Gestión empresarial

How to shape your P&L

As I extensively explained in my book La cuenta de resultados, every entrepreneur has to design its own P&L, because the P&L is the most powerful tool in management hands.

Just as a reminder, here is an example of a quite personalized P&L structure:

Gross sales
– Devolutions
– Discounts
= Net sales
– Product direct costs
= Product gross margin
– Commercial sales cost
– Logistics sales cost
= Global gross margin (or net margin)
– Operations structural costs
– Support structural costs
– Marketing costs
= Results from operations (EBITDA)
+/- Financial income or costs
– Amortization
= Ordinary results
+/- Extraordinary income or costs
= Income before taxes
– Taxes
= Net income

As I explain in my book, the P&L structure has to be adapted to the company organization and strategy. There are not to equal P&L because there are not to equal companies.

I hope this helps my readers to understand the importance of the P&L and the need of a good and personalized design.

Tuenti, una historia triste

La red Tuenti ha cerrado y su propietaria Telefónica ha liquidado el negocio, harta de perder dinero.

Es una historia triste y un mal precedente para aquellos emprendedores que esperan que sus empresas sean compradas por grandes compañías como la teleco española.

Tuenti fue comprada por Telefónica por una buena cantidad de millones, pero la compradora no ha sabido rentabilizarla después de muchos años de intentarlo. Nos hace pensar en lo difícil que es para las grandes compañías sacar provecho de las adquisiciones que hacen, especialmente en el ámbito de Internet y las nuevas tecnologías. Hay muchas casos similares. Yo he vivido de cerca alguno de ellos.

Nos queda el consuelo de que los vendedores, que se hicieron millonarios (alguno de ellos vive como un rajá en San Francisco, doy fe), han sido el origen o el apoyo de muchas otras startups desde que lo vendieron.

Espero que este caso no apague los ánimos de compra de otras grandes empresas a la hora de evaluar su entrada en nuevas startups. No es fácil, pero han de seguir comprando. Es la única vía por la que va a entrar la innovación de verdad en sus empresas.

 

Lego, una máquina de hacer dinero

Lego, una empresa familiar fundada en Dinamarca en 1932 por Ole K. Chistiansen, un modesto carpintero, se ha convertido en una máquina de hacer dinero, encaramándose a los puestos de liderazgo en el sector del juguete.

Lego deriva de la expresión danesa para decir “jugar bien”. Y sus valores corporativos son:

  • Transparencia
  • Creatividad/imaginación
  • Diversión
  • Aprendizaje
  • Calidad
  • Seguridad

Prácticamente los mismos que transmiten sus productos.

Su misión la expresan así: Inspirar y desarrollar a los creadores del mañana.

Su visión es Inventar el juego del futuro.

Sin duda los rasgos de una gran empresa, que se mueve en un margen bruto superior al 70% y un beneficio antes de impuestos sobre ventas del 25%. No es extraño que la rentabilidad del capital empleado (ROCE) sea un impresionante 106% y su ROE sea del 60%

Forbes la ha designado en 2015 como “la marca más poderosa del mundo”.

Chapeau!

¿Porqué en un sector de resultados mediocres hay empresas con grandes beneficios?

El sector del vino nos tiene acostumbrados a saber de bodegas que están a la venta porque sus finanzas están en quiebra. O de muchas otras que buscan desesperadamente un comprador que las salve de la bancarrota. Las que sobreviven lo hacen con esfuerzos ímprobos y rentabilidades escasas.

Sin embargo, en medio de ese panorama hay empresas que obtienen rentabilidades extraordinarias que alcanzan a EBITDAs del 40% de las ventas, comparables al de las estrellas del sector tecnológico. ¿Qué es lo que lo explica? Seguramente un cúmulo de factores, pero creo que el más importante es el posicionamiento de su marca en mercados de gran potencial comprador (ahora mismo Estados Unidos, Gran Bretaña o Japón) de manera que les permita sostener un nivel de precio muy encima de su competencia.

Aprendamos de ellos. No es algo que se consiga de un día para otro, pero al menos hay que intentarlo.

Capital de trabajo y fondo de maniobra

Los conceptos de capital de trabajo y fondo de maniobra son, probablemente, los dos conceptos básicos que explican el devenir financiero de las empresas. Y, sin embargo, son muy poco conocidos, o mejor dicho, muy poco bien conocidos. Son numerosos los lectores de este blog que me preguntan por ellos, demostrando que es generalizado el desconocimiento o la confusión respecto a los mismos.

Voy a intentar explicarlos de nuevo.

Yo entiendo que el capital de trabajo es el dinero que una empresa necesita para financiar su día a día, sus operaciones habituales. Es la suma del capital invertido en inventarios y en cuentas a cobrar, deducida la financiación que la empresa haya obtenido de sus proveedores y acreedores.

Vamos a poner un ejemplo. Si los inventarios (a precio de coste) suman 100 y las cuentas a cobrar (saldos pendientes de cobro de clientes y otros deudores) suman 200, y el saldo pendiente de pago a proveedores y acreedores suma 180, el capital de trabajo asciende a 120 (100+200-180). Esos 120 hay que financiarlos. ¿Cómo? la primera opción es la financiación bancaria a corto plazo del circulante, de diversas formas como, por ejemplo, factoring, descuento de facturas, pólizas de crédito con o sin garantía de inventarios o facturas de clientes… Supongamos que la empresa suma lineas de financiación a corto plazo por un valor de 80. Le quedan 40 por financiar, si no los números no cuadran. ¿Qué hacer? Sólo hay dos maneras de hacer que cuadren los números: financiando esos 40 con fondos propios o con líneas de financiación a largo plazo. Si es así, eso quiere decir que la empresa está financiando su necesidad neta de capital de trabajo con su fondo de maniobra. Y aquí entra el concepto de fondo de maniobra.

El fondo de maniobra es el exceso de financiación que le queda a la empresa cuando con sus fondos propios más la financiación a largo plazo ha cubierto el valor de sus activos no corrientes (de sus inmovilizados). Siguiendo el ejemplo podemos suponer que los activos no corrientes de la empresa ascendiesen a 300 y que éstos estuvieran financiados por fondos propios (capital más reservas más beneficios) por 80 y financiación a largo plazo (obligaciones, préstamos, leasing, etc.) por un importe de 260. Le sobrarían 40 (80+260-300), que constituirían precisamente el fondo de maniobra.

A partir de esos parámetros se pueden dar todas las casuísticas posibles. Una muy habitual es que las pérdidas o la financiación de la compra de activos fijos con líneas a corto plazo hagan que el fondo de maniobra sea inexistente o negativo, y que la tesorería de la empresa colapse.

No es éste el medio para extenderse más, pero creo que este post sirve para convencer a cualquier empresario que lo lea de que el control del capital de trabajo y del fondo de maniobra son elementos clave de la gestión financiera de cualquier empresa. Por eso es recomendable:

1) Que las empresas lleven su contabilidad de forma adecuada y puntual y obtengan un balance al menos trimestralmente, para controlar esos valores.

2) Que se financien adecuadamente las inversiones en activos no corrientes, con fondos propios o líneas a largo plazo (con los mismos plazos de maduración que los negocios que se piensa hacer con los activos adquiridos), ¡o con tesorería sobrante, si la empresa tiene la suerte de poder disponer de ella!

3) Que el capital de trabajo se financie con líneas de financiación a corto plazo, flexibles, como las de factoring o las pólizas de crédito en cuenta.

En cualquier caso, y para acabar, el directivo debe pensar que la tesorería es la consecuencia de una buena gestión financiera, de un balance equilibrado entre las inversiones (los activos) y el modo de financiarlas (los pasivos), y que las empresas deberían funcionar con la  mínima tesorería posible. ¡Es absurdo tener tesorería ociosa, porque si hay que financiarla cuesta dinero hacerlo, y si no hay que financiarla, es mejor traspasarla a los accionistas, porque el deber de los directivos es devolver todo el capital posible a sus accionistas, y no sentarse sobre tranquilamente sobre los saldos bancarios!

Es un tema del que no descarto en algún momento desarrollar un seminario más amplio, pero espero que a mis lectores en la red les guste este anticipo.

Banco Sabadell liga la remuneración de sus empleados a la satisfacción del cliente

Me gusta leer que las grandes empresas están tomándose en serio la satisfacción de sus clientes. En el libro Hoteles Riu: el cliente a los mandos, que publicamos en Libros de Cabecera, explicábamos como la clave del éxito del grupo Riu era precisamente eso: medir la satisfacción de sus clientes y hacer de ello el centro de su gestión.

Animo a mis lectores a leerlo. Verán que es un tema apasionante y nada fácil de implantar. En el libro se explica los secretos de Riu para hacerlo con éxito.

Software de gestión de tesorería para pymes

Acabo de mirar qué sistemas de gestión de la tesorería están disponibles para una pyme en España, y quiero compartirlo con mis pacientes lectores, por si es de su interés.

Me salen cuatro:

– XRisk, de O&S Consultores, www.xrisk-treasury.com

– Cash Flow Manager, de Profesional Answer, www.respuestaprofesional.com

– ELK-CASH, de Elkargi, www.elkargi.es

– TAyA Tesorería, de Taya, www.taya.com

 

 

La reindustrialización de Occidente

Las empresas europeas y norteamericanas están, poco a poco, devolviendo sus producciones a fábricas occidentales porque ya no les sale a cuenta fabricar en China. Eso supone una nueva oportunidad de reindustrializar Occidente, aunque no volviendo a levantar las fábricas que la crisis destruyó, sino aprovechando el momento para rehacer una industria más fuerte, más productiva, más innovadora, más sostenible. Y a China la fuerza a reubicar su industria sobre bases distintas al coste; básicamente mayor calidad y valor añadido.

En definitiva, podríamos decir aquello de que no hay mal que por bien no venga…

Vuelve el Presupuesto Base Cero (PBC)

El PBC es una cultura, más allá de una técnica, basada en el recorte de costes superfluos y en la continua revisión desde cero de los procesos.

Un artículo en el McKinsey Quarterly habla de un retorno de esta filosofía de gestión que se remonta a décadas atrás, y recuerda que hay 5 componentes clave para la implantación con éxito de dicha cultura:

  1. Entender los costes y tenerlos asignados a “propietarios” concretos de los procesos o de los paquetes de costes, para que justifiquen su necesidad y se preocupen de rebajarlos en un proceso de mejora continua.
  2. Idealmente asignar 2 responsables a cada paquete de costes: el funcional y el económico (el responsable de la cuenta de resultados).
  3. Implantar un proceso riguroso de planificación y seguimiento, que tenga unos objetivos claros y cuantificados.
  4. Asignar incentivos alineados con los objetivos y las personas adecuadas.
  5. Cambiar la mentalidad de las personas, de justificar porqué se hace algo de un modo determinado (para evitar el cambio) a buscar maneras de hacerlo mejor y más barato.

¿Qué significa digitalizar la empresa?

Being digital requires being open to reexamining your entire way of doing business and understanding where the new frontiers of value are. For some companies, capturing new frontiers may be about developing entirely new businesses in adjacent categories; for others, it may be about identifying and going after new value pools in existing sectors.

He recogido esta frase de un artículo del McKinsey Quarterly que me ha parecido muy acertada, porque lo dice todo.