Empresa familiar

¿Porqué en un sector de resultados mediocres hay empresas con grandes beneficios?

El sector del vino nos tiene acostumbrados a saber de bodegas que están a la venta porque sus finanzas están en quiebra. O de muchas otras que buscan desesperadamente un comprador que las salve de la bancarrota. Las que sobreviven lo hacen con esfuerzos ímprobos y rentabilidades escasas.

Sin embargo, en medio de ese panorama hay empresas que obtienen rentabilidades extraordinarias que alcanzan a EBITDAs del 40% de las ventas, comparables al de las estrellas del sector tecnológico. ¿Qué es lo que lo explica? Seguramente un cúmulo de factores, pero creo que el más importante es el posicionamiento de su marca en mercados de gran potencial comprador (ahora mismo Estados Unidos, Gran Bretaña o Japón) de manera que les permita sostener un nivel de precio muy encima de su competencia.

Aprendamos de ellos. No es algo que se consiga de un día para otro, pero al menos hay que intentarlo.

Decálogo de buenas prácticas en el ámbito de la financiación, la tesorería y la gestión de bancos

  1. DISPONER DE LA TESORERIA EN CUENTAS DE CREDITO

La tesorería cotidiana (cobro, pagos, domiciliaciones) realizarla desde cuentas de crédito formalizadas en pólizas de crédito, en lugar de cuentas a la vista. En ese sentido, conviene cerrar las cuentas a la vista.

De esta forma nunca se tendrán saldos ociosos en la empresa.

La magnitud del límite de crédito que conviene negociar en las pólizas debe ser equivalente a la magnitud de las oscilaciones que se vayan a producir en los saldos de tesorería, de modo que la posición no genere saldos positivos ni saldos excedidos del límite de la póliza. Es decir, si la tesorería global se mueve en media de 500.000€, entre un máximo de 750.000€ y un mínimo de 250.000, deberíamos disponer de pólizas por 500.000€ (750.000-250.000), o algo más, si queremos darnos un margen de holgura.

Al pasar toda nuestra tesorería a cuentas de crédito podremos liberar, en ese ejemplo, una tesorería de 750.000€, que podremos rebajar de otras líneas de financiación, o devolver a los accionistas en forma de dividendos.

  1. NEGOCIAR POLIZAS DE CREDITO “REVOLVING”

Las pólizas de crédito en cuenta deben tratar de negociarse al mayor plazo posible, o anuales pero en modo “revolving”, es decir, que se renueven anualmente de forma tácita sin necesidad de afrontar gastos de formalización ni nuevas comisiones, salvo denuncia de una de las partes.

  1. ELIMINAR LAS COMISIONES EN LAS POLIZAS DE CREDITO

Comisión de apertura

Tratar de evitarla o de sustituirla por un mayor diferencial de interés, si es posible. Por ejemplo, es preferible un +0.5% de mayor diferencial sobre el Euribor si con eso el banco acepta eliminar un 1% de comisión de apertura. En una póliza a sólo un año incluso sería preferible un +1,0% adicional de diferencial en lugar de una comisión de apertura de un 1%.

Comisión de no disponibilidad

Tratar de evitarla, o de sustituirla por un mayor diferencial de interés, siempre que el porcentaje extra de diferencial sobre el tipo variable de interés (Euribor normalmente) calculemos que vaya a tener un impacto en costes inferior al de la comisión. Es importante calcular bien el impacto de la comisión de no disponibilidad, estimando la disponibilidad media que vayamos a tener en la póliza y teniendo en cuanta que la comisión suele ser trimestral, por lo que se liquida cuatro veces al año.

Desde luego, si la póliza va a estar usada al 100% durante toda su vigencia, la comisión de no disponibilidad deja de influir y no vale la pena negociarla. Pero no suele ser así.

Las pólizas de crédito que van a ser usadas al 100% deberían negociarse como pólizas de préstamo. Probablemente se conseguirían a un coste menor, y con unos vencimientos e importes a devolver perfectamente establecidos.

En el caso de las pólizas de crédito normales, que tienen un uso flexible, y desde luego, en el caso de las pólizas de crédito para cubrir una cuenta corriente de crédito, como hemos mencionado en el punto 1, que tienen un disponibilidad media que puede estar alrededor del 50% o por debajo de ese porcentaje, el impacto de la comisión de no disponibilidad puede ser muy alto, y hay que tratar de evitarla o al menos sustituirla, como hemos dicho, por un plus sobre el spread o diferencial de intereses.

Por ejemplo, para una disponibilidad media del 50%, es claramente preferible que el banco incremente un 0.2% el diferencial anual de intereses que pagar un 0.2% de comisión trimestral de no disponibilidad.

Es un asunto que exige atención, cálculo y desde luego un buen proceso de negociación con los bancos, que también hacen sus cálculos. Pero es perfectamente posible conseguir un ahorro con ello.

  1. NO DAR GARANTIAS PERSONALES

En la medida de lo posible conseguir las pólizas sin garantías personales de los socios. Si no hubiera ninguna posibilidad de conseguirlas sin garantías personales, los socios deben plantearse la alternativa de un aumento de capital o un préstamo a la sociedad. Si la empresa va bien, ganarán más dinero, y si va mal, perderán el dinero, del mismo modo que lo perderían si el banco ejecuta la garantía.

Negociar las pólizas en general sin garantías pero, de ser inevitable, cabría hacerlo con garantía de algún activo de la propia sociedad: activo fijo, stocks, cuentas a cobrar, o incluso inversiones financieras. Preferiblemente en ese mismo orden de prioridades.

SI la sociedad dispone de excedentes de tesorería, antes que mantener un saldo medio ocioso en cuenta a la vista, de por ejemplo 500.000€, es mejor hacer un depósito remunerado o comprar deuda pública, y garantizar la póliza de crédito con ese depósito o esa deuda pública.

  1. FOMENTAR LA COMPETENCIA ENTRE BANCOS

Para eso hay que tener tres 3 bancos (no 2 ni 4) y cada año revisar y si es necesario renegociar las condiciones y pedir al menos una propuesta a uno o dos bancos mas. Principalmente para comparar condiciones y asegurarse de que nuestros bancos nos tratan bien. Al menos cada 5 años debería rotarse uno de los 3 bancos.

De los 3 bancos lo óptimo es que 2 sean grandes y 1 mediano o pequeño.

  1. FINANCIAR LAS INVERSIONES CON LINEAS DE FINANCIACION ESPECÍFICAS (project finance)

Hay que financiar cada proyecto en plazos y condiciones acordes a los que arroje el propio proyecto. Nunca se deben financiar proyectos a largo plazo con líneas de financiación a corto (como las pólizas, el descuento o el factoring). Se deben aprovechar las líneas de financiación pública subvencionadas, siempre que sea posible (BEI, ICO, CDTI, Enisa, etc.).

  1. OPTIMIZAR LA FINANCIACION DEL ACTIVO CIRCULANTE

Se deben contratar líneas comerciales de anticipo de cobros, ligadas a la facturación. Dichas líneas de anticipo sobre la facturación pueden ser:

  • Con recurso: Si el cliente no paga, la deuda anticipada debemos pagarla nosotros: descuento comercial o factoring con recurso.
  • Sin recurso: El banco corre con el riesgo de impago: factoring sin recurso.

Hay que ver qué prima pagamos si optamos por el factoring sin recurso, en comparación con la opción de una línea con recurso, y evaluar cuál es mejor opción en función del riesgo que estimemos que corremos con los clientes que estamos financiando. A mayor riesgo, mayor coste, pero hemos de juzgar si ese sobrecoste es proporcional al riesgo o no.

  1. ARBITRAR ENTRE LINEAS PARA OPTAR POR LA LINEA MAS BARATA EN CADA MOMENTO

Cada vez que debamos usar alguna línea de financiación hemos de preguntarnos si es la opción más barata. Por ejemplo, si comparamos el factoring y la cuenta de crédito, ¿cuál me ofrece un menor tipo de interés?

Debemos hacerlo sin tener en consideración los costes fijos que podamos estar pagando, como por ejemplo una comisión del 0.4% sobre toda la facturación entregada al banco en la línea de factoring, o una comisión de apertura del 1% del límite de crédito concedido, en la póliza de crédito.

  1. GESTIONAR CENTRALIZADAMENTE LAS SOCIEDADES QUE CONFORMEN UN GRUPO DE EMPRESAS

Tanto desde el punto de vista de negociación bancaria como desde el punto de vista de gestión de la posición de tesorería, en los grupos de empresa no tiene ningún sentido que las condiciones de una sociedad del grupo sean distintas de otra. O que una sociedad tenga tesorería ociosa o líneas de financiación más baratas inutilizadas y otra esté financiándose más caro.

Incluso hay que plantearse si no es más eficiente que toda la operativa bancaria se concentre en una sociedad (normalmente la holding) y ésta centralice todos los cobros y pagos.

  1. OPTIMIZAR LAS OPCIONES DE COBRO Y PAGO DE CLIENTES Y PROVEEDORES

Es obvio que hay que tratar de negociar los plazos de cobro más cortos posibles con los clientes y más largos posibles con los proveedores y acreedores, pero, además, hay que estar atentos a las necesidades financieras de unos y otros. No es lo mismo si el cliente o el proveedor nada en ríos de tesorería que si está ahogado por falta de fondos.

Proveedores

Hay que aprovechar las condiciones de pronto pago ventajosas que podamos negociar con los proveedores.

Habrá proveedores que nos propondrán descuentos por pronto pago (dto. p.p.) muy altos, que nos puede interesar aceptar, siempre que la financiación adicional que debamos tomar para hacer ese pago adelantado nos cueste mucho menos.

Por otro lado, siempre que podamos nos interesará a ayudar a nuestros proveedores a financiar las facturas que tengan pendientes de cobro con nosotros. Incluso negociando con nuestros bancos que les den alguna línea de crédito. Por ejemplo un factoring. Es una gestión buena para todos: nuestros proveedores, nuestros bancos, e indirectamente para nosotros, porque contentamos a ambos y de un modo u otro podremos aprovecharnos.

También podemos directamente negociar una línea de financiación específica de pagos anticipados a proveedores que nos permita pagar a éstos con un buen descuento p.p., desde luego netamente superior al coste de la financiación.

Clientes

Hay que estar atentos a si algún cliente nos ofrece un dto. p.p. (por que le paguemos anticipadamente respecto al vencimiento), que supone una tasa de rentabilidad superior a nuestro coste de financiación, y si nos interesa acogernos. Suelen ser clientes pymes, que están mal de liquidez y a tope de financiación, porque con las grandes empresas no suele ser así, y por tanto no ofrecen dtos. p.p., o si lo hacen es a tasas muy bajas.

Emprender desde dentro de la empresa

Tanto los empresarios como los ejecutivos y técnicos de las mismas han de aprender a emprender desde dentro de las empresas. Creo que las empresas establecidas deben retarse a sí mismas antes de que lo hagan otros. Y qué mejor que hacerlo con sus propios empleados. Al menos con aquellos más inquietos y mejor preparados.

Hay que promover y creer en el intra-emprendimiento.

Para los empresarios es la mejor vía a la innovación radical. Y a la recuperación del espíritu de conquista y de aventura, muchas veces perdido en los negocios de siempre, grandes barcos que navegan lentos y pesados, a menudo rumbo a una muerte segura en los mares de la obsolescencia. Fomentar el emprendimiento desde dentro es no perder a sus mejores elementos. Es evitar que un día les digan que los dejan para iniciar una nueva aventura.

Para los empleados es una opción de emprendimiento con mayores garantías de éxito, más segura, sin dejar de tener riesgo.

Eso sí, exige una amplitud de miras por ambas partes.

¡Fomentemos el intra-emprendimiento!

Las empresas o serán digitales o no serán

Creo que la revolución digital no es una moda que pasará sino que está aquí para quedarse. Para transformar nuestras empresas. Todas (absolutamente todas) las empresas vana ser digitales en un futuro. Lo digital dejará de ser un complemento, para pasar a ser el tronco principal que guiará los negocios. Lo no digital será lo accesorio.

Los empresarios que no se den cuenta de ello, verán como sus empresas perecen.

Son 4 cosas

Continuamente me enfrento a los vicios de esta sociedad española, que nos conducen a una grave pérdida de productividad en nuestro quehacer diario. No es alta teconolgía, son buenos hábitos.

Por ejemplo, la puntualidad. La mayoría de las reuniones que tengo no empiezan a la hora que se fijó. Yo procuro estar 10 minutos antes, pero no es raro que la mayoría llegue después de la hora fijada. No es extraño que perdamos entre un cuarto y media hora en cada reunión.

Otro ejemplo: anotarse las cosas. Tomar notas no parece gustarle al español medio. Las cosas se dicen pero no se apuntan, por lo que normalmente se hacen mal y hay que repetirlas. ¿Verdad que sería fácil solucionarlo? Pues no, aquí somos así de “listos”. Ahora mismo estoy reformando mi casa. ¿Creen que el aparejador o los distintos “industriales” anotan lo que acordamos? No… eso sería muy fácil. Lo “memorizan” (es un decir) y así ocurre que las cosas hay que repetirlas varias veces. ¡Sería f¡tan fácil solucionarlo! Todos nos iríamos antes a casa a descansar. ¿O es que entonces no sabríamos que hacer con el tiempo que nos sobrase…?

Lágrimas por José Manuel Lara Bosch

José Manuel Lara ha muerto con apenas 68 años y hoy he derramado lágrimas por él.

José Manuel fue mi primer jefe. A los 22 años, en 1976, entré en Planeta como adjunto al director general, que era el hijo del dueño, él.  José Manuel tenía sólo 30 años (nos llevábamos sólo 8 años).

Me siento un privilegiado por haber podido trabajar a su lado durante 4 años. De hecho, esos años me inocularon la pasión por los libros y por el negocio editorial, que pasados muchos años me llevaron a crear mi propia editorial, un negocio que exige vocación y generosidad.

A pesar de que había heredado la empresa de su padre (el carismático José Manuel Lara Hernández), o quizás por eso, JMLB era un editor de una pieza, una persona brillante que bordeaba la genialidad. Creo no exagerar si digo que era una fuerza de la naturaleza. Recogió la obra de su padre y la elevó a un nivel inusitado, haciendo frente a todos los retos estratégicos que se cruzaban en el camino. Espero que sus sucesores sepan continuar con su legado y engrandarlo al menos al mismo nivel que él lo hizo. Los españoles debemos agradecerle que creara el grupo editorial líder de los contenidos en castellano en el mundo y lo situara entre los 10 mayores grupos editoriales del planeta.

Descanse en paz.

¿Hay que aguantar a un socio corrosivo toda la vida?

Son muchas las sociedades en las que hay un socio que no está a la altura de las circunstancias, que no respeta los pactos sociales, y sin embargo los demás socios, por evitar un conflicto social, prefieren no hacen nada.

¿Hasta cuando debe aguantarse eso?

Cada socio debe reflexionar sobre esa pregunta, pero en mi experiencia, cuando se pasa por el trago de poner el conflicto sobre la mesa y provocar una ruptura, acaba superándose. Y cuando se deja el “cáncer” atrás, siempre se vive más feliz.

Animo a quienes sufren esos cánceres societarios, a que sean valientes y se atrevan a afrontarlos. De lo contrario, como cualquier cáncer, algún día acabarán con el cuerpo social, aparte de afectar al cuerpo físico de los socios que lo padecen.

Decálogo del consejero no ejecutivo

Los miembros de un consejo de administración no ejecutivos suelen ver dificultada su labor por una serie de factores que hacen que su papel sea mucho menos eficiente de lo que debería ser.

Las dificultades provienen de la imposibilidad de los consejos de ejercer una labor crítica, aunque constructiva, que les permita ser eficientes en las tres facetas principales de su cargo:

  1. Control de la actividad de los ejecutivos.
  2. Opinión o consejo acertado documentado ante las cuestiones diversas que la dirección somete al consejo.
  3. Orientación y contraste en la definición de la estrategia en sus diversas facetas.

Hbitualmente todo ello ocurre porque, en general, han de llevar a cabo su labor en las siguientes perversas circunstancias:

  1. Sin información suficiente, porque la documentación les llega tarde y/o es insuficiente; por lo que no tienen tiempo para estudiarla o su estudio no les permite hacerse una idea completa de los asuntos a tratar. La información es poder, y éste queda en manos de los consejeros ejecutivos.
  2. Sin disponer de testimonios de primera mano. Sea del personal afectado o de terceros. Dichos testimonios les llegan filtrados por los consejeros ejecutivos.

En consecuencia, los consejeros no ejecutivos corren el riesgo de ser “manipulados”, en cierta manera, por los ejecutivos.

Fruto de todo lo anterior, creo que los consejeros no ejecutivos deberían imponer e imponerse el siguiente decálogo:

  • La aceptación del papel de consejero debe estar precedida de la aceptación por parte de la dirección de la empresa de este decálogo. Su no aceptación supone su no entrada en el consejo. Su incumplimiento supone la dimisión inmediata e irrevocable del consejo.
  • El consejero debe recibir mensualmente un reporting de la dirección que incluya:
    • Balance de situación con detalle de:
      • Inversiones realizadas en el mes.
      • Valoración de inventarios en número de días de venta.
      • Cuentas a cobrar en nº medio de días de cobro.
      • Cuentas a pagar en días de pago.
      • Financiación bancaria contratada en el mes.
    • Cuenta de resultados con detalle analítico, comparada con el presupuesto y el año anterior.
    • Comentarios de la dirección a la evolución del balance y la cuenta de resultados de gestión (incluyendo márgenes).
  • Los consejos deben ser convocados al menos con una semana de antelación, con una agenda concreta y haciendo entrega de toda la información necesaria en el momento de la convocatoria. La agenda del día debe distinguir entre:
    • Temas informativos.
    • Temas que requieren opinión del consejero.
    • Temas que requieren votación.
  • Los consejos no deben durar más de tres horas, con una pausa a la hora y media cuando sea necesario. La dirección se ahorrará toda la parte expositiva porque ésta ya habrá sido anticipada a los consejeros en la convocatoria. ¡Las presentaciones tipo PowerPoint estarán prohibidas en el curso del Consejo! Sólo en caso muy necesario se permitirán los PowerPoint pero de un máximo de 5 transparencias. Cuando los temas realmente exijan más tiempo, se aplazarán para otro Consejo, aunque sea urgente y extraordinario.
  • La dirección debe acudir al Consejo con acceso a toda la información necesaria para responder a las preguntas de los consejeros.
  • De todo Consejo se hará un acta. Los Consejos empezarán por la lectura del acta del Consejo anterior. El acta tendrá el siguiente esquema:
    • Fecha
    • Asistentes
    • Agenda
    • Para cada punto de la agenda se limitará a indicar:
      • Conclusiones (muy escueto)
      • Decisiones tomadas (si las hay)
      • Tareas pendientes (si las hay) indicando el responsable de cada tarea y la  fecha comprometida de finalización.
    • Fijar o recordar la fecha del siguiente consejo si se hubiera convocado con antelación.
  • Se realizarán un mínimo de 3 consejos al año y un máximo de 10.
  • El presidente procurará anticipar el calendario de Consejos para todo el año, de acuerdo con la dirección de la empresa. Se podrán cancelar o aplazar un máximo del 20% de los consejos del año. La cancelación será responsabilidad del Presidente y la Dirección. La imposibilidad de asistencia de un consejero no será excusa válida para el aplazamiento.
  • Cuando un solo consejero lo requiera se incluirá un punto en la agenda de la siguiente convocatoria de Consejo. De no estar prevista en 15 días deberá convocarse el Consejo aunque sea con el punto o puntos requeridos por el consejero. Si el consejero requiere de la presencia de un determinado empleado o directivo, o de un tercer (cliente, proveedor, consultor o banco), la Dirección facilitará su presencia.
  • El consejero puede estar remunerado o no, pero deberá estar remunerado al menos en todos los gastos en que incurra como tal.

 

 

 

 

El índice DPC

Se me ha ocurrido que hay tres elementos o factores clave que determinan y determinarán cada vez más el éxito tanto a nivel personal/profesional como empresarial en el mundo totalmente globalizado en el que vivimos:

  • Diferenciación,
  • Productividad y
  • Calidad.

Parece de perogrullo, pero creo que es bueno visualizarlo, porque al menos a mi, me permite entender muchas cosas.

Todos los profesionales (los trabajadores, sean empleados o directivos) o las empresas, son evaluados en función de esos tres elementos, de lo que me he atrevido a bautizar como “Índice DPC”.

Si le damos un valor a tal índice en función de cómo se nos puede calificar respecto a la media del entorno en el que competimos (que es, como todos sabemos, cada vez más global) en cada uno de los tres factores, nos podemos encontrar, en un extremo, con quienes saquen un valor muy alto, porque ofrecen alta diferenciación, alta productividad y alta calidad, y en el otro extremo, quienes no puntúan bien en ninguno de los tres factores, porque ni ofrecen diferenciación, ni productividad ni calidad por encima de la media.

¿Quienes tienen el Índice DPC más alto? Las empresas más exitosas; por ejemplo, Apple. O los directivos o profesionales más cualificados.

Por el contrario, los desempleados o las empresas en crisis son las que dan el índice más bajo.

Desde una perspectiva más geopolítica, el índice se puede aplicar a los países. En los más altos: USA, Suiza, Alemania, Japón… En los más bajos, los países más subdesarrollados. La mayoría de países, personas y empresas están en una franja intermedia. Son más o menos buenos en una o dos cosas, pero no en todas.

Cuando hablamos de Diferenciación me estoy refiriendo a creatividad, originalidad, innovación; ofrecer algo nuevo que aporte un valor diferenciado, que resuelva un problema donde hay una necesidad, de mejor manera que se venía haciendo. Sirve, por ejemplo, para un profesional que habla inglés, o chino, o alemán, allí donde se demanda. O que conoce técnicas profesionales muy demandadas. O una empresa que ofrece un producto totalmente diferenciado, como el iPhone, o las aspiradoras Dyson.

Cuando hablamos de Productividad se trata de hacer las cosas a costes ventajosos respecto a los demás. Ser más productivo no significa un menor coste absoluto, sino un menor coste relativo, es decir, costes por unidad de servicio o producto que ofrezco a mi cliente. Los países más pobres y subdesarrollados suelen ofrecer buena productividad en términos de costes absolutos, pero no tan buena en términos relativos. Y viceversa, hay países desarrollados, como Alemania, que califican bien en términos de productividad, porque traducen costes absolutos altos en costes relativos por debajo de la media.

En cuanto a la calidad, hay poco que decir, se trata de ser capaz de hacer algo similar en teoría a lo que hacen los demás, pero con un acabado u una fiabilidad que otros no tienen. Eso justifica los ratios de honorarios de las Big 4 o el precio superior de los productos alemanes, por ejemplo.

En definitiva, querido lector, si como profesional o como empresa no cualificas en el Índice DPC, quiere decir que no puedes aspirar a un buen sueldo o un buen margen, por mucho que te empeñes. En cuanto tu mercado se reduzca un poco (cosa que pasará en algún momento, si es que no te ha pasado ya), te echarán de él. Te quedarás sin trabajo, o quebrarás. Es así de duro, pero así de claro. Así que empieza a plantearte cómo está tu DPC y qué puedes hacer para mejorarlo.

 

El papel de los consejeros no ejecutivos

El papel de los consejeros no ejecutivos en los consejos no es nada fácil si quieren que su aportación sea relevante y eficaz. Han de ser capaces de conseguir que los árboles no les tapen el bosque, y para ello han de poder ver más allá de la información que les exponen los consejeros ejecutivos.

Esa información muy raramente es la adecuada sino que tiende a situarse en uno de dos extremos: o es excesiva en su detalle y presentada sin tiempo para su análisis pausado, o es escasa y general. En cualquiera de las dos situaciones, el consejero no se puede hacer una composición de lugar válida que le permita opinar con conocimiento de causa. Y si no puede opinar con criterio, ¿de qué sirve su presencia?

Los consejeros no ejecutivos han de poder exigir a los ejecutivos el respeto a unas reglas de juego básicas. No hacerlo es perder todo su sentido.

Más adelante compartiré con mis lectores lo que yo llamo el DECÁLOGO DEL CONSEJERO NO EJECUTIVO.