Empresa familiar

Decálogo del consejero no ejecutivo

Los miembros de un consejo de administración no ejecutivos suelen ver dificultada su labor por una serie de factores que hacen que su papel sea mucho menos eficiente de lo que debería ser.

Las dificultades provienen de la imposibilidad de los consejos de ejercer una labor crítica, aunque constructiva, que les permita ser eficientes en las tres facetas principales de su cargo:

  1. Control de la actividad de los ejecutivos.
  2. Opinión o consejo acertado documentado ante las cuestiones diversas que la dirección somete al consejo.
  3. Orientación y contraste en la definición de la estrategia en sus diversas facetas.

Hbitualmente todo ello ocurre porque, en general, han de llevar a cabo su labor en las siguientes perversas circunstancias:

  1. Sin información suficiente, porque la documentación les llega tarde y/o es insuficiente; por lo que no tienen tiempo para estudiarla o su estudio no les permite hacerse una idea completa de los asuntos a tratar. La información es poder, y éste queda en manos de los consejeros ejecutivos.
  2. Sin disponer de testimonios de primera mano. Sea del personal afectado o de terceros. Dichos testimonios les llegan filtrados por los consejeros ejecutivos.

En consecuencia, los consejeros no ejecutivos corren el riesgo de ser “manipulados”, en cierta manera, por los ejecutivos.

Fruto de todo lo anterior, creo que los consejeros no ejecutivos deberían imponer e imponerse el siguiente decálogo:

  • La aceptación del papel de consejero debe estar precedida de la aceptación por parte de la dirección de la empresa de este decálogo. Su no aceptación supone su no entrada en el consejo. Su incumplimiento supone la dimisión inmediata e irrevocable del consejo.
  • El consejero debe recibir mensualmente un reporting de la dirección que incluya:
    • Balance de situación con detalle de:
      • Inversiones realizadas en el mes.
      • Valoración de inventarios en número de días de venta.
      • Cuentas a cobrar en nº medio de días de cobro.
      • Cuentas a pagar en días de pago.
      • Financiación bancaria contratada en el mes.
    • Cuenta de resultados con detalle analítico, comparada con el presupuesto y el año anterior.
    • Comentarios de la dirección a la evolución del balance y la cuenta de resultados de gestión (incluyendo márgenes).
  • Los consejos deben ser convocados al menos con una semana de antelación, con una agenda concreta y haciendo entrega de toda la información necesaria en el momento de la convocatoria. La agenda del día debe distinguir entre:
    • Temas informativos.
    • Temas que requieren opinión del consejero.
    • Temas que requieren votación.
  • Los consejos no deben durar más de tres horas, con una pausa a la hora y media cuando sea necesario. La dirección se ahorrará toda la parte expositiva porque ésta ya habrá sido anticipada a los consejeros en la convocatoria. ¡Las presentaciones tipo PowerPoint estarán prohibidas en el curso del Consejo! Sólo en caso muy necesario se permitirán los PowerPoint pero de un máximo de 5 transparencias. Cuando los temas realmente exijan más tiempo, se aplazarán para otro Consejo, aunque sea urgente y extraordinario.
  • La dirección debe acudir al Consejo con acceso a toda la información necesaria para responder a las preguntas de los consejeros.
  • De todo Consejo se hará un acta. Los Consejos empezarán por la lectura del acta del Consejo anterior. El acta tendrá el siguiente esquema:
    • Fecha
    • Asistentes
    • Agenda
    • Para cada punto de la agenda se limitará a indicar:
      • Conclusiones (muy escueto)
      • Decisiones tomadas (si las hay)
      • Tareas pendientes (si las hay) indicando el responsable de cada tarea y la  fecha comprometida de finalización.
    • Fijar o recordar la fecha del siguiente consejo si se hubiera convocado con antelación.
  • Se realizarán un mínimo de 3 consejos al año y un máximo de 10.
  • El presidente procurará anticipar el calendario de Consejos para todo el año, de acuerdo con la dirección de la empresa. Se podrán cancelar o aplazar un máximo del 20% de los consejos del año. La cancelación será responsabilidad del Presidente y la Dirección. La imposibilidad de asistencia de un consejero no será excusa válida para el aplazamiento.
  • Cuando un solo consejero lo requiera se incluirá un punto en la agenda de la siguiente convocatoria de Consejo. De no estar prevista en 15 días deberá convocarse el Consejo aunque sea con el punto o puntos requeridos por el consejero. Si el consejero requiere de la presencia de un determinado empleado o directivo, o de un tercer (cliente, proveedor, consultor o banco), la Dirección facilitará su presencia.
  • El consejero puede estar remunerado o no, pero deberá estar remunerado al menos en todos los gastos en que incurra como tal.

 

 

 

 

El índice DPC

Se me ha ocurrido que hay tres elementos o factores clave que determinan y determinarán cada vez más el éxito tanto a nivel personal/profesional como empresarial en el mundo totalmente globalizado en el que vivimos:

  • Diferenciación,
  • Productividad y
  • Calidad.

Parece de perogrullo, pero creo que es bueno visualizarlo, porque al menos a mi, me permite entender muchas cosas.

Todos los profesionales (los trabajadores, sean empleados o directivos) o las empresas, son evaluados en función de esos tres elementos, de lo que me he atrevido a bautizar como “Índice DPC”.

Si le damos un valor a tal índice en función de cómo se nos puede calificar respecto a la media del entorno en el que competimos (que es, como todos sabemos, cada vez más global) en cada uno de los tres factores, nos podemos encontrar, en un extremo, con quienes saquen un valor muy alto, porque ofrecen alta diferenciación, alta productividad y alta calidad, y en el otro extremo, quienes no puntúan bien en ninguno de los tres factores, porque ni ofrecen diferenciación, ni productividad ni calidad por encima de la media.

¿Quienes tienen el Índice DPC más alto? Las empresas más exitosas; por ejemplo, Apple. O los directivos o profesionales más cualificados.

Por el contrario, los desempleados o las empresas en crisis son las que dan el índice más bajo.

Desde una perspectiva más geopolítica, el índice se puede aplicar a los países. En los más altos: USA, Suiza, Alemania, Japón… En los más bajos, los países más subdesarrollados. La mayoría de países, personas y empresas están en una franja intermedia. Son más o menos buenos en una o dos cosas, pero no en todas.

Cuando hablamos de Diferenciación me estoy refiriendo a creatividad, originalidad, innovación; ofrecer algo nuevo que aporte un valor diferenciado, que resuelva un problema donde hay una necesidad, de mejor manera que se venía haciendo. Sirve, por ejemplo, para un profesional que habla inglés, o chino, o alemán, allí donde se demanda. O que conoce técnicas profesionales muy demandadas. O una empresa que ofrece un producto totalmente diferenciado, como el iPhone, o las aspiradoras Dyson.

Cuando hablamos de Productividad se trata de hacer las cosas a costes ventajosos respecto a los demás. Ser más productivo no significa un menor coste absoluto, sino un menor coste relativo, es decir, costes por unidad de servicio o producto que ofrezco a mi cliente. Los países más pobres y subdesarrollados suelen ofrecer buena productividad en términos de costes absolutos, pero no tan buena en términos relativos. Y viceversa, hay países desarrollados, como Alemania, que califican bien en términos de productividad, porque traducen costes absolutos altos en costes relativos por debajo de la media.

En cuanto a la calidad, hay poco que decir, se trata de ser capaz de hacer algo similar en teoría a lo que hacen los demás, pero con un acabado u una fiabilidad que otros no tienen. Eso justifica los ratios de honorarios de las Big 4 o el precio superior de los productos alemanes, por ejemplo.

En definitiva, querido lector, si como profesional o como empresa no cualificas en el Índice DPC, quiere decir que no puedes aspirar a un buen sueldo o un buen margen, por mucho que te empeñes. En cuanto tu mercado se reduzca un poco (cosa que pasará en algún momento, si es que no te ha pasado ya), te echarán de él. Te quedarás sin trabajo, o quebrarás. Es así de duro, pero así de claro. Así que empieza a plantearte cómo está tu DPC y qué puedes hacer para mejorarlo.

 

El papel de los consejeros no ejecutivos

El papel de los consejeros no ejecutivos en los consejos no es nada fácil si quieren que su aportación sea relevante y eficaz. Han de ser capaces de conseguir que los árboles no les tapen el bosque, y para ello han de poder ver más allá de la información que les exponen los consejeros ejecutivos.

Esa información muy raramente es la adecuada sino que tiende a situarse en uno de dos extremos: o es excesiva en su detalle y presentada sin tiempo para su análisis pausado, o es escasa y general. En cualquiera de las dos situaciones, el consejero no se puede hacer una composición de lugar válida que le permita opinar con conocimiento de causa. Y si no puede opinar con criterio, ¿de qué sirve su presencia?

Los consejeros no ejecutivos han de poder exigir a los ejecutivos el respeto a unas reglas de juego básicas. No hacerlo es perder todo su sentido.

Más adelante compartiré con mis lectores lo que yo llamo el DECÁLOGO DEL CONSEJERO NO EJECUTIVO.

Cuatro sentimientos que acaban con una empresa

Los leo en un informe de McKinsey. Viene a decir que si usted los detecta en su empresa, debe atacarlos de inmediato, porque la fuerza de lo malo es mucho mayor que la de lo bueno.

Son:

1. El pasotismo. El miedo o rechazo del personal a asumir responsabilidades. “No vale la pena”. Me recuerda a los empleados de las cajas de ahorros que preferían no ser directores de oficina, porque sólo veían inconvenientes y ninguna ventaja.

2. La sensación de injusticia, de sentir que la dirección no trata a todos igual, y que toma decisiones sin teer en cuenta en absoluto al personal. Suele ir unido a la falta de transparencia.

3. El desánimo. La sensación de que los problemas de la empresa no tienen solución. “Esto no hay quien lo arregle”.

4. El anonimato. Empleados que se sienten anónimos y/o jefes que son anónimos. “Nadie se preocupa de mi, a nadie le importo”. Es una sensación de que la empresa no es de nadie, y por tanto no le importa a nadie, y se puede hacer lo que sea… “Aquí todo vale”.

Algún lector pensará que una empresa que sufra estos síntomas de enfermedad está condenada a desaparecer. Quizás sí, pero no siempre. Hay soluciones.

¿Conoce alguna empresa excelente en gestión?

Si usted, querido lector, conoce alguna empresa que sea una best practice, de la que valga la pena dejar testimonio, como aportación a la mejora del management, anímese a escribir un libro sobre ello.

Del mismo modo que en Libros de Cabecera hemos publicado títulos como El legado de Arthur Andersen, o Hoteles Riu: el cliente a los mandos, estamos seguros que existen muchas otras empresas que son razonablemente conocidas, y ejemplos a seguir en sus sectores respectivos. Estoy pensando en casos como:

– Inditex (aunque ya hay algçun libro escrito sobre el fenómeno Zara, seguro que hay otras perspectivas del asunto)

– El Corte Inglés

– Mercadona

– Mango

– Tous

– Telefónica

– América Móvil

– Schneider

– Amadeus

Se puede escribir desde dentro, a partir de una experiencia como empleado o directivo, o desde fuera, cuando se haya retirado, o si ha trabajado como consultor para dicha empresa y la conoce suficientemente bien.

La editorial le ayudará a emprender el proyecto. Y le publicará el libro resultante.

¡Ánimo!

Los bancos españoles no prestan porque tienen miedo

El propio Mario Draghi lo dice: los bancos españoles tienen miedo a prestar dinero. Por eso no hay crédito a las pymes en España.

La verdad es que con unas tasas de morosidad bancaria en sus máximos y los concursos de acreedores al orden del día, es explicable que pase eso. Pero también es verdad que es ahora cuando hemos de pedirles a los directivos bancarios que se ganen el sueldo sabiendo separar el grano de la paja y dando crédito a aquellas empresas que se asientan en un buen negocio y unos buenos gestores.

Sería la forma de que la sociedad y las pymes recuperaran su fe en la banca. Algo que ahora mismo está perdido.

¿Quien apoya de verdad a las pymes?

Todos los políticos hablan de apoyar a las pymes, pero pocos toman medidas que de verdad las ayuden. Y la salida de la crisis pasa por las pymes, parece que hay consenso sobre ello.

Las administraciones y las grandes empresas van a reducir plantillas en los próximos años, porque tienen plantillas infladas. Sólo se creará empleo en la pyme. Tanto en la pyme que ya existe como en la nueva pyme que crean los emprendedores cada día.

Cuanto antes lo entiendan los políticos, mejor. Pero ¿cuántos políticos conocen de verdad las pymes? ¿Cuantos han gestionado una pyme? ¿Cuántos han trabajado en una pyme?

Es tiempo de empresas bien gestionadas

Más que nunca la crisis está haciendo una selección de empresas, de la forma más cruda que se pueda imaginar. Caen sin parar las empresas más débiles. Y sólo sobreviven las que respetan unos principios de buena y prudente gestión: control estrecho de resultados, equilibrio de balance (endeudamiento nulo o limitado, midiendo bien las inversiones) y buen clima laboral.

¿Se puede ganar dinero en estos tiempos? Sí, se puede.

Comercios condenados al fracaso

Recientemente hemos publicado en mi editorial Libros de Cabecera un libro titulado Por qué unas tiendas venden y otras no, de Jorge Mas y Luis Lara, que explica qué ha de hacer un comercio para tener éxito. El libro está teniendo un gran éxito y va por su cuarta edición.

Quizás el hecho de haber editado ese libro me ha hecho más sensible al tema, pero la verdad es que cuando voy por la calle me fijo en los comercios y no dejo de apreciar lo mal planteados que están la mayoría de ellos. Lo primero por su ubicación. A veces parece imposible que un comercio tenga éxito en el lugar que se ha ubicado, pero también por el aspecto exterior o la distribución interior, la iluminación o el modo en que los dependientes esperan al presunto cliente. En esto, como en casi todo, hay que hacer las cosas con sentido. Y hay quien no tiene sentido alguno, ni siquiera el común. Encuentran un ocal, lo llenan de género, abren y a esperar que entre alguien. Y al cabo de dos o tres meses, a cerrar.

Un ejemplo de lo que digo lo encontrareis en los carteles que anuncian los locales. Por ejemplo, muchos de ellos tienen dos marcas, dos nombre. Por si fuera poco difícil conseguir que tu marca sea conocida e identificable, muchos pequeños empresarios le ponen dos. Fijaos y me dareis la razón. Ejemplos recogidos en mi calle: “Aire. Sala Diana” (¿Aire o Diana?), “Bar Manuel. Los mundiales” (¿Manuel o los Mundiales?)….

Y usted, ¿sabe cuál es su margen?

Me sigue ocurriendo continuamente. Muchos empresarios no saben cuál es el margen bruto de su negocio. Y por tanto, si los beneficios caen, no saben discriminar entre la parte de esa caída que es consecuencia de que los precios de venta están presionados por la competencia, y que no se pueden trasladar a esos precios los costes directos, y qué parte de la caída es consecuencia de la caída de la actividad, que hace que los costes de estructura estén sobredimensionados.

Aparte del efecto endeudamiento, y del efecto morosidad, que no dejan de ser importantes, sin duda, la empresa debería poder medir con claridad el efecto margen y el efecto actividad a la hora de comparar sus resultados de un año con otro.

El director financiero, el contable, el asesor, basándose en una contabilidad de gestión como Dios manda, deberían poder explicarle al empresario porqué su empresa gana menos, de forma detallada, de manera que entienda las causas del problema. Sólo así podrá al menos intentar solucionarlo.