Hace poco me entreviste con un empresario extranjero que está establecido en España. Me dijo: “Yo sólo le pido a mis proveedores españoles una cosa: que me respondan a mis emails o mis llamadas en menos de 24 horas. En mi experiencia pocos lo hacen”
Sin palabras.
Las empresas que tienen empleados que cumplen estas premisas son siempre un éxito, para sus accionistas, sus clientes y sus trabajadores.
Del mismo modo que Shakespeare se lo preguntaba, éste es un eterno dilema en el mundo de la gestión.
Personalmente he escrito y trabajado mucho sobre ello, y mis clientes han sufrido o disfrutado con mis conclusiones, y han llevado a cabo vastos procesos de cambio organizacional al respecto (Abertis, Comsa, Aguas de Barcelona, etc.), en parte inspirados en mis consejos.
La centralización o descentralización es parte del difícil arte de la arquitectura organizacional, del que algún día escribiré mis experiencia y conclusiones.
Leo ahora un artículo de McKinsey que reincide en ello. Apuntan dos cuestiones de sentido común: que la centralización ha de aportar valor y no ha de suponer riesgos. ¡Vaya descubrimiento!
Si me permiten un apunte de mi experiencia: la centralización requiere de dos cosas: un diseño muy bien hecho, que incida en los detalles, y una aplicación rigurosa. Los gestores de un proceso de centralización no pueden ser “ejecutivos leñadores” sino finos “ejecutivos cirujanos”. La pena es que de esos hay pocos.
Es una pregunta que a menudo me han hecho mis clientes y que siempre he venido a responder a la gallega: depende. En general, en mi opinión deberían plantearla en colaboración, aunque cada sector y cada empresa es un caso aparte.
Ahora me encuentro con un estudio que me ha hecho llegar la consultora McKinsey que nos da una respuesta empírica: en Norte América y la India, lo más habitual es que el consejo se limite a aprobar la estrategia propuesta por los directivos. Sin embargo en Europa y el resto de Asia-Pacífico desarrollan la estrategia conjuntamente. En todo el mundo, la práctica de que el consejo desarrolle la estrategia y los directivos se limiten a ejecutarla es minoritaria. Aunque se da en un 14% en Europa y sólo un 4% en los EEUU.
Por último, un dato también curioso, mientras los directivos creen que deberían dedicar una media de 38 días al año en trabajar con el consejo, la realidad es que dedican una media de 28.
Hace años se hizo famosa la frase It’s the economy, stupid! que se lanzaron en las elecciones americanas no recuerdo qué candidatos (seguro que mis lectores me ayudan, pero no es lo importante de este post), y que se entiende perfectamente sin saber mucho inglés. Ahora me reencuentro con Jack Welch recogiendo una frase suya a modo de sentencia: “If you don’t have a competitive advantage, don’ compete” (si no tienes una ventaja competitiva, no compitas).
Aclaración: Jack Welch (ex CEO de General Electric) junto a Peter Drucker (profesor) son a los “gestianos” (seguidores de la religión de la gestión) algo así como Jesucristo y San Pedro para los cristianos.
La frase me hizo pensar que cualquier empresa debe esforzarse en responder a la pregunta de “En qué somos (o podemos ser) mejores que la competencia”. La respuesta debe ser la base de su estrategia, de su esfuerzo por salir al mercado y triunfar.
Si no hay respuesta, o la respuesta es “en nada”, lo mejor es pensar en cerrar.
¿Cuántas empresas se han hecho esa pregunta? ¿Cuántas han respondido sinceramente, con realismo? Pocas.
Si nos fijamos bien, casi todos tenemos algún elemento diferencial que nos puede hacer los mejores en nuestro ámbito de competencia. Hay que buscarlo y desarrollarlo. Así de fácil. Así de difícil.
No basta con decir ¡Hay que crecer! ¡Hay que conseguir mantener las ventas! Hay que buscar el modo de hacerlo posible, de hacerlo creíble, aprovechando lo diferencial. Del mismo modo que el que es bajo o feo debe buscar el modo de competir con los altos o guapos, las empresas deben saber cuál es su “arma competitiva”, aquello en lo que son o pueden ser mejores que sus competidores, y usarlo para ganar. Eso sí, sabiendo escoger el campo de batalla. David venció a Goliath porque le hizo salir a campo abierto y evitó que lo atrapara, pudiendo lanzarle la piedra con su honda. Las empresa, igualmente, han de saber cuál es el campo de batalla en el que pueden vencer y donde es mejor que no se esfuercen.
Estamos en época de renovación. Nunca estuvo mejor dicho “renovarse o morir”. Quien no se renueve, morirá. Es el signo de los tiempos. Todos hemos de cambiar la piel como los lagartos, y quien no lo haga se ahogará en su piel anticuada y estrecha.
Hay que renovar la política y la hacienda pública. Las cuentas no salen, los ciudadanos no creen en los políticos.
Hay que renovar las empresas. Todas. Las grandes empresas las primeras, aunque sus solventes balances les permitan camuflar sus penurias, necesitan un cambio. Las medianas sin duda, quizás son las que lo han entendido mejor y mnuchas ya lo han abordado. Y las pequeñas….
Las pequeñas empresas están ante una revolución. La mayoría no es capaz de hacer el cambio, porque no tiene ni recursos ni capacidades. Sus balances, exhaustos, en ausencia de capital y financiación, no pueden financiar el cambio. Y los cerebros de sus dirigentes, también exhaustos, tampoco son capaces de encontrar la vía de la renovación. En las pequeñas empresas, por tanto, se trata en definitiva de la sustitución completa de una generación de empresarios por otra. Un cambio total y absoluto de piel. Un cambio duro y doloroso. La razón principal del malestar social y el desempleo que estamos padeciendo en países como España.
Y para que la piel se regenere han de aparecer nuevos empresarios, nuevas empresas, capaces de ocupar el espacio que están dejando las que se liquidan a cientos. Y no es fácil.
Lo dicho: todos abocados al cambio. De modelos de negocio (escalabilidad, pago por uso, externalización…), de canales de venta (Internet), de mercados (internacionales), de productos (sostenibles…).
Lo positivo: ¡que cuando acabe esta muda de piel no nos conocerá ni nuestra propia madre…!
Los administradores de una sociedad asumen una responsabilidad por sus actos frente a terceros. A veces no son conscientes del alcance de tal responsabilidad.
Existe un tercero que es especialmente activo en la exigencia de dicha responsabilidad: Hacienda.
Amparada en las normas de la Ley General Tributaria (LGT), Hacienda puede pedir responsabilidad a los administradores por las deudas tributarias no satisfechas por la sociedad.
Lo puede hacer de dos formas:
La responsabilidad del administrador caduca a los 4 años de su cese.
El administrador no se libra de responsabilidad porque la sociedad haya cesado y se haya liquidado, ni que sea por declaración de concurso, ni que éste sea declarado fortuito. Otra cosa es que Hacienda tenga recursos para ir contra todos los administradores en tal situación. En todo caso es lógico que priorice en función de la cuantía de la deuda.
Debe recordarse que Hacienda podrá reclamar tanto la deuda inicial como las sanciones e intereses de demora.
Como se ve, no es banal ser administrador de una sociedad. Sus consecuencias son graves. Sobre todo con Hacienda.
Es la empresa norteamericana que fabrica los Kleenex o los Scott, entre otras muchas marcas. Acabo de dar un paseo por su web y de confirmar que obtiene un margen bruto del 33% sobre sus ventas. Y un beneficio operativo (EBIT) de aproximadamente un 10% de esas ventas. Un gran negocio, sin duda, que le permite estar muy poco endeudada y pagar un dividendo constante y creciente año tras año.
Sin duda es el trabajo de mucho tiempo, décadas, para estar en lo más alto, combinando desarrollo de productos innovadores con una gestión excelente en todos los ámbitos: producción, marketing y personas.
La revista OCU Inversores, a la que estoy suscrito, me aconseja que invierta en esa acción. Me lo estoy pensando.
En estos momentos en que muchas empresas pequeñas y medianas están al borde del colapso, sin liquidez y sin crédito bancario, hay empresas, principalmente grandes empresas, que tienen el problema contrario: qué hacer con el exceso de liquidez. Son conocidos los casos de los gigantes Microsoft, Google o Apple, por ejemplo. Y de muchos otros más.
Son empresas que tienen negocios saneados que generan un alto beneficio, muy superior a sus necesidades de inversión.
La solución a ese “problema” pasa por cuatro vías:
a. Darle el dinero a sus accionistas, en forma de dividendos o recompra de acciones. La consecuencia, si están en Bolsa, suele ser positiva. Aunque no siempre, porque a veces se interpreta como incapacidad de crecer y de encontrar oportunidades de inversión.
b. Invertir, apostando por el crecimiento orgánico, en productos o países. No es fácil, porque la competencia es feroz, y nadie se deja comer un palmo de terreno. Laconsecuencia a corto es negativa para la cotización.
c. Invertir, comprando otras empresas, para comprar mercados. Estamos asistiendo a un cierto auge.
d. Invertir en nuevos negocios, aprovechando las grandes oportunidades que se presentan en estos momentos. A ello se lanzan los más atrevidos, porque la diversificación la carga el diablo. En las bolsas suele ser muy mal vista. Pero lo están haciendo poco a poco muchas grandes corporaciones. Lo ha hecho Microsoft, Apple o Google.
Es posible.
El crecimiento de una empresa puede conseguirse por tres vías (por orden de importancia, en mi opinión):
Ganar cuota de mercado
Es una vía que nunca se puede abandonar. Suele ser más fácil que gane cuota de mercado una empresa pequeña que una grande, porque las pequeñas suelen plantearse servicios o productos innovadores en nichos especializados, y se pequeño tamaño les permite ser más flexible, adaptándose el mercado día a día, y planteando modelos de negocio innovadores. Como no tienen nada que perder se pueden permitir el lujo de hacer apuestas arriesgadas. Las grandes chocan a menudo con los riesgos de canibalización de negocios muy rentables a los que no quieren ni pueden renunciar.
Fusionarse con otra empresa o comprarla
Se da más en las grandes empresas que en las medianas. Sobre todo en España, donde los pequeños empresarios son poco proclives a plantearse una fusión, y están poco acostumbrados a gastarse su dinero en la compra de otra empresa. Las buenas les parecen caras y las malas no les aportan nada.
Pero hay que sobreponerse a eso, y plantearse operaciones. Hay grandes oportunidades. Y más ahora en tiempos de crisis. Pero eso si, hay que dejarse asesorar y hacerlo bien.
Diversificar entrando en nuevos negocios
Los tiempos de crisis no son tiempos de diversificación sino de concentración. Las grandes empresas se plantean la diversificación como una vía de crecimiento con mayor asiduidad, es especial porque sus posibilidades de crecimiento orgánico en sus mercados son más limitadas.
Este blog es un registro escrito de mis reflexiones personales, en forma de notas cortas, informes o artículos, sobre la empresa y la economía en general, en sus múltiples facetas, que busca ser compartido con cualquier lector interesado.
