Consultor y Abogado

La crisis es una amenaza, pero también es una oportunidad. Creo que ya lo he dicho antes, pero no me canso de repetirlo.

¿Qué hay que hacer para convertir la crisis en una oportunidad?

Ante todo centrarse en lo esencial. Abandonar lo superfluo. No es el momento de mantener operaciones deficitarias, ni de iniciar aventuras de diversificación en nuevos negocios. Hay que limitarse a abordar proyectos que requieran poco capital, o a continuar aquellos que prometan beneficios tangibles a corto plazo, con inversiones limitadas.

¿Cómo hacer todo eso?

Pues ante todo reflexionando sobre lo que, como empresa, hacemos o pdemos hacer de forma excelente, netamente mejor que los demás, y aquello que solo hacemos de forma mediocre, en lo que no nos destacamos de la competencia, ni conseguiremos hacerlo nunca. No es un ejercicio fácil. Porque no es fácil reconocer nuestros errores del pasado, o nuestras limitaciones como empresa, sea de recursos financieros, humanos, comerciales, logísticos o de nuestra imagen de marca.

Si lo hacemos bien, la estrategia de 2009 saldrá por si sola: “back to basics”. Volver a lo que sabemos hacer bien, y centranos en ello.

¿Quiere eso decir que no vamos a abordar ningún proyecto nuevo? No. Al contrario. Una vez sabemos a qué nos debemos dedicar y a qué no, se trata de impulsar los proyectos que apuntan a la diana de nuestra estrategia.

En ese sentido podemos estar hablando de fusiones o adquisiciones, de lanzar nuevos productos o de abordar nuevos mercados en un año teóricamente tan nefasto como 2009.

Eso es convertir un año negro en un año decisivo en la historia de su negocio.

¡Le animo a que haga el ejercicio en su empresa! ¡Recuperará el optimismo! ¡Recuperará el sentimiento de seguir un rumbo ganador!

Creo que 2009 es un año empresarialmente hablando en el que deben primar los presupuestos de supervivencia sobre los de rentabilidad. Hay que hacer un presupuesto de mínimos, un presupuesto de guerra.

Desde la perspectiva de los costes de personal, el punto de partida sólo puede ser la congelación de sueldos. Primar el mantenimiento de los puestos de trabajo.

Dicha congelación se puede compensar con una participación porcentual de los empleados en el beneficio que pueda conseguir obtenr la empresa en 2009, proporcional a la participación de cada empleado en el total de la masa salarial de 2009.

Es una idea. Yo la voya intentar aplicar en FraLucca Servicios de Administración S.L. (www.fralucca.com), la empresa que presido y dirijo.

La presión de la competencia y la incertidumbre de los mercados hace que las empresas deban buscar su tamaño y su perfil óptimos para salvar los vaivenes de la coyuntura por un lado, y para mantener su supervivencia a largo plazo por otro.

Todo ello significa lo que a menudo hemos oído llamar hacer “downsizing”, es decir, reducir el tamaño de la empresa.

Reducir el tamaño de la empresa no es per se una garantía de éxito. De hecho, a corto plazo puede funcionar, pero casi nunca funciona a largo plazo. Hay que saber qué se puede reducir y que no se debe reducir, porque se corre el riesgo de resolver los problemas más inmediatos, pero dejar a la empresa sin capacidades para desarrollarse a largo plazo.

Por eso creo que es mejor hablar de “rightsizing”, entendiendo el término como adoptar el tamaño adecuado, reduciendo la empresa pero no de forma indiscriminada.

¿Dónde se puede recortar?

Por un lado, se debe dejar de hacer todo aquello que no encaje en la estrategia de la compañía. Sobre todo aquello que no se considere central a dicha estrategia, y para lo que no se considere preparada de forma diferencial para explotar una ventaja competitiva.

Hay que focalizar los esfuerzos. Sólo se puede ser bueno en una cosa, al menos de forma diferencial en relación a la competencia.

Las empresas que emprenden negocios que se salen de sus competencias clave suelen anotarse grandes pérdidas en los mismos.

Por otro lado, se debe estudiar la cadena de valor de los negocios en los que nos centremos y decidir en qué eslabones de la misma debemos estar con un equipo humano propio, y cuales podemos subcontratarlos a terceros. Depende de cuáles son las capacidades que consideramos estratégicas y de la disponibilidad de recursos externos fiables para aquellas que no consideremos clave.

El resultado

Una empresa más pequeña pero más ágil y más rentable.

Quizás con una cifra de negocios más baja, un margen más reducido y una cifra de beneficios menor. pero con un punto de equilibrio más bajo y más flexible. En definitiva, una empresa más valiosa. Produciendo un mayor beneficio con una menor inversión, y con mayor capacidad de hacer frente a las crisis y por tanto de seguir produciendo beneficios año tras año.

Cuando se fija el precio de un producto o servicio, ¿qué se fija antes, el precio o el % de margen?

Probablemente la respuesta acertada sea que deben fijarse simultáneamente. Quizás primero se empieza por calcular los costes y aplicarles un % de margen para obtener un precio, pero luego se compara dicho precio con la competencia y se ajusta al mercado. Al hacerlo hay que volver a calcular el % de margen, para ver si es aceptable.

En definitiva, el precio debe ser aceptado por el mercado, y el % de margen debe ser aceptado por los accionistas de la empresa. Un precio superior al admisible reduce las ventas, incluso hasta reducirlas a cero. Un margen insuficiente reduce los resultados de la empresa, y quizás la hace inviable.

Lo que está claro es que los mercados no aceptan un precio sólo porque es el que asegura el margen a un empresario. Hay que poner el precio que acepte el mercado. Innovar y dar valor diferencial en el producto mejora el precio, y a menudo el margen. Revisar los costes y optimizarlos mejora también el margen. Poner un precio arbitrario no conduce a ninguna parte. Sólo los monopolios u oligopolios se permiten el lujo de imponer su precio.

Pero sólo el mercado libre optimiza los recursos. Fomenta productos mejores y costes menores.

Creo que estamos viviendo unos momentos de crisis que hacen imprescindible poner en marcha un RELEVO GENERACIONAL en nuestras empresas. Dar paso a una nueva generación de directivos. Los que estén más allá de los 55 años han de dar paso a los que tienen edades entre los 30 y lo 45, quedando los de 45-55 en un interregno.

No quiero decir que el relevo deba ser precipitado de ningún modo, pero el mensaje ha de salir de los Consejos de Administración con claridad meridiana. Un modelo se ha agotado. Un tiempo se ha agotado. Nos lo están diciendo los mercados, la sociedad.

Creo que la vieja generación lo ha hecho fenomenalmente, y hay que despedirla con un aplauso. Pero alargar su “reinado” puede fundir su patrimonio profesional y el de sus empresas. Los tiempos han cambiado, y ahora nos toca a los “seniors” reconocerlo.

Aún les queda (nos queda) un papel a jugar, y creo que es importante. Hay que transmitir nuestra experiencia a los jóvenes. Que no seamos los directivos más adecuados en estos momentos en que hay que relanzar y “reinventar” los negocios no quiere decir que nuetra experiencia y nuestro consejo no pueda ser valioso, al menos durante unos años.

Estoy encontrándome con este fenómeno en algunos de mis clientes, y me ha sorprendido verlo reflejado con tal crudeza en los medios en estos momentos. Por ejemplo con la petición que una parte de sus accionistas hace al presidente de la constructora Sacyr de dejar su puesto. O con las palabras de Ignacio polanco en la reciente junta de accionistas del Grupo Prisa que preside, pidiendo al consejero delegado que impulse “el relevo generacional de nuestros equipos” (acoto de la cita del diario Expansión) en todos los niveles, incluido el mismo consejero delegado.

Ya lo dice el refrán: “Cuando las barbas de tu vecino veas cortar, pon las tuyas a remojar”

Enfrentarse a un proyecto empresarial y hacer las preguntas correctas y concretas que permitan apreciar en poco tiempo si el proyecto tiene solidez y está bien planteado no es fácil.

En la sección de artículo acabo de incluir un Cuestionario Básico de Evaluación de un Proyecto Empresarial, con las 10 preguntas que yo considero esenciales.

No hay duda de que estamos en un momento de restricciones crediticias serias, como quizás no habíamos padecido en años.

Los bancos han extremado las precauciones ante el grave aumento de la morosidad que están experimentando, sumado a su propia incapacidad de obtener recursos en los mercados interbancarios y financieros en general, donde escasea el dinero y sobra la desconfianza.

Las empresas, y en especial las pymes, sufren las consecuencias de esta situación.

Las líneas de crédito no se amplían e incluso se cancelan. Y por desgracia ocurre en paralelo a un empeoramiento generalizado de las cuentas de resultados debido al retraimiento de la demanda y al alza de los costes.

Estamos, sin duda alguna, ante una crisis. Una seria crisis.

La cuestión es: ¿hay alguna manera de afrontar el frenazo crediticio?

No va a ser nada fácil, pero los bancos están condenados a volver a dar crédito. Parece obvio decirlo, pero si no dan crédito, no ganan dinero. O no ganan el suficiente dinero.

Y los bancos quieren volver a dar créditos. Y quieren volver a dárselo a las empresas. Sobre todo si no son inmobiliarias. Las pymes industriales, comerciales y de servicios, que estén sanas, ganen dinero y tengan proyectos sólidos, son bien recibidas en la banca. Incluso en estos momentos de crisis y sequía crediticia.

Por tanto, ¿qué condiciones debe cumplir una empresa para que los bancos se planteen darle crédito?

Básicamente tres:

1. Tener un balance mínimamente saneado. Eso quiere decir que los accionistas quizás deban capitalizar la sociedad cuando ésta esté infracapitalizada. Los ratios de apalancamiento del pasado tardarán en volver a verse. No se puede pedir crédito y no equilibrar el esfuerzo que le pedimos al banco con capital propio.

2. Ganar dinero. No es necesario ganar mucho dinero, pero sí lo es no tener pérdidas. La banca no va a admitir riesgos con empresas que están desangrándose. El empresario tiene que tapar la hemorragia, y luego ir al banco. Los bancos no son un hospital de urgencias. No atienden heridos. Atienden nacimientos, o bodas. es decir, apuestan por el crecimiento, pero no por la reanimación. Si es necesario hay que pasar antes por un concurso de acreedores, y por un replanteamiento total del negocio. Ir a por árnica al banco no es posible.

3. Presentar un proyecto sólido y creíble. Un proyecto que esté bien estudiado y se base en premisas sensatas. No hacen falta proyecciones a muchos años vista, con muchos millones de beneficio a largo plazo, porque nadie se las cree. Basta concretar a qué se aspira en el primer año. Y que sea lógico y sensato. Siendo prudentes, aunque no cicateros. Ni pesimismo ni optimismo. Realismo.

Necesitamos grandes dosis de realismo en estos días. Y de sentido común.

Pero si queremos y nos esforzamos, ¡podemos!

El punto de equilibrio es el nivel de negocio que alcanza una empresa cuando su resultado de explotación pasa de pérdidas a beneficios.

Cuando se arranca una nueva empresa, la cifra de pérdidas es proporcional al tiempo que tarda en llegar al punto de equilibrio. Y las pérdidas que el negocio acumule hasta llegar a los beneficios es un componente muy importante del capital necesario para que el negocio pueda tirar adelante.

El beneficio depende del coste de estructura y del margen bruto.

¿Cómo incidir en esos dos factores para acortar el plazo hasta alcanzar el punto de equilibrio?

Ante todo un mínimo coste fijo o de estructura.

Por otro lado, conseguir un máximo margen bruto, y hacerlo cuanto antes.

Para que el margen bruto sea el máximo hay que conseguir dos cosas:

1. Vender. Vender lo máximo posible, y lo antes posible.
2. Obtener el máximo margen bruto de las ventas.

Es de sentido común, pero conviene verlo en blanco y negro. Hay emprendedores que parecen no acabar de entenderlo.

Si las ventas no crecen lo previsto, o el margen es inferior al previsto, las pérdidas se eternizan, y a la nueva empresa se le acaba el capital. Así de fácil.

¿Cuál es el elemento primordial? La mayoría opina que las ventas. Yo no lo creo. Las ventas son importantes, pero más lo es el % de margen bruto que esas ventas generan.

Conseguir que las ventas que se realizan respeten el margen bruto previsto en el plan de negocio es, en mi opinión, el elemento esencial de todo start-up. A veces eso supone vender menos. Pero es mejor vender menos pero vender bien. El equipo directivo se ha de centrar en eso: vender lo máximo posible, pero hacerlo consiguiendo el % de margen bruto planeado.

Si se actúa así se aísla el problema en lo más importante: vender, vender, vender.

Plantear uno o más años vendiendo con márgenes por debajo del pretendido es pernicioso, porque crea un espejismo de crecimiento. Un crecimiento que no es sano. Los clientes pueden acostumbrarse a precios “ganga” que luego no acepten que se les aumenten, por ejemplo.

Luego lo primero es concretar a qué % de margen bruto se aspira en ese negocio que se inicia, luego viene hacer un plan de ventas, y por fin fijar la estructura que se cree que hará posible esas ventas y ese margen. Con todo ello tendremos el punto de equilibrio, y sabremos cuánto vanos a perder, y por tanto qué capital mínimo hemos de poner en la empresa.

Con un ejemplo: si creemos poder obtener un margen del 40% y nuestra estructura nos costará 50.000 euros al año, nuestro punto de equilibrio se sitúa en unas ventas de 125.000 euros anuales. Si esperamos vender 25.000 euros el primer año, 50.000 el segundo, 100.000 el tercero, y sólo el cuarto llegar a los 125.000, perderemos dinero en los tres primeros años, hasta acumular unas pérdidas de 80.000 euros. Si no ponemos un capital de 80.000 euros como mínimo, lo más probable es que nuestra empresa cierre antes de llegar a ganar dinero. Si no se consigue ese capital, o no se consigue recortar el plazo hasta alcanzar el punto de equilibrio, mejor no empezar el negocio.

Leo un artículo de The Economist que hace referencia a un estudio de Hay Group sobre los niveles de sueldo de altos directivos en el mundo.

Saco algunas conclusiones interesantes. La primera es que el nivel de sueldos en China es el mismo que en Alemania y Suiza. Y es un nivel que está un 50% por encima del de Estados Unidos.

Otro dato interesante: los sueldos más altos se pagan en los países árabes productores de petroleo. El que más Qatar. Le siguen los Emiratos Arabes Unidos y Arabia Saudí, con niveles entre 2 y 2,5 veces los sueldos de USA.

No veo a España (como siempre se olvidan de este país en The Economist), pero me imagino que estamos a niveles similares a EEUU.

Interesante, ¿no?

¿Cómo puede ir bien una industria (la del transporte aéreo) que no cumple sus horarios, sin que haya una razón de fuerza mayor, que insta a sus clientes a que lleguen 2 horas antes a sus mostradores de facturación, y esperen en largas y desordenadas colas, salvo riesgo de verse afectado por el temido “overbooking”, y que cuando consiguen facturar les asignan asientos entre dos personas, apenas sin espacio, y que sin embargo, una vez el paciente cliente-pasajero consigue subir al avión, ve, a medias desolado y estupefacto, que la mitad delantera del avión va vacía?

Creo que se impone una reflexión general en ese sector. Y no solo por la seguridad, que es premisa innegociable, y de la que por desgracias estamos más preocupados de lo que debiéramos dados los tristes acontecimientos recientes.

(Acabo de volar en Spanair, Barcelona-Bilbao, 11.45, 15/09/2008, en las condiciones citadas)