Paco López

En esta época de crisis en la que todos nos preguntamos qué debemos hacer para salir adelante, me parecen más vigentes que nunca los valores que conformaban la cultura de Arthur Andersen, y que explicamos en el libro El legado de Arthur Andersen, publicado por Libros de Cabecera:

1. Unidad. Los equipos directivos y todos los empleados han de estar más unidos que nunca. La ruptura de la unidad es el principio del fin.
2. Integridad. Aunque no es fácil permanecer íntegro en tiempos duros, es ahora cuando hay que ser íntegro más que nunca. La integridad paga a la larga. Y sólo siendo íntegro uno mismo se puede pedir integridad a los demás. En la integridad se puede pedir sacrificios, porque se está legitimado. Y los directivos íntegros obtienen una respuesta comprometida de sus equipos que es ahora imprescindible, cuando hay que ser una piña.
3. Cooperación. Es una consecuencia de la unidad y la integridad. Quienes están unidos y son íntegros cooperan. Y eso sirve para el equipo interno y para el entorno: clientes y proveedores. Los que entiendan que unos dependemos de otros y actúen como un equipo y no como enemigos, sobrevivirán. El cliente necesita al proveedor, y viceversa, Y los empleados a los directivos y accionistas, y viceversa. Hay que cooperar para ganar.
4. Ambición. Aunque estemos en el peor de los momentos, no hay que perder el orgullo y la ambición. La ambición no es mala por si. Hay que mantener la cabeza alta hasta en las peores circunstancias. Ser ambicioso permite mantener la esperanza, y trabajar con la perspectiva de un futuro mejor. Hay que aspirar a ser el mejor del mundo, aunque las circunstancias actuales estén lejos de ese objetivo. Los que bajan los brazos, pierden. ¡Hay que mantener la moral muy alta!
5. Talento. Hay que confiar en el talento y mantenerlo y atraerlo. El talento y sólo el talento nos sacará de la crisis. Quienes atesoren y conserven el talento hoy serán los líderes de mañana, cuando la crisis sea pasado.
6. Servicio. Todo es servicio, servicio al cliente. Y quien no pierda eso de vista saldrá a flote.
7. Resultados. Además de todo lo anterior, hay que estar atentos a la evolución de los resultados, y controlar la evolución de los ingresos y costes muy de cerca. Conseguir cortar la sangría que suponen las pérdidas es la prioridad uno. Después lo es compaginar el crecimiento con los resultados positivos.

Ha caido en mis manos estos dias un estudio de 2005 que medía el coste de la función administrativo-financiero en empresas de Norteamética y Europa en relación a sus ventas.
De las conclusiones del estudio destaco dos:
1. Que el coste era proporcionalmente menor en la muy gran empresa (entre 0,23 y 0,9%, con una media de 0,45% de las ventas) que en las empresas más pequeñas (aunque el estudio consideraba pequeñas a las de menos de 1.000 millones de dólares de ingresos) en las que se movía entre el 0,75% de las mejores y el 2,84% de las peores, con una mediana de 1,39%, Tomando la media general, podríamos hablar de un 1% aproximadamente de coste administrativo sobre ventas. Los procesos administrativos considerados en el estudio incluian la administracion de personal.
2. Que el coste era superior en las empresas europeas que en las americanas. Da que pensar.

A la pregunta de ¿cuál es el coste óptimo de la administración? la respuesta adecuada sería: depende. Pero, como referencia nos sirve decir que entre el 0,23% de los mejores y el 2,84% de los peores, con una mediana del 1%,

Más ideas a compartir sobre cómo abordar la crisis que vivimos en la economía española, sobre todo a nivel de pequeñas y medianas empresas.

La situación actual exige:

• Contemplar la posibilidad de las fusiones, para ganar tamaño y complementar las gamas de productos o los mercados geográficos. El tamaño de muchos sectores se ha reducido drásticamente, lo que hace que no todos los competidores puedan sobrevivir. Fusionarse es asegurarse la supervivencia y prepararse para la recuperación, pudiéndose plantear objetivos más ambiciosos en el futuro.
• Contemplar y desarrollar alianzas. Con proveedores, con clientes e incluso con competidores. Es mejor conseguir posicionarse en un mercado en asociación con otros, que quedarse fuera de él. Esto es especialmente indicado cuando se pretende diversificar, entrar en productos nuevos o mercados nuevos, sobre todo internacionales.
• Trabajar en equipo, compartiendo con las personas clave la gestión del día a día. Los empresarios están acostumbrados a gestionar en solitario, y han de aprender a compartir, tanto la información como los problemas, y buscar soluciones en equipo. Las pymes deben formalizar reuniones al menos mensuales del comité de dirección.

Esta situacion de crisis tiene pocas cosas buenas, pero quizás una de ellas es la posibilidad de recomponer las plantillas fichando talento a precios asequibles.
Ahora hay gente preparada dispuesta a cobrar menos y a asumir puestos de menos glamour. Los esquemas de retribución pueden estar más abiertos, con mayor componente variable e incluso la posibilidad de incorporar esquemas de acceso al capital.
Las pymes también pueden aprovecharse de esta situación. Quizás más que las grandes empresas, ya que éstas son rehenes de acuerdos laborales que les dan una menor flexibilidad en la contratación.

Las señales de esperanza empiezan a aparecer en el horizonte, pero todavía son confusas y no permiten confiarse. Hay que seguir haciendo los deberes para pasar un año, o quizás dos, que pueden seguir siendo muy malos. O para coger la onda de la recuperación cuando llegue, que llegará. En 2011 o en 2012. O quizás empiece a notarse en el segundo semestre de este año, si nos creemos a los más optimistas.

En cualquier caso, hay una serie de lecciones que debemos aprender de esta crisis, y que nos deben servir para superarla y salir reforzados de la misma:

• Hay que gestionar las empresas con prudencia financiera, controlando el nivel de endeudamiento y evitando caer en los excesos. No excederse en la inversión o no excederse en el endeudamiento. Los niveles de inversión alegremente financiada por crédito bancario, en empresas descapitalizadas, se han acabado. Hay que invertir con prudencia. Y si se puede hacer lo que se pretende sin invertir, mejor.
• Hay que diversificar los riesgos. Las empresas monoproducto o monomercado se lo juegan todo a una carta, y eso es muy arriesgado. Hay que ampliar la gama de productos aprovechando la penetración en un país, o hay que vender en varios países. En el primer caso, si un producto falla, se compensa con otros. En el segundo, si un país falla, se compensa con otros.
• Hay que basar el negocio en la venta de productos diferenciados, que aporten valor a los clientes por encima de la competencia. Quien no se diferencia tiene sus días contados. Hay que concentrarse en ser muy bueno en algo concreto, más que ser mediocre en todo. Para eso hay que saber entender las capacidades propias y las necesidades de los clientes. Esa es una de las labores esenciales de un empresario.
• Hay que rebajar el punto de equilibrio. Conseguirlo evita verse obligado a aceptar negocios que no convengan, sólo por justificar la estructura. Da más flexibilidad. Da más tranquilidad.
• La mejor empresa no es la que tiene mayores activos (máquinas, oficinas, etc.) sino la que tiene mayor talento.
• La mejor empresa no es la que vende más, o la que tiene más capital o más tesorería, sino la que obtiene mayores beneficios, y sobre todo, la que obtiene mayores beneficios a la vez que consume menos capital.

La crisis, por otro lado, nos ha demostrado que los “coches pequeños” se conducen mejor que los grandes camiones. Hay que poder maniobrar con agilidad en entornos de incertidumbre como los que vivimos en este siglo. Siguiendo el símil automovilístico, hay que frenar mejor que la competencia cuando el entorno empeora, y hay que estar preparado para acelerar más rápido cuando mejore.

La crisis, para acabar, nos abre muchas oportunidades. Por ejemplo en tres ámbitos:

• La captación del talento, ahora más asequible y más barato.
• La internacionalización.
• La “virtualización” de nuestra empresa, reduciendo la plantilla propia y reduciendo los activos, externalizando y estableciendo una red de colaboradores, de business partners.

Las empresas que sobrevivan serán más focalizadas en un negocio diferencial, virtuales, basadas en un equipo de talento estelar y globalizadas.

Para gestionar una empresa, como cuando conducimos un coche, hay que mirar al velocímetro pero también al depósito de gasolina.

En la empresa el velocímetro es la Cuenta de Resultados, que nos indica la velocidad. Velocidad de Ventas y velocidad de Beneficios. En principio, a mayor velocidad, mejor coche.

El depósito de gasolina es el Balance, que nos indica el combustible que nos queda: la liquidez o la capacidad de mayor endeudamiento. Las inversiones (en inmovilizado o en circulante) son kilos que le ponemos al coche, haciendo que consuma más, y vacían el depósito. Los beneficios, en cambio, llenan el depósito. Las pérdidas vacían el depósito.

Parece increíble, pero muchos empresarios conducen la empresa sin mirar el Balance; sin mirar el depósito de gasolina. Es por eso que, en estos momentos de crisis, muchas empresas se están parando, porque los beneficios son insuficientes para rellenarlo, y el peso de las inversiones (algunas voluntariamente realizadas y otras forzadas, como las que son consecuencia de los mayores inventarios o los impagados) acaba abocando al estrangulamiento financiero.

Hay que seguir de cerca el balance. Cada mes al menos.

La globalización, entendida como la adopción del globo terraqueo como el territorio de referencia para la actividad empresarial, ha de abordarse, en mi opinión, en tres etapas sucesivas:

1. Comercial: vender realmente en todo el mundo. No puntualmente, sino recurrente y sistemáticamente.
2. Industrial u operativa: contratar  personal, contratar proveedores y fabricar en todo el mundo. Sobre todo, acercar la producción a los principales mercados.
3. Financiero-corporativa: financiarse y domiciliarse allí donde sea más conveniente, de modo que se corten las ligaduras históricas con un país en concreto, cuando el negocio ya haya dejado de hacerse principalmente en tal país.

Las empresas españolas, en su mayoría, apenas están en la primera etapa, y en general, al inicio de la misma.

El gran reto, generacional, de las empresas españolas, que afecta a empresarios, directivos y mandos intermedios, es globalizarse. Pensar en global. Es el único camino si queremos iniciar una recuperación de nuestra alicaída economía. El futuro (¿finales del siglo XXI?) lo monopolizarán las empresas que hayan completado todas las etapas de la globalización. Los empresarios chinos, por ejemplo, han completado rápidamente, en su mayoría, la primera etapa, van a marchas forzadas por la segunda, y no tardaremos en verlos inmersos en la tercera.

En cada industria sólo habrá espacio para unas decenas de empresas globales. ¿Cuántas españolas habrá entre ellas? Sólo unas pocas lo han conseguido (Inditex, Mondragón, Roca, etc.). Muy pocas (por no decir ninguna) ha completado las tres etapas, como lo han hecho verdaderas empresas globales como Coca-Cola o Arcelor Mittal, por ejemplo.

La lectura reciente de un artículo aparecido este mes en la edición electrónica del McKinsey Quarterly, titulado “Data to dollars: supporting top management…” me ha hecho pensar en algo en lo que he incidido a menudo en este blog: la absoluta necesidad de que directivos y empresarios dispongan de información adecuada y puntual que les permita analizar la evolución de sus ventas, costes y márgenes, en cada uno de sus productos y áreas de negocio, y las desviaciones que se estén produciendo respecto a las cifras previstas.
Debería ser algo obvio y generalizado, pero desgraciadamente no lo es.
Las empresas cometen al menos dos errores u omisiones:
a) No completan su contabilidad fiscal con dos niveles de contabilidad más: la financiera y la de gestión. Es un error que cometen en especial las pequeñas empresas.
b) No definen un paquete homogeneo de información, con un único formato de cuenta de resultados, donde los conceptos clave de gestión (ventas, costes, márgenes) sean claros y conocidos y compartidos por todos los directivos.

Aunque es válido siempre, en tiempos de crisis lo es más: hay que adaptar la dimensión de la empresa al tamaño del mercado al que conseguimos acceso.

Lo primero es el mercado. Los esfuerzos empresariales se han de centrar en conseguir más ventas, ya sea a nuevos clientes o a los clientes actuales. Una vez se han conseguido nuevos clientes o nuevos pedidos es cuando hay que tomar las medidas necesarias para asegurarse de que se les puede servir adecuadamente. Es decir, hay que prepararse para conseguir más clientes, preparando prototipos de los productos o planificando el modo de aumentar la producción o activar la logística, pero no hay que gastar o invertir hasta que esa demanda cristaliza y se concreta.

Los empresarios que hacen al revés: invertir primero y ponerse a buscar (o peor, a esperar) el mercado después, suelen tener problemas de rentabilidad y/o financiación. Las crisis de demanda, como la actual, ponen en esa situación a muchos empresarios, que deben tomar la difícil decisión de desinvertir, de hacerse más pequeños, si quieren sobrevivir.

En paralelo, la mejor forma de conseguir la flexibilidad que requiere la adaptación a una demanda en franco retroceso, a la vez que estar preparados para la recuperación de mercados, es externalizar todos aquellos procesos que lo permitan.

Un mundo cada vez más abierto, en el que todo está cuestionado, en el que los compradores ganan cada día más espacios de poder, en especial apoyados en el uso de Internet y en la desregulación de los mercados, nos seguirá sumergiendo en un entorno de competencia feroz y continua en todos los sectores. Más que nunca si cabe. Nadie puede vivir tranquilo, tumbado a la bartola, porque siempre habrá un competidor, o varios, a punto de derrotarlo.

En algunos casos no es la competencia directa la preocupante, sino la caída de la demanda de nuestro propio mercado (la competencia indirecta). Al papel se le augura un futuro complejo, los medios de comunicación escritos están en crisis en todo el mundo, las televisiones notan la competencia de Internet, las farmacéuticas de los genéricos, las telecos de otras telecos, etc., etc.

En consecuencia, seguiremos rodeados de volatilidad, de incertidumbre. Será más difícil que nunca prever el futuro. Será más importante saber conducir por una carretera con muchas curvas, en un paisaje entre la niebla. No valen los automatismos, hay que manejar con pericia el volante y el cambio de marchas.

En ese contexto se hace imprescindible que las empresas tengan agilidad organizacional (ver McKinsey Quarterly, Diciembre 2009, Donald Sull).

Dicha agilidad se concreta en tres líneas de actuación:

• Agilidad estratégica, para ver una oportunidad y aprovecharla antes que la competencia. Son los casos de Apple, Banco Santander o Mittal Steel.
• Agilidad a la hora de invertir o desinvertir en los proyectos. Sobre todo a la hora de salir de proyectos desacertados en los que la empresa haya invertido en el pesado.
• Agilidad operativa, para adoptar los modelos operacionales más avanzados. Por ejemplo, Zara.

Sólo con la máxima agilidad serán las empresas capaces de sobrevivir. Y no sólo a esta crisis, sino a los retos que plantea la sociedad del siglo XXI, y que están aquí para quedarse.

Las empresas que no sean ágiles desaparecerán. Y eso se aplica a cualquier sector y cualquier tamaño. No sólo a las pequeñas o medianas.

Un caso claro es el de General Motors, que está abocada a la desparición si no encuentra la piedra filosofal de la agilidad.

¿Es su empresa suficientemente ágil?