Gestión empresarial

Amazon, ¿el verdugo o el salvador del retail?

Muchos comercios se quejan de que Amazon (y en general el comercio electrónico) está acabando con ellos. Y es cierto que las ventas online no paran de crecer y seguirán haciéndolo aún durante unos años. Pero la venta analógica, la venta física en la calle, seguirá existiendo, si las empresas dedicadas a ello saben hacerlo bien. Hay muchos ejemplos de empresas que siguen creciendo y ganando dinero en estos tiempos. En España tenemos el caso de Inditex, pero las hay en otros países. Por ejemplo, la británica Primark, o la norteamericana TJX. Siguen creciendo en ventas y en beneficios, y su valor se multiplica en bolsa.

En ese sentido podemos decir que lo que ha traído el comercio electrónico es una criba del comercio físico, dejando atrás a quienes no saben adaptarse al mercado, a las demandas de los nuevos consumidores, y a los exigentes requerimientos de gestión, en ámbitos como la selección de producto, la logística y la atención al cliente.

Mis lectores ya conocen mi tesis al respecto: el retail del futuro dejará de diferenciar entre online y físico, porque todos los competidores de importancia combinarán ambos formatos de venta.

UBER, un pozo sin fondo

Para entender mejor el fenómeno UBER conviene saber algunas cifras. Desde su creación lleva consumidos 11.000 millones de dólares de capital. Y en el último trimestre (el segundo de 2018) ha tenido unas pérdidas de 891 millones de dólares. En términos operativos nunca ha ganado dinero.

Es la estrategia seguida por otros gigantes norteamericanos de la nueva economía. A algunos les ha funcionado (como a Amazon) y a otros no. Algunos están provocando dudas, como Tesla.

Los inversores, por ahora, siguen confiando en UBER, que tiene más de 7.000 millones de dólares en caja.

Las claves de una buena negociaciób (5): Buscar criterios objetivos de referencia para urdir y valorar el acuerdo

No hay que limitarse a negociar en base a insistir en lo que se quiere, sin una referencia clara (objetiva) sino presionando al contrario para que se pliegue a nuestros deseos. Ese tipo de acuerdo, si se llega, deja muy tocada la relación entre las partes. No es «win-win».

Las mejores negociaciones, y los mejores acuerdos, se basan en criterios objetivos aceptados por ambas partes. Por ejemplo, no se trata de acordar una cantidad de dinero por un mero tira y afloja entre las partes, sino de buscar criterios objetivos que nos ayuden a sustentar la cantidad de dinero que se acuerde (y deje razonablemente satisfechas a ambas partes, que siempre podrán decir que se ha llegado a esa cifra no «por la fuerza», sino basándose en criterios objetivos).

Cuando hablamos de criterios nos podemos estar refiriendo a:

  • regulación pública
  • estándares profesionales
  • valor de mercado
  • precedentes
  • dejarlo en manos de los jueces
  • tradición
  • etc.

Los acuerdos entre múltiples partes son imposibles si no se fijan criterios objetivos previamente. De eso saben mucho en el mundo diplomático.

Un ejemplo de lo que quiere decir el libro en este aspecto lo explico en mi libro Valoración de empresas (ver en www.librosdecabecera.com). Propongo que el comprador y vendedor no se limiten a lanzarse cifras a la hora de fijar el precio de una empresa, sino que traten de consensuar que el valor de una empresa es el resultado de dividir el beneficio anual repartible que la empresa puede dar de forma recurrente, dividido por la tasa de rentabilidad que el comprador desea obtener. De esta forma, el acuerdo es más fácil de alcanzar y más justo. Deja a las dos partes con mejor sabor de boca, porque sabrán porqué han pagado/cobrado el precio consensuado en el acuerdo.

Las claves de una buena negociación (4): Explorar escenarios de mutuo beneficio

Exige que las dos partes hagan un esfuerzo para ser creativos y no quedarse en el típico tira y afloja.

Pongamos un ejemplo. Dos personas pretenden la misma naranja. Al final de la negociación llegan al acuerdo de partirla por dos y repartírsela (una solución salomónica). Puede que estén conformes con ello, pero si resulta que una quería la naranja para hacer zumo y la otra lo que quería era la piel. ¿No hubiera sido mejor que se la repartieran así?

La clave: explicar y entender mejor cuáles son los intereses de cada parte, y buscar maneras de satisfacerlos a la vez, si es posible. El resultado puede ser mucho más satisfactorio para ambas partes.

Se trata, pues de explorar escenarios, sobre la base de cuatro recomendaciones:

  1. No hacer juicios prematuros. Estar abiertos a más soluciones que la que pueda parecer obvia.
  2. No conformarse con una respuesta única.
  3. Aceptar que no sólo hay una tarta que repartir. Mirar más allá. Cada parte puede llevarse su propia tarta.
  4. Asumir que resolver el problema de la otra parte es también nuestro problema.

Hay diversas técnicas de brainstorming para buscar escenarios alternativos; no las vamos a detallar aquí, recomiendo de nuevo a mis lectores que las busquen en el libro. Son técnicas de reflexión y lanzamiento de ideas, que se pueden hacer incluso junto con la otra parte.

Por otro lado, hay que tratar de hacer la decisión del otro lo más fácil posible. Y evitar la negociación con un ente, algo despersonalizado y difuso (la compañía de seguros, el banco…). Buscar (exigir) negociar con una persona concreta; eso facilitará la comunicación y entender lo que quiere cada uno, y buscar escenarios de posibles soluciones.

Las claves de una buena negociación (2): Separar las personas de los problemas

  1. Entender que los negociadores son, ante todo, personas.
  2. Asumir que cada negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia de la negociación y en la relación con el otro. Hay que tratar de separarlos.
  3. Ponerse en los zapatos del otro es muy importante. Ver el problema desde su perspectiva y tratar de entenderlo.
  4. No confundir nuestros miedos con las verdaderas intenciones del otro.
  5. Discutir las percepciones (y perjuicios) de cada uno, y aclararlas.
  6. Buscar maneras de actuar de un modo que co los perjuicios del otro.
  7. Dejarle claro que el resultado del acuerdo será (debe ser) un éxito de ambos.
  8. Hacerle propuestas que respeten los valores del otro. Evitar dejarlo en evidencia.
  9. Reconocer y aceptar las emociones propias y las del otro.
  10. Respetar los 5 activadores de las emociones de la otra parte (y pedir que sea recíproco):
    • Evitar que sienta que pierde el control de si mismo
    • Respetar su ego
    • Respetar su pertenencia a un grupo (raza, religión, país, etc.)
    • Valorar su papel
    • respetar su estatus
  11. Evitar, en definitiva, atacar su amor propio. El menosprecio es la peor de las armas.
  12. Permitir a la otra parte dar salida a sus emociones y frustraciones. Escucharlo de verdad.
  13. No reaccionar ante las crisis emocionales del otro.
  14. Usar gestos simbólicos de «reconciliación».
  15. Escucharlo/a con atención y demostrarle que has entendido lo que dice. repetir lo que ha dicho según como lo has entendido, si es necesario.
  16. Y viceversa: hablarle claro para que te oiga bien y confirmar que te ha escuchado y te ha entendido. Parece mentira pero muchos acuerdos se truncan por malentendidos.
  17. Hablar lo máximo posible de nuestros motivos e intereses, no de los suyos.
  18. Hablar cuando tenga sentido decir algo, no porque si. «Somos dueños de nuestros silencios y deudores de nuestras palabras».
  19. En la medida de lo posible, tratar de crear una relación de amistad con la otra parte. Todo lo que mejore el conocimiento mutuo (y a poder ser, el aprecio mutuo) ayudará a avanzar en el acuerdo.
  20. En definitiva, discutir el problema no como adversarios sino como co-autores de un acuerdo que debe contentar a ambas partes, haciendo compatibles los intereses mutuos.

Las claves de una buena negociación (1)

En la vida estamos negociando continuamente. Podríamos decir que vivir es negociar. Lo vemos en todos los ámbitos de nuestro quehacer cotidiano, desde el profesional al personal. Negociamos con clientes, proveedores, pero también con nuestros hijos, nuestra pareja, nuestro jefe. Siempre negociamos. Y la mayoría de nosotros negociamos mal. Lo hacemos convencidos de en la negociación uno debe perder y otro ganar. Pero esas no son buenas negociaciones. Las buenas son aquellas en la que ambos ganan.

Estos días de vacaciones me he reencontrado causalmente con un libro que ya había leído pero que he vuelto a hojear: el best seller americano GETTING TO YES, de Roger Fisher y William Ury, miembros del Harvard Negotiation Project de la Universidad de Harvard. Sus consejos no tienen desperdicio. Qué pena que no hayan llegado a todos los que debieran. Entre ellos nuestros políticos. Pero, en general, a todos. Sus ideas y consejos, como he dicho, son de obligado cumplimiento si uno quiere vivir en equilibrio y evitar el conflicto permanente al que la vida nos aboca.

Esta vez no he podido evitar releerlo con una libreta en la mano, y he ido esquematizando su mensaje, para tenerlo más presente yo mismo. Pero también he pensado que puede interesarle a mis lectores, y voy a tratar de publicarlo en diversos post en este blog.

Espero recibir comentarios de todos aquellos que los lean, y espero despertar en ellos el interés por comprar y leer en su totalidad el libro. Está a la venta en su versión en inglés, pero creo que también existe una versión en castellano. Seguro que mis lectores saben encontrarlos, pero si no es así, trataré de ayudarles con mucho gusto.

Para empezar voy a resumir las cuatro recomendaciones básicas que son la base del libro, y que después iré ampliando en diversos post:

  1. Lo primero es separar las personas del problema.
  2. Hay que centrarse en los intereses respectivos, no en las posiciones.
  3. Hay que explorar escenarios de mutuo beneficio.
  4. Hay que usar criterios objetivos de valoración del acuerdo.

A continuación iré desarrollando en 4 post cada uno de los cuatro puntos.

Espero que le sirvan, querido lector.

Una idea para Zara

Las empresas de venta de ropa y complementos han de adoptar modelos de la economía circular.

Sugiero a Zara que permita a sus clientas llevar sus prendas usadas y «venderlas» a Zara, de manera que esta pudiera reciclarlas como materia prima o, si su estado lo permitiese, venderlas como usadas, a un precio atractivo, pero eso sí, después de meterla en el circuito normal de venta como la ropa nueva. Aunque dejando claro que es usada.

El impacto en su imagen sería muy positivo.

Es cuestión de resolver los procesos y calcular los costes y asegurarse de que se puede hacer con beneficio, aunque sea inferior al de la ropa nueva.

La caída de un mito

General Electric, un gigante empresarial con muchos años de historia, sale hoy del índice Dow Jones, en el que ha estado desde que se creó ese índice bursátil representativo de la flor y nata de las compañías cotizadas norteamericanas. Es un acontecimiento histórico, y un signo de los tiempos.

La suma del proceso de digitalización de la sociedad y la economía en el paso del siglo XX al XXI, unida a una generación mediocre de directivos, ha traído estas consecuencias. Confiemos en que el gigante consiga salir de esta dinámica positiva, pero no será fácil. En cualquier caso, es algo que debe hacernos pensar a todos los que estamos dedicados de un modo u otro a la ciencia del management.

Del CEO al CFO

El Director Financiero (CFO) se consolida en estos momentos como el nº 3 del organigrama empresarial. El nº 1 es el CEO, el nº 2 es, en general, el COO (el director de Operaciones o Chief Operations Officer), y el nº 3 suele ser el CFO (Chief Financial Officer).

¿Alguna vez nos tomaremos el tiempo en serio? ¿Por qué los españoles (los latinos en general) somos tan impuntuales?

No nos tomamos el tiempo en serio. No sabemos o no queremos gestionarlo.

Siempre hay excepciones (creo que yo soy una de ellas), pero son excepciones que confirman la regla.

Me pasa continuamente, pero esta semana lo he sufrido tanto en un evento profesional (la conferencia final de un congreso de economistas) como uno personal y de asueto (una salida de un club 4×4).

En los eventos del todo tipo que implican la reunión de varias personas para seguir un programa de actividades (visita, excursión, seminario, curso, charla, conferencia, presentación, etc.), los españoles somos el colmo de la ineficiencia y la indisciplina. Robamos tiempo a nuestros amigos o colegas, sin tener sentimiento de culpa alguno.

Es una cosa muy seria porque redunda en un malfuncionamiemto del país, tanto a nivel profesional y empresarial como incluso social y familiar. Gran parte de nuestro problema de horarios y de falta de conciliación familiar empieza ahí: no nos tomamos el tiempo en serio. ¡Y es un elemento clave en nuestros bajos índices de productividad! A veces nos referimos a los alemanes como el summum de la productividad, pero no nos damos cuenta de que lo que hacen para conseguirlo son cosas más sencillas de lo que nos pensamos; por ejemplo: se toman la puntualidad en serio. La pérdida de tiempo, la pérdida de productividad que sufrimos como consecuencia de la mala gestión del tiempo compartido, es la causa principal, creo de nuestra debilidad empresarial. Es una cosa que sorprende a los extranjeros cuando conviven con nosotros. Es un estigma que sufrimos como país, del mismo modo que sufrimos el estigma de «la siesta».

Curiosamente, no es por falta de capacidad, porque los españoles que viven o trabajan en países que se toman en serio la gestión del tiempo, se adaptan perfectamente, por regla general, a ello. Es decir, poder podemos, pero nuestra «cultura» nos aboca a la situación en la que nos encontramos. Para los que nos tomamos en serio la gestión del tiempo, no es un entorno fácil en el que vivir, se lo aseguro.

Pero, repasemos qué hacemos mal.

Planteamos mal los eventos (o no  los planificamos en absoluto)

Empezamos planteando mal los eventos. Quienes los organizan no saben plantearlos, principalmente porque no se ponen a pensar en serio sobre el tiempo y quieren meter demasiadas actividades, que después será imposible realizar con calma, o que habrá que cancelar. En resumen, el evento quedará deslucido. Queriendo hacerlo bien, lo habrán hecho mal.

  • Programan su inicio demasiado tarde. por ejemplo a las 10 de la mañana, un evento que queremos que acabe a las 2 de la tarde y en el que hemos metido demasiadas actividades, o actividades cuya duración ya se ve que hará imposible acabar a las 2. Si creemos que no será posible que el grupo acuda antes, aligeremos el programa.
  • Calculan mal los tiempos de cada actividad e incluso los tiempos de las pausas intermedias. Casi siempre se quedan cortos. Y el déficit de tiempo se va acumulando. Todo el mundo acaba estresado: organizador, ponentes y audiencia. ¿Cuántas veces lo ha experimentado Ud. mismo, querido lector? Quienes hemos tenido el privilegio de asistir a un evento organizado en los Estados Unidos sabemos que es posible alcanzar la excelencia en este ámbito.
  • No se preocupan de hablar con los ponentes o los organizadores para asegurarse de que su actividad o charla cabe en el tiempo asignado. ¿Cuántos hemos visto como una persona o actividad que tenía asignados 30 minutos consume una hora?
  • No entienden las reglas básicas de la comunicación que dictan, por ejemplo, que a mayor número de personas implicadas en una actividad, más tiempo necesario para llevarla a cabo. Por ejemplo, en el congreso al que asistí esta semana, había un panel de 6 personalidades, moderado por un periodísta, que debían hablar de las conclusiones en sus ámbitos de un estudio sobre la economía catalana. ¡Les habían asignado en total sólo 90 minutos! Como el evento llevaba casi una hora de retraso, quisieron acortarlo y todos acortaron sus exposiciones al máximo, descafeinando totalmente la charla y descontentándolos a ellos mismos y al público. ¡Y aún así, consumieron 105 minutos!
  • Del mismo modo, si el ponente va a utilizar transparencias de un PowerPoint, deben saber que el promedio de tiempo dedicado a cada transparencia nunca baja de 3 minutos, y lo normal es que sea de unos 5 minutos. Si alguien tiene 20 transparencias, ¡no acabará antes de una hora! Y no digamos si aparece con 30 o más, como les pasa a muchos. Obviamente, hablamos de medias, y habrá que ver qué tipo de transparencias va a utilizar.
  • Tienen miedo a quedarse cortos, y debería ser al contrario. Quedarse cortos (gestionar un programa holgado) da tiempo a lo más interesante de un evento: la interacción. Nuestra cultura es de ponencia (uno habla o hace y los demás escuchan); la cultura anglosajona es de interacción (uno habla poco y fomenta que la mayor parte del tiempo hablen los demás e interactuen).

Gestionamos mal los eventos (o no los gestionamos en absoluto)

Además de planificarlos bien, también hay que gestionarlos sobre el terreno. Ahí también cometemos muchos errores.

  • No hacemos que se inicien con puntualidad.
  • No cortamos a los ponentes u organizadores de actividades que se exceden en el tiempo asignado.
  • No reanudamos el evento puntualmente después de una pausa.

En general no respetamos a los que son puntuales y con ello premiamos a los indisciplinados. Es un círculo vicioso. Si ser indisciplinado no tiene penalización, nunca dejarán de serlo. Incluso provocaremos que algunos disciplinados dejen de serlo.

Obviamente, un pequeño margen es aceptable, pero nunca superior a los 5 minutos.

En general somos indisciplinados

Es una cuestión cultural, porque, como vengo diciendo, no nos tomamos la puntualidad en serio. Somos enormemente irrespetuosos con los demás. Y no pasa nada…

  • Para empezar, son los propios gestores del evento, como hemos dicho, quienes no respetan la puntualidad. de algún modo, abren la veda…
  • Pero también hay asistentes que no respetan a los ponentes ni a los que han sido puntuales. No es raro que haya quien llega justo a la hora que el evento debería empezar, o incluso minutos después. ¡Y si ven que el acto no ha empezado se sienten justificados!
  • Incluso a veces hay organizadores o ponentes que no son puntuales, y que no respetan los tiempos asignados. ¡Los hay incluso que no están presentes cuando llega la hora de su intervención! Y son pocos los que se encuentran con un rechazo del auditorio. Con una simple disculpa se quedan tan panchos…

En resumen: un gran problema con una difícil solución, pero alguien ha de dar el primer paso

Todo lo que acabamos de decir conduce a un círculo vicioso en el seno de nuestra sociedad: como no hay respeto por la puntualidad, una parte de la población ya cuenta con ello y no llega a tiempo a los eventos, lo que «justifica» a menudo que, por un pretendido «respeto» se les espere, lo que alimenta la impuntualidad y genera un círculo vicioso del que no conseguimos salir.

Es una cuestión de país, de sociedad. Debemos estar todos convencidos (o la mayoría) t aplicar a rajatabla unas reglas que permitan:

  1. Que los eventos se planifiquen adecuadamente. De forma realista. Y que dejemos de asistir a aquellos que no estén bien planificados. O si asistimos, que expongamos nuestra queja.
  2. Que los eventos empiecen cuando estaba previsto. Con un margen máximo de 5 minutos. Y si no es así, que nos levantemos y nos vayamos.
  3. Que los eventos se desarrollen según el programa previsto. Y si no se cumple, lo abandonemos y expresemos nuestra protesta.
  4. Que los eventos se acaben cuando estaba previsto. Con un margen máximo de 10-15 minutos.
  5. Que los eventos se desarrollen con holgura suficiente de tiempo, sin prisas, con margen para el intercambio de opiniones y pareceres entre los asistentes y entre éstos y los ponentes u organizadores.

No parece difícil, ¿no? ¿Nos ponemos a ello?