Paco López

Creo que en 2009 se van a activar bastantes fusiones de empresas que en el pasado han acariciado la idea de unirse y no lo han hecho. Como decía en el último post, son los cambios que facilitan las épocas de crisis o al menos de incertidumbre como las actuales.

Porque no estoy oensando en empresas que van mal y que se fusionan para ver de salvarse juntas, porque en muchos casos lo que pasa es que acaban de hundirse juntas, porque lo que va mal no se cambia a menudo porque se haga más grande, sino en empresas que van bien, pero aprovechan el momento para poner en común sus recursos humanos, financieros, comerciales y directivos en general para afrontar con más garantías tanto el momento de incertidumbre actual como el momento de desarrollo que se abrirá después de que salgamos de esta crisis, cosa que ocurrirá en algún momento.

El tamaño importa. Importa en muchos sectores. Los grandes clientes, para las grandes compras y los grandes proyectos confían en proveedores que sean grandes. Que tengan la capacidad humana, técnica y financiera para compartir con ellos los riesgos que suponen siempre esos grandes proyectos.  Podemos estar hablando del desarrollo de un nuevo modelo de coche, la construcción de un avión o un aeropuerto, o la externalización de los sistemas informáticos…

Pensando en grandes empresas pero también en pymes; en empresas cotizadas pero también en grupos familiares.

El avance del año me dará la razón. Y si no, al tiempo…

Creo que estamos viviendo unos momentos de crisis que hacen imprescindible poner en marcha un RELEVO GENERACIONAL en nuestras empresas. Dar paso a una nueva generación de directivos. Los que estén más allá de los 55 años han de dar paso a los que tienen edades entre los 30 y lo 45, quedando los de 45-55 en un interregno.

No quiero decir que el relevo deba ser precipitado de ningún modo, pero el mensaje ha de salir de los Consejos de Administración con claridad meridiana. Un modelo se ha agotado. Un tiempo se ha agotado. Nos lo están diciendo los mercados, la sociedad.

Creo que la vieja generación lo ha hecho fenomenalmente, y hay que despedirla con un aplauso. Pero alargar su “reinado” puede fundir su patrimonio profesional y el de sus empresas. Los tiempos han cambiado, y ahora nos toca a los “seniors” reconocerlo.

Aún les queda (nos queda) un papel a jugar, y creo que es importante. Hay que transmitir nuestra experiencia a los jóvenes. Que no seamos los directivos más adecuados en estos momentos en que hay que relanzar y “reinventar” los negocios no quiere decir que nuetra experiencia y nuestro consejo no pueda ser valioso, al menos durante unos años.

Estoy encontrándome con este fenómeno en algunos de mis clientes, y me ha sorprendido verlo reflejado con tal crudeza en los medios en estos momentos. Por ejemplo con la petición que una parte de sus accionistas hace al presidente de la constructora Sacyr de dejar su puesto. O con las palabras de Ignacio polanco en la reciente junta de accionistas del Grupo Prisa que preside, pidiendo al consejero delegado que impulse “el relevo generacional de nuestros equipos” (acoto de la cita del diario Expansión) en todos los niveles, incluido el mismo consejero delegado.

Ya lo dice el refrán: “Cuando las barbas de tu vecino veas cortar, pon las tuyas a remojar”

Muchos pequeños o medianos empresarios tienen una idea equivocada de lo que vale su empresa. Creen que su valor se basa en el patrimonio que la empresa atesora, y no es así.

Los activos de una empresa, cuando son los necesarios para que funcione, no suponen un valor en sí mismo. Sólo el beneficio que obtiene la empresa supone un valor. Los activos son algo necesario para que la empresa funcione y obtenga beneficios. Me estoy refiriendo a naves, oficinas, maquinaria, utensilios, e incluso mercas. Y por descontado también a inventarios de mercancías o cuentas pendientes de cobro de clientes. Todo ello vale en función del beneficio que produce.

Si la empresa no produce beneficio, o menos del que justifica el valor de los activos, entonces podríamos decir que valdría la pena liquidar la empresa, porque obtenderíamos un valor mayor liquidando sus activos que dejándola en funcionamiento.

No es extraño que los empresarios defiendan que su empresa vale la suma de su patrimonio y su negocio, como me decía una participante en la conferencia que impartí en Burgos el jueves pasado. Se equivocan. La empresa vale lo que vale su negocio. El patrimonio no hay que añadirlo a ese valor. Eso sí, siempre que parte del patrimonio no sea estrictamente necesario para el negocio. Por ejemplo, amplios excedentes de tesorería o activos financieros (acciones bancarias, por ejemplo), o inmuebles que no tengan relación con el negocio (pisos, naves, solares…).

Un estudio del IESE sobre los factores o circunstancias que hacen aconsejable vender la empresa familiar me da pie a analizarlos desde la perspectiva del impacto que tienen en el valor de la empresa.
1. Necesidad de un nuevo liderazgo.
Cuando hace falta un nuevo líder, por las dimensiones que está tomando la empresa, o por la ausencia de relevo generacional.
Sin duda alguna, el valor se situará entre el resultante de una hipotética continuidad, y el que se pueda deducir del crecimiento que le pueda insuflar el comprador con un nuevo liderazgo, se supone que más preparado para el futuro que le espera a la empresa.
El comprador tratará de que el precio se rebaje lo máximo posible hasta el valor que pueda tener gestionado por el vendedor, en un futuro de continuidad, y el vendedor tratará de aumentar el precio lo máximo que pueda, hasta el valor que le pueda dar el comprador con unas perspectivas de futuro muy superiores a las actuales.
En cualquier caso, vender una empresa cuando la falta de relevo en el liderazgo es patente, supone venderla en condiciones de inferioridad frente al comprador.
Lo ideal es no esperar a que dicha circunstancia sea obvia, y mucho menos urgente.
2. Necesidad de recursos.
Cuando el empresario necesita recursos financieros o intelectuales que no puede o no quiere aportar al negocio.
De nuevo, el valor se verá afectado negativamente ante esa necesidad, tanto más en la medida que sea obvio e inmediato el impacto en los resultados.
De nuevo, el consejo es no esperar a que esa necesidad de recursos sea urgente.
El comprador comprará más barato cuanto mayor sea la urgencia del vendedor.
3. Pérdida de la ventaja competitiva y/o aumento pronunciado de la competencia.
Si el empresario anticipa circunstancias que le harán perder margen, es decir, que harán que su empresa sea peor negocio, y que caigan sus beneficios, debe vender.
Es obvio que aquí la clave será encontrar un comprador que desconozca esa circunstancia, porque, de saberlo, reducirá el precio que estará dispuesto a pagar.
Muchos empresarios creen que su empresa será valorada por su pasado, y que el hecho de que vayan a cambiar las circunstancias de rentabilidad no les va a afectar a ellos. Es bueno que alguien les explique que se equivocan.
Tampoco conviene esperar a que el futuro sea negro para vender. Si el futuro es negro, cualquier comprador inteligente pagará un precio más bajo. De hecho, sólo comprará si no coincide con el vendedor, y cree que el futuro puede ser mucho mejor de lo que cree el vendedor.
4. Concentración del mercado en unas pocas grandes empresas.
Cuando la dimensión de la empresa haga inviable su futuro, en un sector en manos de unos pocos gigantes, el empresario puede verse forzado a vender.
El valor de la empresa se verá negativamente afectado por el hecho de que sea obvia la inviabilidad futura en su insuficiente dimensión, pero positivamente por el hecho de que los lideres del sector luchen entre sí por hacerse con la cuota de mercado del vendedor.
5. Incapacidad para hacer frente a la evolución tecnológica.
Es obvio que hay que vender, pero sin duda en situación de desventaja. El valor estará centrado en el patrimonio comercial del vendedor: equipo comercial, lista de clientes, implantación geográfica, implantación industrial…
6. Pérdida de ventajas legales.
Cuando la regulación sectorial cambia en contra de los intereses de la empresa, se venderá en malas condiciones. Puede ser aconsejable vender, pero mejor sería vender cuando la regulación legal favorece a la empresa, o cuando se ha conseguido superar el bache, regenerando el negocio.
7. Coyuntura de liquidez y bajas primas de riesgo.
Cuando en los mercados sobra el dinero, y las rentabilidades que se exigen para la compra de empresas son más bajas de lo normal, los precios son muy favorables a los vendedores, y éstos deben aprovecharlos para vender.
Es obvio que ésta es una circunstancia, quizás la única de todas, en la que no hay duda de que el valor de venta no se ve negativamente afectado.

Las grandes empresas familiares son presa fácil –al parecer- del capital riesgo. En especial en los últimos tiempos: Cortefiel o Panrico son algunos ejemplos.
Es un fenómeno que, además, no ha hecho más que comenzar.
Pero, ¿por qué se está acelerando precisamente ahora ese proceso de venta de las empresas familiares al capital riesgo?
En mi opinión, ese fenómeno se da porque muchas empresas familiares –la mayoría- dejan abrir, sin querer, una gran brecha (una brecha excesiva, porque nadie lo hace de forma consciente) entre su valor real actual y su hipotético valor potencial. Y eso les ocurre porque no explotan adecuadamente sus capacidades de generación de valor: la posibilidades de desarrollo de sus productos y sus marcas, su capacidad comercial, su capacidad productiva…
En definitiva, los empresarios venden por múltiples factores: cambios generacionales que reducen la capacidad de gestión y añaden mayor aversión al riesgo que la que tenían los fundadores (con un espíritu de pioneros), si lo vemos desde el punto de vista interno; y cambios en los mercados, que exigen mayor dimensión a las empresas partícipes, para poder hacer frente a entornos cada vez más competitivos y, por descontado, cada vez más globales. 
En ese contexto, las empresas familiares suelen convertirse en presa fácil de las cada vez más numerosas firmas de capital riesgo que están dispuestas a apostar por un desarrollo agresivo y sin atender a trabas internas de las posibilidades del negocio y del sector. Se trata de estudiar las posibilidades del sector, y ver capacidades inexploradas en la empresa que es objetivo de la compra. 
El resultado de todo ello es la aparición de ofertas de compra que son irrechazables por parte de los grupos familiares que las reciben. Cifras que sobrepasan en mucho las estimaciones más optimistas que sobre el valor de la empresa tenían sus propietarios.
¿Cual es el secreto del capital riesgo para generar valor? 
Ya lo hemos dicho, romper con los modelos de negocio establecidos en el sector, y explorar nuevas posibilidades. Y cuestionarse todas las partidas de la empresa; tanto las del balance como de la cuenta de resultados. 
Se trata de hacer lo que podríamos llamar un presupuesto base cero de la cuenta de resultados y del balance; línea por línea, al máximo nivel: 

A)De la cuenta de resultados
- Ingresos 
•¿Qué productos vendemos? 
•¿Ganamos dinero en todos los productos y mercados? 
•¿Podemos ampliar la gama de productos? 
•¿Debemos abandonar algún producto? 
•¿En que mercados vendemos? 
•¿Hemos de entrar en algún nuevo mercado, o abandonar alguno de los actuales?
•¿Qué pasaría si modificáramos nuestra política de precios o descuentos? 
- Costes de comercialización
•¿A través de qué canales distribuimos? 
•¿Qué pasaría si cambiáramos el mix de canales? 
•¿Debemos revisar las condiciones de comercialización? 
- Costes de producción 
•¿Hemos de cerrar alguna fábrica o reestructurarla?
•¿Hemos de trasladar las producciones a nuevas fábricas? 
- Costes de estructura
•¿Son competitivos nuestros costes en los procesos de soporte? 
•¿Podemos externalizar algún proceso? 
•¿Podemos reducir los costes de alquileres, comunicaciones, auditorias, sistemas, etc.? 
B)Del balance
•¿Podemos vender algún activo? 
•¿Podemos mejorar nuestra política de inventarios? 
•¿Cabe reducir nuestras cuentas a cobrar? 
•¿Podemos eliminar nuestra tesorería? Si tenemos tesorería excedentaria, repaguemos deuda o paguemos dividendo, o reduzcamos capital…
•¿Cabe aumentar nuestra financiación ajena para minimizar nuestros recursos propios? 

En resumidas cuentas, se trata de cuestionarse todo el modelo de negocio, desde la perspectiva del VALOR. Es decir, se trata de ampliar las expectativas futuras de obtención de “free cash flow”, y de reducir al máximo el capital empleado por la empresa.
¿No sería mejor, que las empresas familiares se apuntasen a hacerlo ellas mismas en lugar de lanzar la toalla, y dejar que sean otros quienes se queden con la empresa, y lo hagan por ellos? 
El dilema entre futuro y presente al que se enfrentan las empresas familiares, se resuelve a favor de la venta cuando la familia prefiere el presente, y a favor de no vender cuando se apuesta por el futuro.
En el fondo es todo una cuestión de confianza. De confianza en el mercado, en la empresa y en sí mismos. Los que confían, apuestan y no venden. Los que desconfían venden. 
Ya se sabe, por desgracia: “más vale pájaro en mano que ciento volando”.

Acabo de leer las conclusiones de un estudio de McKinsey y la London School of Economics sobre quién manda en las empresas familiares (el estudio contempla empresas de Francia, Alemania, UK y EEUU), y qué resultados obtienen dichas empresas en función de quién manda. La conclusión que ofrece el estudio es doble.
Por un lado, que, consideradas globalmente, las empresas dirigidas por profesionales ajenos a la familia obtienen mejores resultados.
Por otro, que cuando las empresas las dirigen quienes han sido elegidos por su mayor capacidad entre todas las personas disponibles en la familia, los resultados no son tan distintos de cuando se trata de profesionales independientes.
La primera conclusión no me ha sorprendido, y creo que no es novedosa para casi nadie. Poder contar con todo el mercado de ejecutivos de talento para elegir al mejor, es lógico que traiga como resultado una gestión más brillante, en términos generales.
Lo que sí me ha parecido remarcable es leer la segunda de las conclusiones. Muchas empresas familiares se limitan a ejecutar el mecanismo de asignación hereditaria al hijo mayor, y éste no siempre es el más dotado para la gestión. Ser capaz de romper ese mecanismo, y escoger a quel de los hijos (o sobrinos) que esté más preparado para dirigir la empresa, puede ser la clave del éxito del cambio generacional en la misma.
Sin duda alguna, las decisiones testamentarias, y los pactos familiares (el “protocolo familiar”) pueden ayudar mucho a que sea posible.

Empresas familiares españolas que están en el mercado global
Por suerte podemos decir que bastantes empresas familiares españolas están ya jugando en el mercado global. La mayoría con éxito, porque han trabajado para resolver los cuatro factores de modernización y regeneración que citábamos.
Sólo por citar algunas que me vienen a la cabeza, y pidiendo disculpas por anticipado a las que dejo fuera de la lista (animo a los lectores a que me hagan saber todas las que crean que me estoy dejando):
1. Inditex
2. Ferrovial
3. Puig
4. Zanini (auxiliar del automóvil)
5. Santander
6. Sos Cuétara
7. Sol-Meliá
8. Prisa
9. Agrolimen
10. Domecq

Empresas familiares españolas que aspiran a ser una gran empresa en el mercado global, pero aún no lo son
Hay muchas otras empresas de carácter más o menos familiar que están luchando por ser grandes empresas de alcance global, pero que, en mi opinión, todavía no pueden decir que hayan llegado a conseguir ese estatus, porque los factores de modernización antes citados aún no los han incorporado totalmente a su cultura; aunque la mayoría está trabajando con ellos, y en general han avanzado mucho.
La lista de empresas familiares en el tránsito hacia la globalidad es enorme, afortunadamente para nuestro país, y no podemos traerlas aquí a todas. Tampoco es una lista homogénea, porque unas empresas están más avanzadas que otras.
Me limitaré a una muestra de algunas de las que me son más o menos conocidas, organizándolas por sectores, y anticipándome a pedir disculpas si el lector cree que alguna de las empresas de la lista no debería estar en ella:

Sector Empresas familiares en el tránsito hacia la gran empresa global
Cerámica Porcelanosa
Construcción Comsa
OHL
Vinos y cavas Freixenet
Codorniu
Torres
Hoteles Barceló
Riu
Servicios turísticos Globalia
Editorial Planeta
Alimentación Borges

Me atrevería a decir que del éxito que tengan estas empresas en hacerse globales depende su futuro como grandes empresas independientes, y de ello dependemos indirectamente todos los ciudadanos de este país llamado España.
Cada vez que nos enteramos que una de ellas ha sido comprada por una multinacional extranjera perdemos un poco de ese patrimonio empresarial, y nos hacemos algo más dependientes de centros de decisión que están fuera de nuestro país.
Cuanto más tardan en dar ese salto, más difícil lo tendrán en un futuro, y su posición en el mundo competitivo global es un poco más débil.
Creo que no exagero si digo que el tránsito de las medianas y grandes empresas familiares hacia el nivel de grandes empresas globales es el proceso más crítico de nuestra economía.

La deslocalización

Las empresas familiares suelen estar ligadas a un territorio, y cuando se deben enfrentar a la competencia global, ese vínculo puede llegar a pesar como una losa.
No hay duda de que pertenecer a un territorio es una cuestión de orgullo, e incluso de ventaja competitiva muchas veces, pero llevado a ultranza puede ser muy negativo.
La dirección ha de pensar en global, y no puede ser “aldeana”. A costa de limitar su crecimiento y su rentabilidad.
Las empresas globales son ciudadanas del mundo. Lo cual no quiere decir renegar de su identidad territorial.
Ello implica, por ejemplo, adoptar el inglés como idioma de trabajo en la compañía, o desplazar los servicios administrativos a la India. Pocas empresas familiares están dispuestas a mover un dedo en ese sentido.

La apertura financiera
En línea con la poca creación de valor que se da en algunas empresas familiares, éstas son muy reacias a financiar sus inversiones con recursos ajenos, y ello conlleva un freno al crecimiento, dejando pasar a veces oportunidades estratégicas que aprovechan otros competidores, que con el paso del tiempo los apartan de posiciones de liderazgo.
Tampoco suelen establecer procedimientos serios y estructurados de evaluación de inversiones y riesgos, por lo que no siempre se aprueban las inversiones que se debería aprobar. Las más innovadoras suelen ser apartadas, lo cual es un factor diferenciador de las empresas familiares de primera generación, gestionadas personalmente por un empresario que asumió riesgos y que conocía el negocio de primera mano, de la segunda generación, más temerosa de lo nuevo y que no tiene un conocimiento tan amplio del sector.
Las empresas familiares que abren su pasivo a la financiación bancaria, o incluso a los mercados de valores (bonos, bolsa), están en disposición de crecer al ritmo que exige la globalización, y de alcanzar posiciones de liderazgo mundial.
Por descontado que una opción que siempre debería contemplarse es la de salir a Bolsa. Cotizar en mercados organizados de valores obliga a cualquier empresa a adoptar unas formas de gestión que conllevan indefectiblemente una modernización radical de la misma.
Tampoco se suelen plantear seriamente operaciones de compra o fusión, temerosos de perder el control, o de no estar a la altura en caso de una fusión, o simplemente desconocedores de cuál sea el precio justo a pagar por una empresa y tratando de evitar que ese desconocimiento se ponga en evidencia, o que puedan ser engañados por financieros sin escrúpulos.
Las operaciones corporativas de compra o fusión son consustanciales al desarrollo de una gran empresa global.

Han de abrirse a la profesionalización, tomando las siguientes medidas:
•acordando un protocolo familiar que defina las condiciones de acceso a la empresa, basadas estrictamente en la capacidad y la experiencia profesional,
•formando un consejo de familia,
•formando un consejo de administración con profesionales externos e independientes,
•seleccionando ejecutivos cualificados,
•estableciendo sistemas de evaluación y remuneración basados exclusivamente en los resultados.
La profesionalización
Muchas empresas tienen ejecutivos ajenos a la familia en puestos clave, pero también tienen directivos que proceden de la familia, y éstos no siempre dan la talla directiva que exige la dimensión del negocio y sus retos estratégicos; y los sistemas de control y de supervisión crítica a su actuación brillan por su ausencia. El resultado es, en muchos casos, una gestión poco brillante, y unos resultados mediocres. Aunque nadie se atreve a decirlo.
Cuestiones como la formalización de planes estratégicos, la definición formal de organigramas y perfiles profesionales, la concreción de los sistemas de evaluación y remuneración del personal, o por descontado los presupuestos y el cuadro de mando integral, por citar algunas de las más importantes, son cruciales para poder soportar el desarrollo de las capacidades globales de una corporación.
Hay dos ratios que demuestran claramente la evolución negativa de muchas de estas empresas: tener un bajísimo ratio de rentabilidad sobre los fondos propios, y sufrir una lenta pero persistente pérdida de cuota de mercado.