Paco López

1. Centrarse.

Concentrarse en el negocio principal y dejar los periféricos. No es hora de “diversificar”. Este puede ser un buen momento para frenar o discontinuar aquellas aventuras que se lleva tiempo intentando sin éxito y nunca nos decidíamos a cortar.

2. Regenerar la plantilla.

Reducir la plantilla proporcionalmente al negocio y en especial en lo que afecta a las áreas que se discontinuen. Pero aprovechar también para desprenderse de aquellos que no aportan valor. Hay que aprovechar para inyectar nueva sangre a nuestra empresa, para re-generarla, dando entrada a nuevas generaciones, con ímpetu, preparación y entusiasmo, y salida a aquellos que ya están “amortizados”, en espacial entre los mandos.

3. Mentalizar a todos.

Hay que mandar un mensaje a la plantilla que sea muy claro: estamos en crisis, y de las crisis sólo se sale con el esfuerzo y a colaboración de todos. Todos hemos de poner los 5 sentidos para escuchar al mercado y estrujarnos el cerebro y dejarnos la piel para mantener la empresa viva. Y los empresarios han de ser coherentes en sus actos con ese mensaje: nada de derroches, nada de ausencias. Hay que estar al pie del cañón dando ejemplo.

4. Hacer la empresa más pequeña, para salvarla.

No hemos de tener miedo a reducir la dimensión de nuestra empresa. Lo importante es mantenerla solvente y rentable. Hay que externalizar todos aquellos procesos que convenga. Aunque eso signifique ganar menos. Aunque eso signifique facturar menos. Aunque eso signifique tener menos plantilla o necesitar unas oficinas más pequeñas, o prescindir de los almacenes o de las fábricas.

5. Reducir el capital de trabajo.

No hay capital. No hay crédito. Las condiciones de apalancamiento han cambiado drásticamente. El dinero es escaso y caro. Hay que reducir los inventarios y el crédito a clientes. Hay que reducir la inversión en capital de trabajo. ¿Cómo? Haciendo que los clientes finales se hagan cargo de la financiación del ciclo de producción del producto que demandan. Si los bancos no nos financian han de ser nuestros clientes finales (que esperan y necesitan nuestro producto, se supone) quienes se hagan cargo de la financiación. Hay que buscar sistemas que hagan eso posible. Al fin y al cabo siempre es el cliente final quien paga el coste de financiar el ciclo de producción. Para él trabajamos.

Si es posible hay que orientar la fusión como una aportación de las acciones o participaciones de una empresa a la otra, de manera que esta última las reciba como aportación en un aumento de capital por el que entran en su capital los accionistas de la otra empresa.

Como resultado de todo ello, si se fusionan dos empresas, A y B, A hace un aumento de capital al que aportan los accionistas de B sus acciones en B. Al final del proceso, A posee las acciones de B, y los accionistas de B son accionistas de A por el porcentaje que haya fijado la ecuación de canje.

Hacerlo así evita afrontar el proceso legal de fusión, que es complicado y mucho más caro.

Estoy insistiendo estos días en que hay las empresas han de plantearse fusiones. Uno de los aspectos más delicados en las fusiones es la valoración de ambas partes. Voy a dar algunos consejos sobre ello, esperando que le sean útiles a alguien.

El primer consejo es que hay que consensuar un método de valoración único para ambas compañías. A ser posible hay que encargar a una misma firma la realización de la valoración, actuando como si fuera un árbitro en este asunto.

El método más sencillo a seguir es el de usar un multiplicador de EBITDA único para los negocios que estén establecidos y estabilizados, y hacer una proyección de cash-flow para los negocios en desarrollo, y descontarla a la misma tasa de interés. De las valoraciones resultantes de ese proceso hay que restar la posiciñon financiera neta (Deuda menos Caja) que tenga cada empresa o grupo.

El resultado son dos cifras de valor, una para cada parte, que determinan la ecuación de canje.

Creo que en estos momentos se hace indispensable revisar todas las opciones estratégicas posibles. Fusionarse con otra empresa, a poder ser complementaria, con la que ampliar la gama de productos a ofrecer a los clientes, acceder a nuevos clientes, diversificar negocios, plantearse una internacionalización más seria, o abordar proyectos de I+D+i de mayor ambición, es una opción que hay que plantearse muy seriamente.

Quizás en la época de las vacas gordas la descaratábamos porque ya nos iba bien, y sólo veíamos los problemas. Ahora no podemos descartarlo a priori.

Hoy, más que nunca, ¡la uníón hace la fuerza! La única manera de salir de esta crisis es uniéndonos. Para hacernos más grandes y más fuertes.

Animo a los empresarios a buscar con quien se pueden fusionar, y a tantear las posibilidades.

En los últimos 6 meses he tenido el privilegio de participar como asesor, coordinador y facilitador en las negociaciones para la integración que han mantenido los grupos COMSA y EMTE. El resultado ha sido un acuerdo de principios, que llevará a la formalización de la integración de las sociedades holding en los próximos meses, una vez que sea aprobada por la Comisión Nacional de la Competencia y que se concreten los flecos legales.

Debo decir que es una gran satisfacción personal y profesional haber ayudado a que se haga posible una operación que espero que sea un ejemplo a seguir por otros grupos españoles en estos momentos de incertidumbre y cambio.

Es precisamente en la situación actual que se necesitan empresarios que estén dispuestos a dar un paso adelante y a romper tabús. Por ejemplo el tabú de que las empresas familiares no se fusionan entre sí. Comsa y Emte son grandes grupos cuyos principales accionisas son dos familias, Miarnau y Sumarroca respectivamente, y que han entendido que para asegurar el  futuro hay que sumar, hay que compartir. Y que no hay nada malo en compartir, sobre todo a partir de un cierto tamaño. Al contrario, compartir obliga a dar explicaciones, a contrastar, a pensar las operaciones dos veces, y eso hace a las empresas mejores.

La operación por la que se crea el nuevo grupo COMSA EMTE es una señal positiva para la economía española, y un toque de atención para todas las empresas familiares de un cierto tamaño. ¡Hay que ponerse las pilas!

Aunque queda mucho por hacer en el proceso de integración, COMSA EMTE será sin duda un caso de éxito. Un caso que en el futuro será estudiado en las escuelas de negocio.

Hay que felicitar a sus directivos por su visión a largo plazo y por su actitud abierta. En especial a sus primeros ejecutivos: Jorge Miarnau y Carles Sumarroca, presidente y vicepresidente, respectivamente, del nuevo grupo COMSA EMTE, que nace con una facturación de 2.200 millones de euros, y más de 8.600 empleados, en España y otros 12 países. COMSA EMTE se coloca como el 8º grupo español de infraestructuras, y el 2º no cotizado.

Los emprendedores son el motor de la economía. Y ahora que nuestro motor se para los necesitamos más que nunca.

España no es un país de emprendedores. Y eso ha de cambiar y pronto.

Soy un emprendedor. Lo he sido desde siempre. Con 15 años empecé a apoyar la modesta y deficiente carpintería de mi padre, que con apenas 17 reconvertí en una tienda. Con 16 creé mi propia empresa, y desde entonces he sido y soy empresario.

Animo a todos, jóvenes o maduros, a hacerse empresarios, si no lo son ya. Y a los empresarios a que no decaigan.

Creo que en 2009 se van a activar bastantes fusiones de empresas que en el pasado han acariciado la idea de unirse y no lo han hecho. Como decía en el último post, son los cambios que facilitan las épocas de crisis o al menos de incertidumbre como las actuales.

Porque no estoy oensando en empresas que van mal y que se fusionan para ver de salvarse juntas, porque en muchos casos lo que pasa es que acaban de hundirse juntas, porque lo que va mal no se cambia a menudo porque se haga más grande, sino en empresas que van bien, pero aprovechan el momento para poner en común sus recursos humanos, financieros, comerciales y directivos en general para afrontar con más garantías tanto el momento de incertidumbre actual como el momento de desarrollo que se abrirá después de que salgamos de esta crisis, cosa que ocurrirá en algún momento.

El tamaño importa. Importa en muchos sectores. Los grandes clientes, para las grandes compras y los grandes proyectos confían en proveedores que sean grandes. Que tengan la capacidad humana, técnica y financiera para compartir con ellos los riesgos que suponen siempre esos grandes proyectos.  Podemos estar hablando del desarrollo de un nuevo modelo de coche, la construcción de un avión o un aeropuerto, o la externalización de los sistemas informáticos…

Pensando en grandes empresas pero también en pymes; en empresas cotizadas pero también en grupos familiares.

El avance del año me dará la razón. Y si no, al tiempo…

Creo que estamos viviendo unos momentos de crisis que hacen imprescindible poner en marcha un RELEVO GENERACIONAL en nuestras empresas. Dar paso a una nueva generación de directivos. Los que estén más allá de los 55 años han de dar paso a los que tienen edades entre los 30 y lo 45, quedando los de 45-55 en un interregno.

No quiero decir que el relevo deba ser precipitado de ningún modo, pero el mensaje ha de salir de los Consejos de Administración con claridad meridiana. Un modelo se ha agotado. Un tiempo se ha agotado. Nos lo están diciendo los mercados, la sociedad.

Creo que la vieja generación lo ha hecho fenomenalmente, y hay que despedirla con un aplauso. Pero alargar su “reinado” puede fundir su patrimonio profesional y el de sus empresas. Los tiempos han cambiado, y ahora nos toca a los “seniors” reconocerlo.

Aún les queda (nos queda) un papel a jugar, y creo que es importante. Hay que transmitir nuestra experiencia a los jóvenes. Que no seamos los directivos más adecuados en estos momentos en que hay que relanzar y “reinventar” los negocios no quiere decir que nuetra experiencia y nuestro consejo no pueda ser valioso, al menos durante unos años.

Estoy encontrándome con este fenómeno en algunos de mis clientes, y me ha sorprendido verlo reflejado con tal crudeza en los medios en estos momentos. Por ejemplo con la petición que una parte de sus accionistas hace al presidente de la constructora Sacyr de dejar su puesto. O con las palabras de Ignacio polanco en la reciente junta de accionistas del Grupo Prisa que preside, pidiendo al consejero delegado que impulse “el relevo generacional de nuestros equipos” (acoto de la cita del diario Expansión) en todos los niveles, incluido el mismo consejero delegado.

Ya lo dice el refrán: “Cuando las barbas de tu vecino veas cortar, pon las tuyas a remojar”

Muchos pequeños o medianos empresarios tienen una idea equivocada de lo que vale su empresa. Creen que su valor se basa en el patrimonio que la empresa atesora, y no es así.

Los activos de una empresa, cuando son los necesarios para que funcione, no suponen un valor en sí mismo. Sólo el beneficio que obtiene la empresa supone un valor. Los activos son algo necesario para que la empresa funcione y obtenga beneficios. Me estoy refiriendo a naves, oficinas, maquinaria, utensilios, e incluso mercas. Y por descontado también a inventarios de mercancías o cuentas pendientes de cobro de clientes. Todo ello vale en función del beneficio que produce.

Si la empresa no produce beneficio, o menos del que justifica el valor de los activos, entonces podríamos decir que valdría la pena liquidar la empresa, porque obtenderíamos un valor mayor liquidando sus activos que dejándola en funcionamiento.

No es extraño que los empresarios defiendan que su empresa vale la suma de su patrimonio y su negocio, como me decía una participante en la conferencia que impartí en Burgos el jueves pasado. Se equivocan. La empresa vale lo que vale su negocio. El patrimonio no hay que añadirlo a ese valor. Eso sí, siempre que parte del patrimonio no sea estrictamente necesario para el negocio. Por ejemplo, amplios excedentes de tesorería o activos financieros (acciones bancarias, por ejemplo), o inmuebles que no tengan relación con el negocio (pisos, naves, solares…).

Un estudio del IESE sobre los factores o circunstancias que hacen aconsejable vender la empresa familiar me da pie a analizarlos desde la perspectiva del impacto que tienen en el valor de la empresa.
1. Necesidad de un nuevo liderazgo.
Cuando hace falta un nuevo líder, por las dimensiones que está tomando la empresa, o por la ausencia de relevo generacional.
Sin duda alguna, el valor se situará entre el resultante de una hipotética continuidad, y el que se pueda deducir del crecimiento que le pueda insuflar el comprador con un nuevo liderazgo, se supone que más preparado para el futuro que le espera a la empresa.
El comprador tratará de que el precio se rebaje lo máximo posible hasta el valor que pueda tener gestionado por el vendedor, en un futuro de continuidad, y el vendedor tratará de aumentar el precio lo máximo que pueda, hasta el valor que le pueda dar el comprador con unas perspectivas de futuro muy superiores a las actuales.
En cualquier caso, vender una empresa cuando la falta de relevo en el liderazgo es patente, supone venderla en condiciones de inferioridad frente al comprador.
Lo ideal es no esperar a que dicha circunstancia sea obvia, y mucho menos urgente.
2. Necesidad de recursos.
Cuando el empresario necesita recursos financieros o intelectuales que no puede o no quiere aportar al negocio.
De nuevo, el valor se verá afectado negativamente ante esa necesidad, tanto más en la medida que sea obvio e inmediato el impacto en los resultados.
De nuevo, el consejo es no esperar a que esa necesidad de recursos sea urgente.
El comprador comprará más barato cuanto mayor sea la urgencia del vendedor.
3. Pérdida de la ventaja competitiva y/o aumento pronunciado de la competencia.
Si el empresario anticipa circunstancias que le harán perder margen, es decir, que harán que su empresa sea peor negocio, y que caigan sus beneficios, debe vender.
Es obvio que aquí la clave será encontrar un comprador que desconozca esa circunstancia, porque, de saberlo, reducirá el precio que estará dispuesto a pagar.
Muchos empresarios creen que su empresa será valorada por su pasado, y que el hecho de que vayan a cambiar las circunstancias de rentabilidad no les va a afectar a ellos. Es bueno que alguien les explique que se equivocan.
Tampoco conviene esperar a que el futuro sea negro para vender. Si el futuro es negro, cualquier comprador inteligente pagará un precio más bajo. De hecho, sólo comprará si no coincide con el vendedor, y cree que el futuro puede ser mucho mejor de lo que cree el vendedor.
4. Concentración del mercado en unas pocas grandes empresas.
Cuando la dimensión de la empresa haga inviable su futuro, en un sector en manos de unos pocos gigantes, el empresario puede verse forzado a vender.
El valor de la empresa se verá negativamente afectado por el hecho de que sea obvia la inviabilidad futura en su insuficiente dimensión, pero positivamente por el hecho de que los lideres del sector luchen entre sí por hacerse con la cuota de mercado del vendedor.
5. Incapacidad para hacer frente a la evolución tecnológica.
Es obvio que hay que vender, pero sin duda en situación de desventaja. El valor estará centrado en el patrimonio comercial del vendedor: equipo comercial, lista de clientes, implantación geográfica, implantación industrial…
6. Pérdida de ventajas legales.
Cuando la regulación sectorial cambia en contra de los intereses de la empresa, se venderá en malas condiciones. Puede ser aconsejable vender, pero mejor sería vender cuando la regulación legal favorece a la empresa, o cuando se ha conseguido superar el bache, regenerando el negocio.
7. Coyuntura de liquidez y bajas primas de riesgo.
Cuando en los mercados sobra el dinero, y las rentabilidades que se exigen para la compra de empresas son más bajas de lo normal, los precios son muy favorables a los vendedores, y éstos deben aprovecharlos para vender.
Es obvio que ésta es una circunstancia, quizás la única de todas, en la que no hay duda de que el valor de venta no se ve negativamente afectado.