Si alguien quiere saber cuáles son los negocios con futuro, que atienda a las 5 líneas de inversión estratégica que se plantea Samsung, el gigante coreano:
- Paneles solares
- Leds
- Coches eléctricos
- Aparatos médicos
- Biomedicamentos
Según la consultora McKinsey, pueden actuar en varias líneas, que redundan en beneficio tanto de la economía como de las empresas:
1. Usar su capacidad financiera para abordar la realización de inversiones en infraestructura que de lo contrario no se harán.
2. Apostar con más fuerza si cabe por Internet y su ecosistema. Se ha demostrado que con el desarrollo de Internet crece en paralelo la innovación, la productividad e incluso la creación de empleo.
3. Seguir mejorando las tasas de productividad en el uso de los recursos básicos: energía y materias primas.
4. Cubrir las lagunas de talento que limitan en algunos países el crecimiento económico. Es el caso de Alemania, Holanda, etc. Hay vías de solución como el aprovechamiento de los empleados senior o el apoyo a los movimientos migratorios.
5. Fomentar las alianzas entre las administraciones públicas y las empresas, lo que debería mejorar la productividad de las administraciones públicas, un asunto francamente mejorable.
Leo una entrevista al CFO de Google. Explica que su obsesión es mantener el espíritu y la cultura de una start-up. En ese sentido, por ejemplo, huyen de los formalismos y mantienen una organización lo más horizontal que pueden, promoviendo la transpariencia y la participación, evitan los presupuestos que limitan o la asignación de unidades de negocio que separan más que unir. Cada 3 meses revisan cómo van las cosas, y mantienen la máxima flexibilidad a pesar de su gran tamaño, lo que les permite reaccionar rápido cuando aparecen amenazas u oportunidades en el entorno enormemente cambiante en el que se mueven.
Toda una lección de gestión moderna,
El mundo sigue un continuo ciclo. En consecuencia, las pautas económicas y sociales se repiten de un país a otro, de una región a otra, de un continente a otro. Quizás en el futuro de un planeta a otro.
Así como en los países desarrollados ya pasamos el proceso de sustitución de personas por máquinas, y los puestos de menor cualificación han sido o son sustituidos por robots de mayor o menor sofisticación, resulta que en China, el más avanzado de los países emergentes (de modo que casi resulta chocante ahora llamarlo emergente, porque ya ha emergido del todo, y de qué forma), pues resulta que ya están empezando a pensar en sustituir obreros por robots.
Leo en The economist (www.econosmist.com) que la mayor empresa industrial china (Foxconn), que emplea a más de un millón de personas (si, 1.000.0000, no me he equivocado, ¡500.000 de ellos en una única fábrica!), pues se está planteando poner robots para, según su presidente, “mover empleados de tareas más rutinarias a tareas de mayor valor añadido, como I+D+i…” La razón estriba en que sus empleados exigen sueldos cada vez mayores, y reclaman mejores condiciones de trabajo, y los dirigentes empresariales chinos están empezando a pensar como los occidentales.
Yo creo que no será un proceso fácil ni rápido, porque el Gobierno chino lo controlará muy de cerca, pero estoy convencido que ocurrirá, y quizás más rápido de lo que pensamos. Y creo que detrás de ese proceso existe una gran oportunidad para el mundo occidental tanto de proveer a los chinos de esas máquinas como de volver a competir con ellos en términos de igualdad.
Otras cosa es saber cómo se reubicará esa fuerza laboral inmensa si se la saca de las líneas de montaje. Ese problema lo dejo para los chinos. Quizás sea una cuestión generacional. Esta generación en las fábricas, la siguiente en los servicios. Y más y mejor educada. ¡No nos vamos a librar de China ni de los chinos fácilmente! Muchos de ellos saldrán del país y los tendremos por aquí, como ya es ahora.
¿Hacia dónde irá las lineas de producción con mano de obra barata? Pues en principio hacia otros países asiáticos. Y después hacia África. ¿Otra razón más por la que los chinos están invadiendo África?
Todos en la empresa deben actuar pensando en vender. En conseguir nuevos clientes y en satisfacer a los actuales para que nos compren más y nos recomienden a otros.
¡Todos vendemos! Sólo las empresas en las que exista esa mentalización se salvarán. Sean restaurantes, fábricas de piezas, ingenierías o cadenas de tiendas…
Hace poco me entreviste con un empresario extranjero que está establecido en España. Me dijo: “Yo sólo le pido a mis proveedores españoles una cosa: que me respondan a mis emails o mis llamadas en menos de 24 horas. En mi experiencia pocos lo hacen”
Sin palabras.
Las empresas que tienen empleados que cumplen estas premisas son siempre un éxito, para sus accionistas, sus clientes y sus trabajadores.
Del mismo modo que Shakespeare se lo preguntaba, éste es un eterno dilema en el mundo de la gestión.
Personalmente he escrito y trabajado mucho sobre ello, y mis clientes han sufrido o disfrutado con mis conclusiones, y han llevado a cabo vastos procesos de cambio organizacional al respecto (Abertis, Comsa, Aguas de Barcelona, etc.), en parte inspirados en mis consejos.
La centralización o descentralización es parte del difícil arte de la arquitectura organizacional, del que algún día escribiré mis experiencia y conclusiones.
Leo ahora un artículo de McKinsey que reincide en ello. Apuntan dos cuestiones de sentido común: que la centralización ha de aportar valor y no ha de suponer riesgos. ¡Vaya descubrimiento!
Si me permiten un apunte de mi experiencia: la centralización requiere de dos cosas: un diseño muy bien hecho, que incida en los detalles, y una aplicación rigurosa. Los gestores de un proceso de centralización no pueden ser “ejecutivos leñadores” sino finos “ejecutivos cirujanos”. La pena es que de esos hay pocos.
Es una pregunta que a menudo me han hecho mis clientes y que siempre he venido a responder a la gallega: depende. En general, en mi opinión deberían plantearla en colaboración, aunque cada sector y cada empresa es un caso aparte.
Ahora me encuentro con un estudio que me ha hecho llegar la consultora McKinsey que nos da una respuesta empírica: en Norte América y la India, lo más habitual es que el consejo se limite a aprobar la estrategia propuesta por los directivos. Sin embargo en Europa y el resto de Asia-Pacífico desarrollan la estrategia conjuntamente. En todo el mundo, la práctica de que el consejo desarrolle la estrategia y los directivos se limiten a ejecutarla es minoritaria. Aunque se da en un 14% en Europa y sólo un 4% en los EEUU.
Por último, un dato también curioso, mientras los directivos creen que deberían dedicar una media de 38 días al año en trabajar con el consejo, la realidad es que dedican una media de 28.
Este blog es un registro escrito de mis reflexiones personales, en forma de notas cortas, informes o artículos, sobre la empresa y la economía en general, en sus múltiples facetas, que busca ser compartido con cualquier lector interesado.
