Gestión empresarial

Las claves de una buena negociación (1)

En la vida estamos negociando continuamente. Podríamos decir que vivir es negociar. Lo vemos en todos los ámbitos de nuestro quehacer cotidiano, desde el profesional al personal. Negociamos con clientes, proveedores, pero también con nuestros hijos, nuestra pareja, nuestro jefe. Siempre negociamos. Y la mayoría de nosotros negociamos mal. Lo hacemos convencidos de en la negociación uno debe perder y otro ganar. Pero esas no son buenas negociaciones. Las buenas son aquellas en la que ambos ganan.

Estos días de vacaciones me he reencontrado causalmente con un libro que ya había leído pero que he vuelto a hojear: el best seller americano GETTING TO YES, de Roger Fisher y William Ury, miembros del Harvard Negotiation Project de la Universidad de Harvard. Sus consejos no tienen desperdicio. Qué pena que no hayan llegado a todos los que debieran. Entre ellos nuestros políticos. Pero, en general, a todos. Sus ideas y consejos, como he dicho, son de obligado cumplimiento si uno quiere vivir en equilibrio y evitar el conflicto permanente al que la vida nos aboca.

Esta vez no he podido evitar releerlo con una libreta en la mano, y he ido esquematizando su mensaje, para tenerlo más presente yo mismo. Pero también he pensado que puede interesarle a mis lectores, y voy a tratar de publicarlo en diversos post en este blog.

Espero recibir comentarios de todos aquellos que los lean, y espero despertar en ellos el interés por comprar y leer en su totalidad el libro. Está a la venta en su versión en inglés, pero creo que también existe una versión en castellano. Seguro que mis lectores saben encontrarlos, pero si no es así, trataré de ayudarles con mucho gusto.

Para empezar voy a resumir las cuatro recomendaciones básicas que son la base del libro, y que después iré ampliando en diversos post:

  1. Lo primero es separar las personas del problema.
  2. Hay que centrarse en los intereses respectivos, no en las posiciones.
  3. Hay que explorar escenarios de mutuo beneficio.
  4. Hay que usar criterios objetivos de valoración del acuerdo.

A continuación iré desarrollando en 4 post cada uno de los cuatro puntos.

Espero que le sirvan, querido lector.

Una idea para Zara

Las empresas de venta de ropa y complementos han de adoptar modelos de la economía circular.

Sugiero a Zara que permita a sus clientas llevar sus prendas usadas y “venderlas” a Zara, de manera que esta pudiera reciclarlas como materia prima o, si su estado lo permitiese, venderlas como usadas, a un precio atractivo, pero eso sí, después de meterla en el circuito normal de venta como la ropa nueva. Aunque dejando claro que es usada.

El impacto en su imagen sería muy positivo.

Es cuestión de resolver los procesos y calcular los costes y asegurarse de que se puede hacer con beneficio, aunque sea inferior al de la ropa nueva.

La caída de un mito

General Electric, un gigante empresarial con muchos años de historia, sale hoy del índice Dow Jones, en el que ha estado desde que se creó ese índice bursátil representativo de la flor y nata de las compañías cotizadas norteamericanas. Es un acontecimiento histórico, y un signo de los tiempos.

La suma del proceso de digitalización de la sociedad y la economía en el paso del siglo XX al XXI, unida a una generación mediocre de directivos, ha traído estas consecuencias. Confiemos en que el gigante consiga salir de esta dinámica positiva, pero no será fácil. En cualquier caso, es algo que debe hacernos pensar a todos los que estamos dedicados de un modo u otro a la ciencia del management.

Del CEO al CFO

El Director Financiero (CFO) se consolida en estos momentos como el nº 3 del organigrama empresarial. El nº 1 es el CEO, el nº 2 es, en general, el COO (el director de Operaciones o Chief Operations Officer), y el nº 3 suele ser el CFO (Chief Financial Officer).

¿Alguna vez nos tomaremos el tiempo en serio? ¿Por qué los españoles (los latinos en general) somos tan impuntuales?

No nos tomamos el tiempo en serio. No sabemos o no queremos gestionarlo.

Siempre hay excepciones (creo que yo soy una de ellas), pero son excepciones que confirman la regla.

Me pasa continuamente, pero esta semana lo he sufrido tanto en un evento profesional (la conferencia final de un congreso de economistas) como uno personal y de asueto (una salida de un club 4×4).

En los eventos del todo tipo que implican la reunión de varias personas para seguir un programa de actividades (visita, excursión, seminario, curso, charla, conferencia, presentación, etc.), los españoles somos el colmo de la ineficiencia y la indisciplina. Robamos tiempo a nuestros amigos o colegas, sin tener sentimiento de culpa alguno.

Es una cosa muy seria porque redunda en un malfuncionamiemto del país, tanto a nivel profesional y empresarial como incluso social y familiar. Gran parte de nuestro problema de horarios y de falta de conciliación familiar empieza ahí: no nos tomamos el tiempo en serio. ¡Y es un elemento clave en nuestros bajos índices de productividad! A veces nos referimos a los alemanes como el summum de la productividad, pero no nos damos cuenta de que lo que hacen para conseguirlo son cosas más sencillas de lo que nos pensamos; por ejemplo: se toman la puntualidad en serio. La pérdida de tiempo, la pérdida de productividad que sufrimos como consecuencia de la mala gestión del tiempo compartido, es la causa principal, creo de nuestra debilidad empresarial. Es una cosa que sorprende a los extranjeros cuando conviven con nosotros. Es un estigma que sufrimos como país, del mismo modo que sufrimos el estigma de “la siesta”.

Curiosamente, no es por falta de capacidad, porque los españoles que viven o trabajan en países que se toman en serio la gestión del tiempo, se adaptan perfectamente, por regla general, a ello. Es decir, poder podemos, pero nuestra “cultura” nos aboca a la situación en la que nos encontramos. Para los que nos tomamos en serio la gestión del tiempo, no es un entorno fácil en el que vivir, se lo aseguro.

Pero, repasemos qué hacemos mal.

Planteamos mal los eventos (o no  los planificamos en absoluto)

Empezamos planteando mal los eventos. Quienes los organizan no saben plantearlos, principalmente porque no se ponen a pensar en serio sobre el tiempo y quieren meter demasiadas actividades, que después será imposible realizar con calma, o que habrá que cancelar. En resumen, el evento quedará deslucido. Queriendo hacerlo bien, lo habrán hecho mal.

  • Programan su inicio demasiado tarde. por ejemplo a las 10 de la mañana, un evento que queremos que acabe a las 2 de la tarde y en el que hemos metido demasiadas actividades, o actividades cuya duración ya se ve que hará imposible acabar a las 2. Si creemos que no será posible que el grupo acuda antes, aligeremos el programa.
  • Calculan mal los tiempos de cada actividad e incluso los tiempos de las pausas intermedias. Casi siempre se quedan cortos. Y el déficit de tiempo se va acumulando. Todo el mundo acaba estresado: organizador, ponentes y audiencia. ¿Cuántas veces lo ha experimentado Ud. mismo, querido lector? Quienes hemos tenido el privilegio de asistir a un evento organizado en los Estados Unidos sabemos que es posible alcanzar la excelencia en este ámbito.
  • No se preocupan de hablar con los ponentes o los organizadores para asegurarse de que su actividad o charla cabe en el tiempo asignado. ¿Cuántos hemos visto como una persona o actividad que tenía asignados 30 minutos consume una hora?
  • No entienden las reglas básicas de la comunicación que dictan, por ejemplo, que a mayor número de personas implicadas en una actividad, más tiempo necesario para llevarla a cabo. Por ejemplo, en el congreso al que asistí esta semana, había un panel de 6 personalidades, moderado por un periodísta, que debían hablar de las conclusiones en sus ámbitos de un estudio sobre la economía catalana. ¡Les habían asignado en total sólo 90 minutos! Como el evento llevaba casi una hora de retraso, quisieron acortarlo y todos acortaron sus exposiciones al máximo, descafeinando totalmente la charla y descontentándolos a ellos mismos y al público. ¡Y aún así, consumieron 105 minutos!
  • Del mismo modo, si el ponente va a utilizar transparencias de un PowerPoint, deben saber que el promedio de tiempo dedicado a cada transparencia nunca baja de 3 minutos, y lo normal es que sea de unos 5 minutos. Si alguien tiene 20 transparencias, ¡no acabará antes de una hora! Y no digamos si aparece con 30 o más, como les pasa a muchos. Obviamente, hablamos de medias, y habrá que ver qué tipo de transparencias va a utilizar.
  • Tienen miedo a quedarse cortos, y debería ser al contrario. Quedarse cortos (gestionar un programa holgado) da tiempo a lo más interesante de un evento: la interacción. Nuestra cultura es de ponencia (uno habla o hace y los demás escuchan); la cultura anglosajona es de interacción (uno habla poco y fomenta que la mayor parte del tiempo hablen los demás e interactuen).

Gestionamos mal los eventos (o no los gestionamos en absoluto)

Además de planificarlos bien, también hay que gestionarlos sobre el terreno. Ahí también cometemos muchos errores.

  • No hacemos que se inicien con puntualidad.
  • No cortamos a los ponentes u organizadores de actividades que se exceden en el tiempo asignado.
  • No reanudamos el evento puntualmente después de una pausa.

En general no respetamos a los que son puntuales y con ello premiamos a los indisciplinados. Es un círculo vicioso. Si ser indisciplinado no tiene penalización, nunca dejarán de serlo. Incluso provocaremos que algunos disciplinados dejen de serlo.

Obviamente, un pequeño margen es aceptable, pero nunca superior a los 5 minutos.

En general somos indisciplinados

Es una cuestión cultural, porque, como vengo diciendo, no nos tomamos la puntualidad en serio. Somos enormemente irrespetuosos con los demás. Y no pasa nada…

  • Para empezar, son los propios gestores del evento, como hemos dicho, quienes no respetan la puntualidad. de algún modo, abren la veda…
  • Pero también hay asistentes que no respetan a los ponentes ni a los que han sido puntuales. No es raro que haya quien llega justo a la hora que el evento debería empezar, o incluso minutos después. ¡Y si ven que el acto no ha empezado se sienten justificados!
  • Incluso a veces hay organizadores o ponentes que no son puntuales, y que no respetan los tiempos asignados. ¡Los hay incluso que no están presentes cuando llega la hora de su intervención! Y son pocos los que se encuentran con un rechazo del auditorio. Con una simple disculpa se quedan tan panchos…

En resumen: un gran problema con una difícil solución, pero alguien ha de dar el primer paso

Todo lo que acabamos de decir conduce a un círculo vicioso en el seno de nuestra sociedad: como no hay respeto por la puntualidad, una parte de la población ya cuenta con ello y no llega a tiempo a los eventos, lo que “justifica” a menudo que, por un pretendido “respeto” se les espere, lo que alimenta la impuntualidad y genera un círculo vicioso del que no conseguimos salir.

Es una cuestión de país, de sociedad. Debemos estar todos convencidos (o la mayoría) t aplicar a rajatabla unas reglas que permitan:

  1. Que los eventos se planifiquen adecuadamente. De forma realista. Y que dejemos de asistir a aquellos que no estén bien planificados. O si asistimos, que expongamos nuestra queja.
  2. Que los eventos empiecen cuando estaba previsto. Con un margen máximo de 5 minutos. Y si no es así, que nos levantemos y nos vayamos.
  3. Que los eventos se desarrollen según el programa previsto. Y si no se cumple, lo abandonemos y expresemos nuestra protesta.
  4. Que los eventos se acaben cuando estaba previsto. Con un margen máximo de 10-15 minutos.
  5. Que los eventos se desarrollen con holgura suficiente de tiempo, sin prisas, con margen para el intercambio de opiniones y pareceres entre los asistentes y entre éstos y los ponentes u organizadores.

No parece difícil, ¿no? ¿Nos ponemos a ello?

 

Las empresas de retail y las de eCommerce están destinadas a integrarse

Llevo tiempo diciendo que el eCommerce y el Comercio Físico en la calle no van a sobrevivir de forma independiente. Las empresas de eCommerce deberán extenderse hacia la presencia física en la calle, y las de comercio físico no sobrevivirán sin entrar fuerte en eCommerce. El futuro del comercio son empresas híbridas de retail e eCommerce, con mayor o menor énfasis en uno u otro posiblemente dependiendo de sus antecedentes.

Por decirlo de forma gráfica: Amazon quiere ser Walmart y Walmart quiere ser Amazon.

Y por eso vemos los esfuerzos que están haciendo gigantes del retail actuales como El Corte Inglés o Mercadona por reforzarse en el eCommerce. O como Amazon se plantea comprar Carrefour. O Carrefour está adquiriendo empresas de eCommerce europeas en ámbitos de negocio que le son propios.

El futuro no es blanco ni negro en este área (como en otras) sino mulato.

Crecimiento y rentabilidad: el caso Codorniu

Leyendo que la empresa centenaria catalana de cavas y vinos está considerando la entrada de un socio, después de la oferta recibida de Carlyle y de que haya un grupo de socios (familiares) que haya mostrado su deseo de salir del accionariado debido a la falta de rentabilidad suficiente que obtienen de su inversión, me ha hecho pensar que muchas empresas, y en especial las de capital y gestión familiar, como Codorniu (o su principal competidora Freixenet), no están gestionadas pensando en la generación de valor para el accionista.

Los accionistas de una empresa tienen depositada una inversión, un capital, en la misma, y como todo inversor, quieren obtener la máxima rentabilidad de esa inversión. Y si no la obtienen, es lógico que se planteen vender sus acciones y dedicar el dinero a otra cosa que les resulte más rentable. Es así de sencillo, y lógico, pero muchos gestores familiares o no saben o no quieren hacer caso. El resultado es que en algún momento, aquellas ramas del accionariado (de la familia en los casos que mencionamos) que están más lejos del poder, de la gestión, sean permeables a las ofertas de compra que les puedan llegar de terceros. En ese contexto, si se trata de una mayoría del capital, se facilita el proceso, como en Freixenet, donde el grupo alemán Henkell ha tomado la mayoría, manteniéndose en el capital la rama familiar que estaba históricamente en el poder. En el caso de Codorniu, parece que se plantean poner a la venta un paquete minoritario. La venta de una posición minoritaria es un proceso algo más complejo, pero actualmente es más planteable que en el pasado, porque a los posibles compradores industriales se han añadido los fondos de private equity, que ven una oportunidad de multiplicar el valor de la empresa, y por tanto de su inversión, y facilitar con ello la venta del 100% o de una posición de control, a un comprador industrial en el medio o largo plazo (3 a 7 años). Es un plazo que ya les encaja.

La cuestión es que, como digo, las empresas se rigen por dos elementos: crecimiento y rentabilidad. Durante un período se puede sacrificar la rentabilidad en favor del crecimiento, o el crecimiento en favor de la rentabilidad, pero no se puede sobrevivir sin crecimiento o rentabilidad. Codorniu ha pasado una época demasiado larga sin crecimiento ni rentabilidad (la suficiente rentabilidad, no es que haya registrado pérdidas). Cuando pasa eso, hay que estar preparados para cualquier cosa.

Consejos para aquellos que ejerzan o quieran ejercer como consultores de empresa.

Manual del consultor de empresas

Consejos para aquellos que ejerzan o quieran ejercer como consultores de empresa.

No empieces ningún trabajo hasta que tu cliente tenga claro lo que quiere, lo que espera de ese trabajo y de ti, y tú lo hayas captado perfectamente y lo consideres pertinente y adecuado.

No aceptes el proyecto, si…

  • Si tu cliente no sabe lo que quiere, sino que pretende embarcarse en el proyecto “a ver que sale”, no caigas en la trampa.
  • Si no has conseguido que valore tus conocimientos y experiencia (sean los que sean) y que alinee sus expectativas con el nivel de los mismos, de manera que te conceda al menos un 51% de éxito en el proyecto.
  • Si el cliente no está motivado, tanto o más que tú a que tengas (tengáis) éxito en el proyecto.
  • Si el cliente no considera que tu éxito es su éxito. No puede plantearse un trabajo de consultoría como una competición entre cliente y consultor para ver quien de los dos es más listo. Los clientes que lo ven así, o los consultores que lo plantean así, acaban mal.
  • Si tu cliente no comunica internamente a todo el mundo cuál es el objetivo de tu trabajo, y no sabe venderlo como un proyecto común. Eso incluye proyectos de recorte de gastos o de recorte de plantillas por mejora de productividad o abandono de líneas de negocio no rentables o no estratégicas. No hacerlo así supone una enorme dificultad del trabajo del consultor, que suele llevarlo al fracaso.

En general, en mi experiencia, las causas de fracaso de un proyecto de consultoría pueden tener su origen en el cliente o en el consultor.

Obviamente el consultor puede ser incompetente y no ser capaz de hacer lo que prometió hacer, quedando su trabajo muy por debajo de las expectativas que tenía el cliente, y obviamente no cumplir los objetivos del proyecto. Quizás sea una de las causas principales.

Pero si se me pregunta cuál es, en mi experiencia, la causa principal del fracaso en los proyectos de consultoría, mi respuesta es clara: está del lado del cliente, y es que el cliente NO SUPO ABORDAR EL PROYECTO.

¿Qué quiere decir eso? Pues que el cliente no supo plantearlo, porque no sabía realmente que quería. No consideraba que era un proyecto suyo. No se mojó en el proyecto, y lo planteó como un proyecto “del consultor o de los consultores”. Y así fue percibido por su organización. Los proyectos “de los consultores” están condenados al fracaso. Y eso se ve porque el proyecto no acaba bien, o porque, aunque aparentemente acabe bien, sus resultados no acaban implantándose y en definitiva el esfuerzo llevado a cabo es en balde. En un alto porcentaje de casos, el fracaso de un proyecto es un fracaso compartido, por consultor y cliente. Obviamente, el consultor paga las consecuencias negativas de ello, pero es sobre todo el cliente el que más paga, en tiempo derrochado, en dinero, en desencanto laboral e incluso en desprestigio de los directivos que patrocinaron el proyecto frente a empleados y accionistas.

Detrás de los proyectos de consultoría exitosos de verdad, no sólo hay buenos consultores, sino, sobre todo, excelentes directivos.

Es decir, lo primero que necesita un proyecto de consultoría, es un buen cliente; es decir, UN DIRECTIVO QUE SEPA CONTRATARLO:

  1. Que no se deje llevar por el consultor que le planteó el proyecto, sino que recapacite antes de darle el encargo. Y mucho mejor si la iniciativa la lleva el directivo desde el principio: reconoce un área mejorable con ayuda de un consultor y entonces lo busca y lo selecciona. Es decir, sabe lo que quiere y con qué tipo de consultor quiere hacerlo.
  2. Que sepa y quiera comunicar internamente los objetivos del proyecto, entres ámbitos:
    1. Al consejo de administración.
    2. Al comité de dirección.
    3. A todos los directivos y empleados que van a estar implicados directa o indirectamente en el proyecto.
  3. Que sepa escoger el consultor o la firma de consultoría adecuados, y comunicarles lo que quiere. Y no sólo por su nombre y referencias, que son muy importantes, sino por los consultores senior concretos que van a estar trabajando en el proyecto. El cliente debe saber qué equipo senior va a estar en el proyecto, y qué dedicación tendrá, y no llevarse sorpresas. Y los consultores deben conocer al cliente y saber lo que quiere, lo que espera del proyecto.
  4. Que analice con el consultor el plan de trabajo y el timing, y compruebe si el equipo asignado es correcto y acorde con el plan.
  5. Que sepa trasladar a su propio equipo interno implicado en el proyecto lo que significa el plan de trabajo aprobado, comprobando que sea asumible por el equipo interno, en función de la magnitud de las tareas asignadas y del tiempo realmente disponible por el personal que esté asignado part-time.
  6. Que exija al consultor que designe una persona como principal responsable del proyecto e interlocutor de la persona que sea responsable interno del proyecto dentro de la empresa del cliente. Para que un proyecto vaya bien, ¡ambos deberían tener una dedicación full-time! No asignar full-time a uno o mucho menos a los dos responsables del proyecto es una premisa casi segura de fracaso del proyecto.
  7. En definitiva, que entienda que a los consultores, por su bien y por el bien de la empresa que los contrata, NO SE LES PUEDE DEJAR SOLOS. Dejar a un consultor aislado y solo es literalmente tirar el dinero.

La divertida y sabia charla de un emprendedor de Internet de un pueblo pequeño de Teruel

A todo aquel que le interese el comercio electrónico y que, sobre todo, quiera reirse un rato, le recomiendo la charla de Ricardo Lop que podrá ver en este enlace de Youtube.

 

Marketing digital

Hoy en día el marketing es digital como tronco central. Lo analógico es lo complementario. Creo que todos estamos de acuerdo en ello.

Pero, ¿realmente nuestros directivos y empresarios conocen el alcance del marketing digital? Y no digamos nuestras pymes o autónomos.

Porque todo aquel que quiera vender algo, debe acudir (de hecho acude ya en un 99% de los casos) al marketing digital. Qué tipo de marketing digital, qué herramientas y con qué enfoque, es otra cosa; cada uno hace lo que puede. pero todos hacemos algo.

La cuestión es: ¿y realmente qué se puede y se debe hacer? Creo que la visión global de lo que aporta y cómo debe aplicarse el marketing digital, es algo que saben muy pocos.

Hoy hemos presentado un libro que hemos editado en Libros de Cabecera hace unos días: Vender más con marketing digital. Un libro que responde todas esas preguntas, que permite hacerse una idea global de qué es el marketing digital y cuales son sus componentes y cómo se puede desplegar y aplicar.

Cómo ejemplo gráfico de una de sus aportaciones del libro, me gustaría destacar la clarificación y explicación de una multitud de conceptos del nuevo marketing o su contexto (todos en inglés) que nos impactan a todos todos los días, y que reto al lector a que me responda si conoce todos los que cito a continuación a modo de ejemplo (en el libro están estos y muchos más):

  • Community managers
  • Influencers
  • Banners
  • Inblund marketing
  • Outbound marketing
  • Respondive design
  • SEO
  • SEM
  • Engagement rate
  • Social media marketing
  • Branded content
  • Publicidad above the line (ATL) o below the line (BTL)
  • Retargeting
  • Lead scoring
  • Landing page
  • Long tail
  • Microsites
  • Blog
  • Dispositivos beacon
  • CPC, CPM, CPA, CPL
  • TOFU, MOFU, BOFU
  • CRO, CRR
  • LTV (life time value)
  • Digest
  • Lead nurturing

Los lectores del libro no volverán a encontrarse en una reunión o en un informe que cite alguno de estos conceptos y los deje in albis.

Es, sin duda, un “libro de cabecera” en los tiempos que corren.