Gestión empresarial

Más EOS: Las empresas deben tener dos personas al mando: un visionario y un integrador

Así es como lo llaman. Hacen énfasis en que en la cúspide del organigrama debe haber dos personas: el visionario, que sería el equivalente al consejero delegado, el presidente o el CEO, y el integrador, que sería el equivalente al director general o el COO o el CFO.

Arguyen que es muy difícil encontrar personas que sean buenos en ambos perfiles, porque son, de alguna manera contradictorios, como el Ying y el Yang. Aunque prefactemente complementarios.

La verdad es que hay muchos ejemplos de empresas de éxito que han sido levantadas por un visionario (normalmente el fundador y la persona más conocida) y un integrador, que está más a la sombra. El visionario define la estrategia a largo plazo y la cultura de la empresa; el integrador entra en los detalles, hace el trabajo sucio. Uno piensa y sueña, el otro ejecuta y baja a tierra las ideas del visionario.

No creo que haya nadie que no esté de acuerdo con eso.

En mi experiencia como business angel puedo confirmar que eso es así. Muchos proyectos tienen dificultades porque están dirigidos por un visionario, pero no hay integrador. También aquí se dan muchos casos de éxito en los que se dan ambas figuras. Un ejemplo que me viene a la cabeza es el Wuaki.tv, una StartUp en la que tuve la suerte de invertir, y que fue fundada por una pareja de emprendedores que respondían a los dos perfiles citados: Jacinto Roca y Josep Mitjá.

Más sobre el EOS

Voy entendiendo algo más que es el EOS.

Su modelo se basa en 6 componentes, desplegados en este orden:

  1. Vision
  2. People
  3. Data
  4. Process
  5. Issues
  6. Traction

No plantea nada nuevo. Son conceptos evidentes, pero desarrolados formal y ordenadamente. Los norteamericanos son maestros en poner orden en las ideas. Los admiro por ello. Eso explica que sigan siendo la referencia a seguir en gestión empresarial.

Vuelvo a animar a mis lectores a profundizar en el tema. Seguro que me lo agradecen.

¿Sabes que es EOS?

Hace unos días me hablaron de EOS, y he de reconocer mi ignorancia. ¿Cómo era posible que yo no conociera una metodología presentada como una forma de gestionar más eficientemente una pyme? Pues lo era.

He tratado de enterarme de qué se trata. Aparte de una criptomoneda, EOS son las siglas de Enterpreneurial Operating System y es una metodología propugnada por una firma americana que se basa en una serie de conceptos que en teoría establecen una guía de actuación para cualquier pyme que parece que se demuestra eficaz para impulsar el crecimiento y la rentabilidad.

No he entrado en detalles ni la conozco lo suficiente, pero os animo a que lo busquéis en Google si os ha picado la curiosidad.

¡Ah! Y existen especialistas que ayudan a las empresas a implantarla. ¿Os animáis?

China, país de unicornios

No es que hayan aparecido en China esas criaturas fantásticas. Se llaman unicornios a las startups que valen más de 1.000 millones de dólares. Todos los países quieren tenerlos.

Pues resulta que 4 de los 5 mayores unicornios actuales son empresas chinas. Y entre ellas las dos mayores. Eso demuestra una vez más el empuje de la economía y la sociedad china. Y nos reafirma en que China es la segunda mayor economía del mundo y que aspira a ser la primera.

¿Cuáles son esos dos unicornios chinos? Pues dos empresas de las que muchos de mis lectores seguro que no han oído hablar. La nº 1 es Ant Financial, que se deica a los pagos por Internet, y que dicen que vale 150.000 millones de dólares (M$). La nº 2 es Bytedance, que posee varias app con millones de usuarios registrados, y que dicen que vale sólo la mitad: 75.000 M$.

Son cifras que marean, y que nos hacen ser escépticos en relación a las valoraciones de las empresas tecnológicas (sobre todo cuando Bytedance, por ejemplo, nunca ha ganado dinero), pero que están ahí.

Los chinos siguen asombrando, dando miedo, y quizás envidia.

En términos bursátiles, no hay duda de que no hay más remedio que seguir apostando por China. Es allí donde se está creando valor de forma más evidente en estos momentos.

La diferencia entre quebrar o relanzar es la contabilidad

Estos día he leido en la prensa la historia de la cadena de tiendas de electrodomésticos Miró. El gerente actual, que la ha sacado de la quiebra, comentaba que al hacerse cargo del negocio se sorprendió de que no se llevaba una cuenta de resultados por tienda.

¿Cómo es posible que alguien tenga un negocio de venta de lo que sea, con una cadena de tiendas, y no sepa cuánto gana o pierde en cada una de ellas? Pues eso pasa en España en pleno siglo XXI. Parece mentira, pero es así. El resultado ya lo sabemos: un negocio floreciente que se va a pique en cuanto hay que “hilar un poco fino”.

Aquí lo fácil es la contabilidad “del gancho” o sólo orientada a cumplir con lo imprescindible: declarar (lo mínimo, eso sí) a Hacienda…

El resultado: un país pobre y miserable en el que se dilapidan muchos esfuerzos y en el que hacer empresa, y sobre todo hacer gran empresa, es trabajo de titanes.

Amazon, ¿el verdugo o el salvador del retail?

Muchos comercios se quejan de que Amazon (y en general el comercio electrónico) está acabando con ellos. Y es cierto que las ventas online no paran de crecer y seguirán haciéndolo aún durante unos años. Pero la venta analógica, la venta física en la calle, seguirá existiendo, si las empresas dedicadas a ello saben hacerlo bien. Hay muchos ejemplos de empresas que siguen creciendo y ganando dinero en estos tiempos. En España tenemos el caso de Inditex, pero las hay en otros países. Por ejemplo, la británica Primark, o la norteamericana TJX. Siguen creciendo en ventas y en beneficios, y su valor se multiplica en bolsa.

En ese sentido podemos decir que lo que ha traído el comercio electrónico es una criba del comercio físico, dejando atrás a quienes no saben adaptarse al mercado, a las demandas de los nuevos consumidores, y a los exigentes requerimientos de gestión, en ámbitos como la selección de producto, la logística y la atención al cliente.

Mis lectores ya conocen mi tesis al respecto: el retail del futuro dejará de diferenciar entre online y físico, porque todos los competidores de importancia combinarán ambos formatos de venta.

UBER, un pozo sin fondo

Para entender mejor el fenómeno UBER conviene saber algunas cifras. Desde su creación lleva consumidos 11.000 millones de dólares de capital. Y en el último trimestre (el segundo de 2018) ha tenido unas pérdidas de 891 millones de dólares. En términos operativos nunca ha ganado dinero.

Es la estrategia seguida por otros gigantes norteamericanos de la nueva economía. A algunos les ha funcionado (como a Amazon) y a otros no. Algunos están provocando dudas, como Tesla.

Los inversores, por ahora, siguen confiando en UBER, que tiene más de 7.000 millones de dólares en caja.

Las claves de una buena negociaciób (5): Buscar criterios objetivos de referencia para urdir y valorar el acuerdo

No hay que limitarse a negociar en base a insistir en lo que se quiere, sin una referencia clara (objetiva) sino presionando al contrario para que se pliegue a nuestros deseos. Ese tipo de acuerdo, si se llega, deja muy tocada la relación entre las partes. No es “win-win”.

Las mejores negociaciones, y los mejores acuerdos, se basan en criterios objetivos aceptados por ambas partes. Por ejemplo, no se trata de acordar una cantidad de dinero por un mero tira y afloja entre las partes, sino de buscar criterios objetivos que nos ayuden a sustentar la cantidad de dinero que se acuerde (y deje razonablemente satisfechas a ambas partes, que siempre podrán decir que se ha llegado a esa cifra no “por la fuerza”, sino basándose en criterios objetivos).

Cuando hablamos de criterios nos podemos estar refiriendo a:

  • regulación pública
  • estándares profesionales
  • valor de mercado
  • precedentes
  • dejarlo en manos de los jueces
  • tradición
  • etc.

Los acuerdos entre múltiples partes son imposibles si no se fijan criterios objetivos previamente. De eso saben mucho en el mundo diplomático.

Un ejemplo de lo que quiere decir el libro en este aspecto lo explico en mi libro Valoración de empresas (ver en www.librosdecabecera.com). Propongo que el comprador y vendedor no se limiten a lanzarse cifras a la hora de fijar el precio de una empresa, sino que traten de consensuar que el valor de una empresa es el resultado de dividir el beneficio anual repartible que la empresa puede dar de forma recurrente, dividido por la tasa de rentabilidad que el comprador desea obtener. De esta forma, el acuerdo es más fácil de alcanzar y más justo. Deja a las dos partes con mejor sabor de boca, porque sabrán porqué han pagado/cobrado el precio consensuado en el acuerdo.

Las claves de una buena negociación (4): Explorar escenarios de mutuo beneficio

Exige que las dos partes hagan un esfuerzo para ser creativos y no quedarse en el típico tira y afloja.

Pongamos un ejemplo. Dos personas pretenden la misma naranja. Al final de la negociación llegan al acuerdo de partirla por dos y repartírsela (una solución salomónica). Puede que estén conformes con ello, pero si resulta que una quería la naranja para hacer zumo y la otra lo que quería era la piel. ¿No hubiera sido mejor que se la repartieran así?

La clave: explicar y entender mejor cuáles son los intereses de cada parte, y buscar maneras de satisfacerlos a la vez, si es posible. El resultado puede ser mucho más satisfactorio para ambas partes.

Se trata, pues de explorar escenarios, sobre la base de cuatro recomendaciones:

  1. No hacer juicios prematuros. Estar abiertos a más soluciones que la que pueda parecer obvia.
  2. No conformarse con una respuesta única.
  3. Aceptar que no sólo hay una tarta que repartir. Mirar más allá. Cada parte puede llevarse su propia tarta.
  4. Asumir que resolver el problema de la otra parte es también nuestro problema.

Hay diversas técnicas de brainstorming para buscar escenarios alternativos; no las vamos a detallar aquí, recomiendo de nuevo a mis lectores que las busquen en el libro. Son técnicas de reflexión y lanzamiento de ideas, que se pueden hacer incluso junto con la otra parte.

Por otro lado, hay que tratar de hacer la decisión del otro lo más fácil posible. Y evitar la negociación con un ente, algo despersonalizado y difuso (la compañía de seguros, el banco…). Buscar (exigir) negociar con una persona concreta; eso facilitará la comunicación y entender lo que quiere cada uno, y buscar escenarios de posibles soluciones.

Las claves de una buena negociación (2): Separar las personas de los problemas

  1. Entender que los negociadores son, ante todo, personas.
  2. Asumir que cada negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia de la negociación y en la relación con el otro. Hay que tratar de separarlos.
  3. Ponerse en los zapatos del otro es muy importante. Ver el problema desde su perspectiva y tratar de entenderlo.
  4. No confundir nuestros miedos con las verdaderas intenciones del otro.
  5. Discutir las percepciones (y perjuicios) de cada uno, y aclararlas.
  6. Buscar maneras de actuar de un modo que co los perjuicios del otro.
  7. Dejarle claro que el resultado del acuerdo será (debe ser) un éxito de ambos.
  8. Hacerle propuestas que respeten los valores del otro. Evitar dejarlo en evidencia.
  9. Reconocer y aceptar las emociones propias y las del otro.
  10. Respetar los 5 activadores de las emociones de la otra parte (y pedir que sea recíproco):
    • Evitar que sienta que pierde el control de si mismo
    • Respetar su ego
    • Respetar su pertenencia a un grupo (raza, religión, país, etc.)
    • Valorar su papel
    • respetar su estatus
  11. Evitar, en definitiva, atacar su amor propio. El menosprecio es la peor de las armas.
  12. Permitir a la otra parte dar salida a sus emociones y frustraciones. Escucharlo de verdad.
  13. No reaccionar ante las crisis emocionales del otro.
  14. Usar gestos simbólicos de “reconciliación”.
  15. Escucharlo/a con atención y demostrarle que has entendido lo que dice. repetir lo que ha dicho según como lo has entendido, si es necesario.
  16. Y viceversa: hablarle claro para que te oiga bien y confirmar que te ha escuchado y te ha entendido. Parece mentira pero muchos acuerdos se truncan por malentendidos.
  17. Hablar lo máximo posible de nuestros motivos e intereses, no de los suyos.
  18. Hablar cuando tenga sentido decir algo, no porque si. “Somos dueños de nuestros silencios y deudores de nuestras palabras”.
  19. En la medida de lo posible, tratar de crear una relación de amistad con la otra parte. Todo lo que mejore el conocimiento mutuo (y a poder ser, el aprecio mutuo) ayudará a avanzar en el acuerdo.
  20. En definitiva, discutir el problema no como adversarios sino como co-autores de un acuerdo que debe contentar a ambas partes, haciendo compatibles los intereses mutuos.