compartir, tanto la información como los problemas, y buscar soluciones en equipo. Las pymes deben formalizar reuniones al menos mensuales del comité de dirección.

Para sobrevivir a largo plazo, las empresas familiares han de respetar 7 mandamientos:

1. Gestionar las relaciones familiares y el modo de involucrar a los miembros de la familia en la empresa, así como de equilibrar los intereses de unos y otros.

Los miembros de la familia empresaria deben regular formalmente sus seis posibles diferentes papeles en ese contexto:

• miembros de una saga familiar
• accionistas
• consejeros (administradores)
• directivos
• empleados (no directivos)
• proveedores o clientes de la empresa

No es una cuestión sencilla, aunque pueda parecerlo a priori.

2. Una estructura de propiedad que permita compaginar las necesidades de obtener recursos para financiar el crecimiento con el mantenimiento del control accionarial en manos de la familia.

Incluye asuntos como la posible salida a abolsa, las restricciones a la venta de acciones, la política de dividendos o los posibles eventos especiales que proporcionen liquidez a los accionistas familiares.

3. Un consejo válido y activo, que tenga realmente poder.

4. Un director general que sea profesional y que respete las directrices del consejo, a la vez que asuma y lidere la estrategia y la aplique y la haga aplicar. Que no mezcle intereses de la familia y de la empresa. No importa si es miembro de la familia o no.

5. Una cartera de negocios que combine los negocios maduros con los de mayor potencial de crecimiento, siempre dentro de una política de prudencia y de rentabilidad a largo plazo.

El portafolio de negocios ha de evitar que una parte de la familia se plantee negocios similares fuera de la empresa.

6. Una gestión profesional de la fortuna de la familia. A través de un family office, de mayor o menor dimensión según el tamaño de tal fortuna.

7. El fomento de los valores humanos en la familia, de generación en generación, más allá de los puros intereses económicos.

Los intereses desunen, los valores unen. Es esencial mantener a la familia unida, compartiendo experiencias y valores, a la vez que se mantiene a todos los miembros informados puntualmente de la evolución de la empresa, y se canalizan sus inquietudes.

La lectura reciente de un artículo aparecido este mes en la edición electrónica del McKinsey Quarterly, titulado “Data to dollars: supporting top management…” me ha hecho pensar en algo en lo que he incidido a menudo en este blog: la absoluta necesidad de que directivos y empresarios dispongan de información adecuada y puntual que les permita analizar la evolución de sus ventas, costes y márgenes, en cada uno de sus productos y áreas de negocio, y las desviaciones que se estén produciendo respecto a las cifras previstas.
Debería ser algo obvio y generalizado, pero desgraciadamente no lo es.
Las empresas cometen al menos dos errores u omisiones:
a) No completan su contabilidad fiscal con dos niveles de contabilidad más: la financiera y la de gestión. Es un error que cometen en especial las pequeñas empresas.
b) No definen un paquete homogeneo de información, con un único formato de cuenta de resultados, donde los conceptos clave de gestión (ventas, costes, márgenes) sean claros y conocidos y compartidos por todos los directivos.

Google y Apple están sentados a la mesa jugando una gran partida de póker, en la que participan también jugadores como Microsoft, Nokia, IBM, HTC y otros.

Se trata de dominar el explosivo mercado de los terminales móviles inteligentes, la vía de comunicación que se está imponiendo, y a través de la que las empresas venderán sus contenidos o emitirán su publicidad, e incluso venderán, en la década que empezamos.

Hagan sus apuestas.

Ser una pequeña o mediana empresa no es incompatible con la adopción de unos hábitos de gestión rigurosos, como los de una gran empresa. Se trata de saber adpatarlos con inteligencia a la menor dimensión de la pyme.

A veces las pymes desprecian todo lo de la gran empresa como si no tuviera sentido aplicarlo en ellas. No tiene razón. Hay cosas de las grandes empresas que las pequeñas pueden y deben copiar. Debatir y priorizar las estrategias, hacer unos presupuestos de gestión, hacer unos planes de expansión y de inversión contrastados y compartidos, definir y respetar un organigrama donde cada persona tenga un solo jefe y donde las funciones de cada uno queden bien definidas, sin solapamientos, son hábitos que las pymes deben adoptar con el mismo respeto con que los adoptan las multinacionales.

La diferencia no consiste en ser grande o pequeño, sino en hacer las cosas bien o mal.

Hay un momento en que la familia ha de dar entrada a socios externos y “desfamiliarizar” la gestión. Es un momento crucial, porque cambia completamente el modelo de gestión, haciéndose más formal y riguroso. Muchos empresarios no dan ese paso, o lo dan pero no saben adaptarse al cambio, y fracasan.

Es un paso necesario si se quiere crecer y tener éxito en un mercado global, donde la competencia es en todo el mundo y el número de competidores que sobreviven es cada vez más pequeño. Un mundo en el que el tamaño es cada vez más importante si se quiere sustentar el liderazgo.

Esta crisis he ha hecho preguntarme si las empresas familiares tienen futuro. Sé que lo que digo puede resultar polémico, pero voy a tratar de explicarme.

Hasta ahora ha tenido sentido que alguien monte un negocio y lo convierta con su esfuerzo personal en una empresa, y que con el tiempo lo traspase a sus hijos, quienes heredan la dirección y la propiedad de la misma, y a su vez la traspasan más adelante a sus propios hijos, y así sucesivamente. Se trataba de empresas dirigidas por miembros de la misma familia, que pasaban de una generación a otra.

La pregunta que me hago es si ese modelo seguirá dándose a partir de ahora; si encaja con las circunstancias de este nuevo siglo.

Quizás sea posible en negocios que mantengan a lo largo de los años un tamaño reducido, que estén muy localizados o muy especializados. Pero dudo que lo sea para otro tipo de empresas. Y en especial en negocios que alcancen una cierta dimensión y que tengan una ambición de crecimiento.

La apertura de la propiedad, y sobre todo de la dirección, a terceros situados fuera del ámbito familiar, se hace inevitable. Ahora más que nunca, cuando el mercado es el mundo, y es en todo el mundo donde hay que vender, comprar y, en definitiva, competir.

En consecuencia, para competir con éxito, sea en el sector que sea, hay que tener un tamaño critico mínimo que es cada día mas grande. A mercados mayores, competidores mayores.

Hay sectores que están notando esa tendencia desde hace tiempo. Por ejemplo, la distribución minorista: los Carrefour, Mercadona, Inditex, El Corte Inglés, y compañía, están acabando con la tienda familiar en todos los ramos del comercio, salvo en nichos especializados muy concretos, que albergan negocios de muy reducida dimensión (lo que no quiere decir que no sean muy rentables).

En conclusión, hoy en día, si se quiere crecer y competir a nivel global, hay que abandonar la estructura familiar.

Es una reflexión mía, que estaré encantado de discutir con mis lectores.

Leo en The Economist que las empresas familiares son una salvaguarda en estos tiempos de crisis, porque sus objetivos a largo plazo, su habitual solidez (mezcla de empresa y patrimonio familiar) y su compromiso son los empleados, hacen que sus recortes de personal sean inexistentes o muy inferiores a la media.

Estoy de acuerdo. Al menos en las buenas empresas familiares, que son la mayoría.

Según The Economist, la cuota del PIB mundial correspondiente a las grandes empresas industriales cayó a la mitad de 1974 a 1998 (del 36 al 17%).

La revista afirma en un articulo del 27 de agosto (Big is Back) que las grandes empresas están recuperando ahora el peso que tenian.

Apunta al menos tres razones:

1. Regreso a la regulación. En los 80 y 90 hubo un proceso de desregulación que afectó de forma generalizada a numerosos sectores. En estos momentos se ha frenado la desregulación e incluso se está volviendo a establecer un minimo de regulación, en un movimiento de signo totalmente contrario. La desregulación dio pie al nacimiento de numerosas nuevas pequeñas empresas y oportunidades nuevas a las ya existentes. La regulacion suele jugar a favor de las grandes.
2. Menos subcontratación. También se está produciendo un movimiento pendular en el ámbito de la subcontratación de procesos industriales. Las grandes empresas se han dado cuenta de que hay procesos que no se pueden subcontratar. Esa subcontratación daba juego a numerosas pequeñas empresas, cuyo negocio desaparecerá.
3. Mejores grandes empresas. Las grandes empresas han hecho los deberes en estos años. Han aprendido a ser emprendedoras, innovadoras y más flexibles a pesar de su tamaño. Han racionalizado sus costes y están aprovechando mejor sus potentes redes comerciales y su músculo financiero.

1. Centrarse.

Concentrarse en el negocio principal y dejar los periféricos. No es hora de “diversificar”. Este puede ser un buen momento para frenar o discontinuar aquellas aventuras que se lleva tiempo intentando sin éxito y nunca nos decidíamos a cortar.

2. Regenerar la plantilla.

Reducir la plantilla proporcionalmente al negocio y en especial en lo que afecta a las áreas que se discontinuen. Pero aprovechar también para desprenderse de aquellos que no aportan valor. Hay que aprovechar para inyectar nueva sangre a nuestra empresa, para re-generarla, dando entrada a nuevas generaciones, con ímpetu, preparación y entusiasmo, y salida a aquellos que ya están “amortizados”, en espacial entre los mandos.

3. Mentalizar a todos.

Hay que mandar un mensaje a la plantilla que sea muy claro: estamos en crisis, y de las crisis sólo se sale con el esfuerzo y a colaboración de todos. Todos hemos de poner los 5 sentidos para escuchar al mercado y estrujarnos el cerebro y dejarnos la piel para mantener la empresa viva. Y los empresarios han de ser coherentes en sus actos con ese mensaje: nada de derroches, nada de ausencias. Hay que estar al pie del cañón dando ejemplo.

4. Hacer la empresa más pequeña, para salvarla.

No hemos de tener miedo a reducir la dimensión de nuestra empresa. Lo importante es mantenerla solvente y rentable. Hay que externalizar todos aquellos procesos que convenga. Aunque eso signifique ganar menos. Aunque eso signifique facturar menos. Aunque eso signifique tener menos plantilla o necesitar unas oficinas más pequeñas, o prescindir de los almacenes o de las fábricas.

5. Reducir el capital de trabajo.

No hay capital. No hay crédito. Las condiciones de apalancamiento han cambiado drásticamente. El dinero es escaso y caro. Hay que reducir los inventarios y el crédito a clientes. Hay que reducir la inversión en capital de trabajo. ¿Cómo? Haciendo que los clientes finales se hagan cargo de la financiación del ciclo de producción del producto que demandan. Si los bancos no nos financian han de ser nuestros clientes finales (que esperan y necesitan nuestro producto, se supone) quienes se hagan cargo de la financiación. Hay que buscar sistemas que hagan eso posible. Al fin y al cabo siempre es el cliente final quien paga el coste de financiar el ciclo de producción. Para él trabajamos.