Consultor y Abogado

Creo que en 2009 se van a activar bastantes fusiones de empresas que en el pasado han acariciado la idea de unirse y no lo han hecho. Como decía en el último post, son los cambios que facilitan las épocas de crisis o al menos de incertidumbre como las actuales.

Porque no estoy oensando en empresas que van mal y que se fusionan para ver de salvarse juntas, porque en muchos casos lo que pasa es que acaban de hundirse juntas, porque lo que va mal no se cambia a menudo porque se haga más grande, sino en empresas que van bien, pero aprovechan el momento para poner en común sus recursos humanos, financieros, comerciales y directivos en general para afrontar con más garantías tanto el momento de incertidumbre actual como el momento de desarrollo que se abrirá después de que salgamos de esta crisis, cosa que ocurrirá en algún momento.

El tamaño importa. Importa en muchos sectores. Los grandes clientes, para las grandes compras y los grandes proyectos confían en proveedores que sean grandes. Que tengan la capacidad humana, técnica y financiera para compartir con ellos los riesgos que suponen siempre esos grandes proyectos.  Podemos estar hablando del desarrollo de un nuevo modelo de coche, la construcción de un avión o un aeropuerto, o la externalización de los sistemas informáticos…

Pensando en grandes empresas pero también en pymes; en empresas cotizadas pero también en grupos familiares.

El avance del año me dará la razón. Y si no, al tiempo…

Creo que 2009 es un año empresarialmente hablando en el que deben primar los presupuestos de supervivencia sobre los de rentabilidad. Hay que hacer un presupuesto de mínimos, un presupuesto de guerra.

Desde la perspectiva de los costes de personal, el punto de partida sólo puede ser la congelación de sueldos. Primar el mantenimiento de los puestos de trabajo.

Dicha congelación se puede compensar con una participación porcentual de los empleados en el beneficio que pueda conseguir obtenr la empresa en 2009, proporcional a la participación de cada empleado en el total de la masa salarial de 2009.

Es una idea. Yo la voya intentar aplicar en FraLucca Servicios de Administración S.L. (www.fralucca.com), la empresa que presido y dirijo.

Hay algo bueno que traen las crisis. Ayudan a realizar los cambios que se han ido postergando en épocas de vacas gordas.

Cambiar cuando las cosas van bien no es algo que vaya con el ser humano. Nos da pereza cuando el cambio es incómodo. “¿Para qué cambiar si ahora estoy bien?”. O miedo cuando es arriesgado. “Lo que funciona bien, mejor no tocarlo”.

Pero cuando no estamos tan bien, sino relamente mal, la predisposición a cambiar, cambia (valga la redundancia). Se dice “¿por qué no, si funciona?” o “peor que estamos no podemos estar”.

Un ejemplo es la predisposición de las personas a cambiar de ciudad por una nueva oportunidad laboral. hasta ahora, en España, esa predisposición era mínima. Ahora parece que está mejorando. Leo una encuesta que situa esa predisposición en un tono favorable en un 70% de los encuestados, si no me equivoco.

La delicada situación de las empresas en determinados polos industriales, sobre todo de las grandes urbes, así como el menor coste de la vivienda, sea en alquiler o en compra, está haciendo que más de uno se plantee desplazarse a ciudades medianas, dejando las grandes ciudades, o que acepte propuestas de su empresa de cambiar de lugar de trabajo, como mejor alternativa a perderlo.

Algo es algo. Por un grano de arena se empieza.

La presión de la competencia y la incertidumbre de los mercados hace que las empresas deban buscar su tamaño y su perfil óptimos para salvar los vaivenes de la coyuntura por un lado, y para mantener su supervivencia a largo plazo por otro.

Todo ello significa lo que a menudo hemos oído llamar hacer “downsizing”, es decir, reducir el tamaño de la empresa.

Reducir el tamaño de la empresa no es per se una garantía de éxito. De hecho, a corto plazo puede funcionar, pero casi nunca funciona a largo plazo. Hay que saber qué se puede reducir y que no se debe reducir, porque se corre el riesgo de resolver los problemas más inmediatos, pero dejar a la empresa sin capacidades para desarrollarse a largo plazo.

Por eso creo que es mejor hablar de “rightsizing”, entendiendo el término como adoptar el tamaño adecuado, reduciendo la empresa pero no de forma indiscriminada.

¿Dónde se puede recortar?

Por un lado, se debe dejar de hacer todo aquello que no encaje en la estrategia de la compañía. Sobre todo aquello que no se considere central a dicha estrategia, y para lo que no se considere preparada de forma diferencial para explotar una ventaja competitiva.

Hay que focalizar los esfuerzos. Sólo se puede ser bueno en una cosa, al menos de forma diferencial en relación a la competencia.

Las empresas que emprenden negocios que se salen de sus competencias clave suelen anotarse grandes pérdidas en los mismos.

Por otro lado, se debe estudiar la cadena de valor de los negocios en los que nos centremos y decidir en qué eslabones de la misma debemos estar con un equipo humano propio, y cuales podemos subcontratarlos a terceros. Depende de cuáles son las capacidades que consideramos estratégicas y de la disponibilidad de recursos externos fiables para aquellas que no consideremos clave.

El resultado

Una empresa más pequeña pero más ágil y más rentable.

Quizás con una cifra de negocios más baja, un margen más reducido y una cifra de beneficios menor. pero con un punto de equilibrio más bajo y más flexible. En definitiva, una empresa más valiosa. Produciendo un mayor beneficio con una menor inversión, y con mayor capacidad de hacer frente a las crisis y por tanto de seguir produciendo beneficios año tras año.

Siempre he defendido la necesidad de trabajar en todo el mundo la marca España. Darle unos valores y un significado digno, que la identificase con lo bueno de este país: la creatividad, el saber vivir, los valore de la familia, el campo y la cultura, la capacidad de hacer productos de calidad y de organizar eventos de éxito, nuestra arquitectura, nuestras infraestructuras, etc. En definitiva, que comunicáramos algo claro, definido, que cualquier ciudadano del mundo identificase con capacidad para hacer las cosas bien hechas, y con país moderno, a la altura de cualquier otro, que lidera algunos sectores económicos a nivel global.

Debo decir que no lo hemos conseguido. De hecho, creo que salvo el avance de nuestras multinacionales, y el eco de los eventos del pasado (Barcelona 92 ya queda muy lejos) ya no es suficiente. Al contrario, estamos ahora, con el impacto de la crisis, dando pasos atrá agigantados. La prensa anglosajona se ensaña con nosotros, devolviéndonos a la época de las cavernas conde quizás algunos piensan que no deberíamos haber dejado.

Tener o no tener una buena imagen de marca es esencial. Ahora nos vamos a enterar de lo que significa no haber apostado fuerte por ello. ¡Qué pena, porque lo sufrimos todos! España no cuenta, España no es nadie.

Las multinacionales cierran sus fábricas aquí sin problemas. Nuestras empresas tratan de introducirse en nuevos mercados y luchan contra el muro de una imagen vacía o a menudo negativa (¿Cómo puede ser que este producto que nos ofrecen sea español? ¿Español….?).

¿Tendremos algún día un plan serio para abordarlo? ¿ O es que es imposible?

Creo que estamos pasando unos momentos críticos desde el punto de vista económico. En eso coincidimos todos.

Cotidianamente comento con directivos y empresarios la situación y me parece oportuno que compartamos un matiz importante a la misma: que no confundamos apretarse el cinturón con tirar la toalla.

Que hay que reconocer las dificultades y apretarse el cinturón está fuera de toda duda, creo. Pero no podemos tirar la toalla; si lo hiciéramos sólo contribuiríamos a que esta crisis sea más dura y más larga.

Creo que estamos viviendo unos momentos de crisis que hacen imprescindible poner en marcha un RELEVO GENERACIONAL en nuestras empresas. Dar paso a una nueva generación de directivos. Los que estén más allá de los 55 años han de dar paso a los que tienen edades entre los 30 y lo 45, quedando los de 45-55 en un interregno.

No quiero decir que el relevo deba ser precipitado de ningún modo, pero el mensaje ha de salir de los Consejos de Administración con claridad meridiana. Un modelo se ha agotado. Un tiempo se ha agotado. Nos lo están diciendo los mercados, la sociedad.

Creo que la vieja generación lo ha hecho fenomenalmente, y hay que despedirla con un aplauso. Pero alargar su “reinado” puede fundir su patrimonio profesional y el de sus empresas. Los tiempos han cambiado, y ahora nos toca a los “seniors” reconocerlo.

Aún les queda (nos queda) un papel a jugar, y creo que es importante. Hay que transmitir nuestra experiencia a los jóvenes. Que no seamos los directivos más adecuados en estos momentos en que hay que relanzar y “reinventar” los negocios no quiere decir que nuetra experiencia y nuestro consejo no pueda ser valioso, al menos durante unos años.

Estoy encontrándome con este fenómeno en algunos de mis clientes, y me ha sorprendido verlo reflejado con tal crudeza en los medios en estos momentos. Por ejemplo con la petición que una parte de sus accionistas hace al presidente de la constructora Sacyr de dejar su puesto. O con las palabras de Ignacio polanco en la reciente junta de accionistas del Grupo Prisa que preside, pidiendo al consejero delegado que impulse “el relevo generacional de nuestros equipos” (acoto de la cita del diario Expansión) en todos los niveles, incluido el mismo consejero delegado.

Ya lo dice el refrán: “Cuando las barbas de tu vecino veas cortar, pon las tuyas a remojar”

Todos estamos de acuerdo en que 2009 será un año difícil.

Creo que se ha de enfocar con la máxima cautela, unida a un presupuesto muy bien pensado que prepare a los accionistas, los directivos y los empleados para un escenario de guerra.

Es mejor pecar por exceso de prudencia. Si luego es mejor, mejor.

Lo primero que hay que hacer es recortar los dividendos, o eliminarlos. Los accionistas deben ser los primeros en apretarse el cinturón. Deben dar ejemplo.

Los siguientes en dar ejemplo deben ser los directivos, que deben congelar sus sueldos.

Por último los empleados deben aceptar una congelación de sus sueldos, o la limitación de las subidas al IPC en casos limitados.

Todos deben arrimar el hombro para mantener la nave a flote.

Los clientes negociarán los precios a cara de perro. Las subidas de precio en 2009 serán muy limitadas o nulas. Conseguir defender el IPC será un éxito.

El próximo ejercicio será un ejercicio excepcional, en el que habrá que aceptar medidas excepcionales.

La alternativa es el concurso de acreedores, o el paro.

En paralelo a ese presupuesto 2009 de guerra recomiendo que las empresas se planteen un presupuesto 2009-2011 de esperanza, poniendo en marcha o relanzando proyectos que supongan innovación, en productos o procesos, que permitan recuperar la rentabilidad perdida en los ejercicios futuros, sin perder cuota de mercado en el fatídico 2009, y preparándose para ganar el liderazgo de sus respectivos sectores en los años venideros.

La competencia no lo hará así. Quemarán sus naves. No sobrevivirán. Es un momento muy malo, pero es el momento de demostrar que la empresa es un equipo. Un equipo cohesionado de accionistas, directivos y empleados, que saben estar a las duras y a las maduras.

Y ese equipo debe incluir a los clientes, a los que hay que saber ayudar, pero sólo si merecen esa ayuda, tanto por su actitud pasada como por sus planes coherentes de futuro.

Lo mismo podemos decir de los proveedores.

Y de la red de colaboradores.

Es el momento de hacer “amigos para siempre”.

En mi opinión es hora de ahorrar. Aunque eso no quiere decir que se deba cortar de raíz el consumo.

Estamos asistiendo a un debate entre partidarios de incentivar el consumo y la inversión a ultranza, y partidarios de no excederse en ello por el peligro de que ello alargue de facto la crisis al posponer la necesaria e inevitable reubicación del capital y los medios de producción de los sectores que están en crisis a aquellos que emergen. Es decir, de la construcción, el inmobiliario o el automóvil a las energías renovables, la biotecnología u otros.

Coincido con Pedro Schwartz en la tesis de su artículo en Expansión del viernes 5 de diciembre titulado “El pánico nos ciega”.

La reducción de impuestos y impulso adicional al gasto público, recetas tan keynesianas, son criticadas por Schwartz tildándolas de “parches”. Parches que, además, corremos el riesgo de que pospongan la necesaria reestructuración que necesitamos de la economía global en general y la española en particular, para eliminar las ineficiencias acumuladas en estos últimos años de euforia irracional basada en el dinero fácil y barato y la burbuja inmobiliaria consiguiente.

La tesis que mantiene Schwartz y comparto es que no es con rebajas transitorias de impuestos o con parches de gasto público, siempre de dudosa eficacia, sino con la recuperación de la confianza que se recuperarán el consumo y la inversión. A los consumidores y a los empresarios, dice, no se las dan con queso. Las medidas keynesianas son sólo cataplasmas. Hay que dejar que el enfermo pase la fiebre y se recupere por si mismo. Sólo viéndole las orejas al lobo se decidirá por fin a cambiar de hábitos y a hacer bondad. Lo mismo se aplica a la economía.

Las elecciones norteamericanas ayudarán a disipar parte de la incertidumbre que ataca como un virus a la economía mundial. Se trata, nada más y nada menos que de saber quien va a presidir el país más poderoso del mundo.

No obstante, creo que estamos aún muy lejos de tocar fondo.

En mi modesta opinión, para que toquemos fondo se han de dar tres premisas.

Primero que se resuelva la crisis financiera, y la banca vuelva a la normalidad y se reactive la oferta de crédito. Creo que se está en la senda adecuada, y se alcanzará una cierta normalidad hacia final de año.

Segundo que se toque suelo en la caída del mercado inmobiliario, y se vuelva a activar la compraventa, aunque sea a precios hasta un 40 o 50% por debajo de los precios previos a la crisis. En Estados Unidos ya se anotan signos de recuperación de transacciones, aunque a precios muy rebajados. En España aún estamos lejos. Creo que dentro del primer trimestre o semestre de 2009 podemos tocar suelo en el aspecto inmobiliario. Pongamos que en el segundo semestre se empiece a notar la recuperación.

En cuanto al tercero, es consecuencia de la caída del consumo y la inversión, y la subsiguiente crisis empresarial generalizada que han traído consigo. Las economías de la mayoría de países del mundo ha entrado o está entrando en recesión. España es un caso claro. El crecimiento del PIB es ahora mismo negativo, y existe un consenso generalizado de que será aún peor en 2009. El suelo creo que se tocará en 2010. Y no se sabe a qué nivel puede encontrarse suelo. Será, sin duda, a un nivel bajo, muy bajo.

El panorama, a efectos de expectativas se suele adelantar unos seis meses a la realidad, por lo que quizás se empiece a descontar un futuro mejor hacia mediados de 2009, con la consiguiente recuperación de las bolsas. Quizás las de algunos países empiecen a mejorar en la primera mitad de 2009; la española no creo que lo haga hasta la segunda mitad, en el mejor de los casos.