Gestión empresarial

La diferencia entre quebrar o relanzar es la contabilidad

Estos día he leido en la prensa la historia de la cadena de tiendas de electrodomésticos Miró. El gerente actual, que la ha sacado de la quiebra, comentaba que al hacerse cargo del negocio se sorprendió de que no se llevaba una cuenta de resultados por tienda.

¿Cómo es posible que alguien tenga un negocio de venta de lo que sea, con una cadena de tiendas, y no sepa cuánto gana o pierde en cada una de ellas? Pues eso pasa en España en pleno siglo XXI. Parece mentira, pero es así. El resultado ya lo sabemos: un negocio floreciente que se va a pique en cuanto hay que “hilar un poco fino”.

Aquí lo fácil es la contabilidad “del gancho” o sólo orientada a cumplir con lo imprescindible: declarar (lo mínimo, eso sí) a Hacienda…

El resultado: un país pobre y miserable en el que se dilapidan muchos esfuerzos y en el que hacer empresa, y sobre todo hacer gran empresa, es trabajo de titanes.

Amazon, ¿el verdugo o el salvador del retail?

Muchos comercios se quejan de que Amazon (y en general el comercio electrónico) está acabando con ellos. Y es cierto que las ventas online no paran de crecer y seguirán haciéndolo aún durante unos años. Pero la venta analógica, la venta física en la calle, seguirá existiendo, si las empresas dedicadas a ello saben hacerlo bien. Hay muchos ejemplos de empresas que siguen creciendo y ganando dinero en estos tiempos. En España tenemos el caso de Inditex, pero las hay en otros países. Por ejemplo, la británica Primark, o la norteamericana TJX. Siguen creciendo en ventas y en beneficios, y su valor se multiplica en bolsa.

En ese sentido podemos decir que lo que ha traído el comercio electrónico es una criba del comercio físico, dejando atrás a quienes no saben adaptarse al mercado, a las demandas de los nuevos consumidores, y a los exigentes requerimientos de gestión, en ámbitos como la selección de producto, la logística y la atención al cliente.

Mis lectores ya conocen mi tesis al respecto: el retail del futuro dejará de diferenciar entre online y físico, porque todos los competidores de importancia combinarán ambos formatos de venta.

UBER, un pozo sin fondo

Para entender mejor el fenómeno UBER conviene saber algunas cifras. Desde su creación lleva consumidos 11.000 millones de dólares de capital. Y en el último trimestre (el segundo de 2018) ha tenido unas pérdidas de 891 millones de dólares. En términos operativos nunca ha ganado dinero.

Es la estrategia seguida por otros gigantes norteamericanos de la nueva economía. A algunos les ha funcionado (como a Amazon) y a otros no. Algunos están provocando dudas, como Tesla.

Los inversores, por ahora, siguen confiando en UBER, que tiene más de 7.000 millones de dólares en caja.

Las claves de una buena negociaciób (5): Buscar criterios objetivos de referencia para urdir y valorar el acuerdo

No hay que limitarse a negociar en base a insistir en lo que se quiere, sin una referencia clara (objetiva) sino presionando al contrario para que se pliegue a nuestros deseos. Ese tipo de acuerdo, si se llega, deja muy tocada la relación entre las partes. No es “win-win”.

Las mejores negociaciones, y los mejores acuerdos, se basan en criterios objetivos aceptados por ambas partes. Por ejemplo, no se trata de acordar una cantidad de dinero por un mero tira y afloja entre las partes, sino de buscar criterios objetivos que nos ayuden a sustentar la cantidad de dinero que se acuerde (y deje razonablemente satisfechas a ambas partes, que siempre podrán decir que se ha llegado a esa cifra no “por la fuerza”, sino basándose en criterios objetivos).

Cuando hablamos de criterios nos podemos estar refiriendo a:

  • regulación pública
  • estándares profesionales
  • valor de mercado
  • precedentes
  • dejarlo en manos de los jueces
  • tradición
  • etc.

Los acuerdos entre múltiples partes son imposibles si no se fijan criterios objetivos previamente. De eso saben mucho en el mundo diplomático.

Un ejemplo de lo que quiere decir el libro en este aspecto lo explico en mi libro Valoración de empresas (ver en www.librosdecabecera.com). Propongo que el comprador y vendedor no se limiten a lanzarse cifras a la hora de fijar el precio de una empresa, sino que traten de consensuar que el valor de una empresa es el resultado de dividir el beneficio anual repartible que la empresa puede dar de forma recurrente, dividido por la tasa de rentabilidad que el comprador desea obtener. De esta forma, el acuerdo es más fácil de alcanzar y más justo. Deja a las dos partes con mejor sabor de boca, porque sabrán porqué han pagado/cobrado el precio consensuado en el acuerdo.

Las claves de una buena negociación (4): Explorar escenarios de mutuo beneficio

Exige que las dos partes hagan un esfuerzo para ser creativos y no quedarse en el típico tira y afloja.

Pongamos un ejemplo. Dos personas pretenden la misma naranja. Al final de la negociación llegan al acuerdo de partirla por dos y repartírsela (una solución salomónica). Puede que estén conformes con ello, pero si resulta que una quería la naranja para hacer zumo y la otra lo que quería era la piel. ¿No hubiera sido mejor que se la repartieran así?

La clave: explicar y entender mejor cuáles son los intereses de cada parte, y buscar maneras de satisfacerlos a la vez, si es posible. El resultado puede ser mucho más satisfactorio para ambas partes.

Se trata, pues de explorar escenarios, sobre la base de cuatro recomendaciones:

  1. No hacer juicios prematuros. Estar abiertos a más soluciones que la que pueda parecer obvia.
  2. No conformarse con una respuesta única.
  3. Aceptar que no sólo hay una tarta que repartir. Mirar más allá. Cada parte puede llevarse su propia tarta.
  4. Asumir que resolver el problema de la otra parte es también nuestro problema.

Hay diversas técnicas de brainstorming para buscar escenarios alternativos; no las vamos a detallar aquí, recomiendo de nuevo a mis lectores que las busquen en el libro. Son técnicas de reflexión y lanzamiento de ideas, que se pueden hacer incluso junto con la otra parte.

Por otro lado, hay que tratar de hacer la decisión del otro lo más fácil posible. Y evitar la negociación con un ente, algo despersonalizado y difuso (la compañía de seguros, el banco…). Buscar (exigir) negociar con una persona concreta; eso facilitará la comunicación y entender lo que quiere cada uno, y buscar escenarios de posibles soluciones.

Las claves de una buena negociación (2): Separar las personas de los problemas

  1. Entender que los negociadores son, ante todo, personas.
  2. Asumir que cada negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia de la negociación y en la relación con el otro. Hay que tratar de separarlos.
  3. Ponerse en los zapatos del otro es muy importante. Ver el problema desde su perspectiva y tratar de entenderlo.
  4. No confundir nuestros miedos con las verdaderas intenciones del otro.
  5. Discutir las percepciones (y perjuicios) de cada uno, y aclararlas.
  6. Buscar maneras de actuar de un modo que co los perjuicios del otro.
  7. Dejarle claro que el resultado del acuerdo será (debe ser) un éxito de ambos.
  8. Hacerle propuestas que respeten los valores del otro. Evitar dejarlo en evidencia.
  9. Reconocer y aceptar las emociones propias y las del otro.
  10. Respetar los 5 activadores de las emociones de la otra parte (y pedir que sea recíproco):
    • Evitar que sienta que pierde el control de si mismo
    • Respetar su ego
    • Respetar su pertenencia a un grupo (raza, religión, país, etc.)
    • Valorar su papel
    • respetar su estatus
  11. Evitar, en definitiva, atacar su amor propio. El menosprecio es la peor de las armas.
  12. Permitir a la otra parte dar salida a sus emociones y frustraciones. Escucharlo de verdad.
  13. No reaccionar ante las crisis emocionales del otro.
  14. Usar gestos simbólicos de “reconciliación”.
  15. Escucharlo/a con atención y demostrarle que has entendido lo que dice. repetir lo que ha dicho según como lo has entendido, si es necesario.
  16. Y viceversa: hablarle claro para que te oiga bien y confirmar que te ha escuchado y te ha entendido. Parece mentira pero muchos acuerdos se truncan por malentendidos.
  17. Hablar lo máximo posible de nuestros motivos e intereses, no de los suyos.
  18. Hablar cuando tenga sentido decir algo, no porque si. “Somos dueños de nuestros silencios y deudores de nuestras palabras”.
  19. En la medida de lo posible, tratar de crear una relación de amistad con la otra parte. Todo lo que mejore el conocimiento mutuo (y a poder ser, el aprecio mutuo) ayudará a avanzar en el acuerdo.
  20. En definitiva, discutir el problema no como adversarios sino como co-autores de un acuerdo que debe contentar a ambas partes, haciendo compatibles los intereses mutuos.

Las claves de una buena negociación (1)

En la vida estamos negociando continuamente. Podríamos decir que vivir es negociar. Lo vemos en todos los ámbitos de nuestro quehacer cotidiano, desde el profesional al personal. Negociamos con clientes, proveedores, pero también con nuestros hijos, nuestra pareja, nuestro jefe. Siempre negociamos. Y la mayoría de nosotros negociamos mal. Lo hacemos convencidos de en la negociación uno debe perder y otro ganar. Pero esas no son buenas negociaciones. Las buenas son aquellas en la que ambos ganan.

Estos días de vacaciones me he reencontrado causalmente con un libro que ya había leído pero que he vuelto a hojear: el best seller americano GETTING TO YES, de Roger Fisher y William Ury, miembros del Harvard Negotiation Project de la Universidad de Harvard. Sus consejos no tienen desperdicio. Qué pena que no hayan llegado a todos los que debieran. Entre ellos nuestros políticos. Pero, en general, a todos. Sus ideas y consejos, como he dicho, son de obligado cumplimiento si uno quiere vivir en equilibrio y evitar el conflicto permanente al que la vida nos aboca.

Esta vez no he podido evitar releerlo con una libreta en la mano, y he ido esquematizando su mensaje, para tenerlo más presente yo mismo. Pero también he pensado que puede interesarle a mis lectores, y voy a tratar de publicarlo en diversos post en este blog.

Espero recibir comentarios de todos aquellos que los lean, y espero despertar en ellos el interés por comprar y leer en su totalidad el libro. Está a la venta en su versión en inglés, pero creo que también existe una versión en castellano. Seguro que mis lectores saben encontrarlos, pero si no es así, trataré de ayudarles con mucho gusto.

Para empezar voy a resumir las cuatro recomendaciones básicas que son la base del libro, y que después iré ampliando en diversos post:

  1. Lo primero es separar las personas del problema.
  2. Hay que centrarse en los intereses respectivos, no en las posiciones.
  3. Hay que explorar escenarios de mutuo beneficio.
  4. Hay que usar criterios objetivos de valoración del acuerdo.

A continuación iré desarrollando en 4 post cada uno de los cuatro puntos.

Espero que le sirvan, querido lector.

Una idea para Zara

Las empresas de venta de ropa y complementos han de adoptar modelos de la economía circular.

Sugiero a Zara que permita a sus clientas llevar sus prendas usadas y “venderlas” a Zara, de manera que esta pudiera reciclarlas como materia prima o, si su estado lo permitiese, venderlas como usadas, a un precio atractivo, pero eso sí, después de meterla en el circuito normal de venta como la ropa nueva. Aunque dejando claro que es usada.

El impacto en su imagen sería muy positivo.

Es cuestión de resolver los procesos y calcular los costes y asegurarse de que se puede hacer con beneficio, aunque sea inferior al de la ropa nueva.

La caída de un mito

General Electric, un gigante empresarial con muchos años de historia, sale hoy del índice Dow Jones, en el que ha estado desde que se creó ese índice bursátil representativo de la flor y nata de las compañías cotizadas norteamericanas. Es un acontecimiento histórico, y un signo de los tiempos.

La suma del proceso de digitalización de la sociedad y la economía en el paso del siglo XX al XXI, unida a una generación mediocre de directivos, ha traído estas consecuencias. Confiemos en que el gigante consiga salir de esta dinámica positiva, pero no será fácil. En cualquier caso, es algo que debe hacernos pensar a todos los que estamos dedicados de un modo u otro a la ciencia del management.

Del CEO al CFO

El Director Financiero (CFO) se consolida en estos momentos como el nº 3 del organigrama empresarial. El nº 1 es el CEO, el nº 2 es, en general, el COO (el director de Operaciones o Chief Operations Officer), y el nº 3 suele ser el CFO (Chief Financial Officer).