Gestión empresarial

La sociedad frente a las grandes corporaciones

En Libros de Cabecera (www.librosdecabecera,com) acabamos de publicar un libro del profesor y guru del management Henry Mintzberg titulado La sociedad frente a las grandes corporaciones.

En el libro el autor defiende que la sociedad civil necesita reequilibrar el balance de poderes con una mayor implicación política, porque de no hacerlo la influencia de las grandes corporaciones seguirá minando la democracia.

Quizás el texto peque de alarmista, pero sin duda pone el dedo en la llaga denunciando el hecho irrefutable que las grandes corporaciones globales han alcanzado un poder que a menudo excede al de los gobiernos. Y algunas de ellas hacen un uso pernicioso de ese poder, en beneficio propio y en perjuicio de la sociedad, afectando a los derechos de los trabajadores, a los intereses de los consumidores o al equilibrio medioambiental, por ejemplo.

Recomiendo la lectura del libro, que es extraordinariamente ameno y que se adapta a la realidad política de muchos países, entre ellos España, donde determinados movimientos populares como Podemos coinciden en gran medida con las tesis del autor.

En definitiva, se trata de denunciar los vicios del capitalismo para preservar el capitalismo. Por ahora, en mi opinión, el menos malo de los sistemas económicos.

Decálogo de buenas prácticas en el ámbito de la financiación, la tesorería y la gestión de bancos

  1. DISPONER DE LA TESORERIA EN CUENTAS DE CREDITO

La tesorería cotidiana (cobro, pagos, domiciliaciones) realizarla desde cuentas de crédito formalizadas en pólizas de crédito, en lugar de cuentas a la vista. En ese sentido, conviene cerrar las cuentas a la vista.

De esta forma nunca se tendrán saldos ociosos en la empresa.

La magnitud del límite de crédito que conviene negociar en las pólizas debe ser equivalente a la magnitud de las oscilaciones que se vayan a producir en los saldos de tesorería, de modo que la posición no genere saldos positivos ni saldos excedidos del límite de la póliza. Es decir, si la tesorería global se mueve en media de 500.000€, entre un máximo de 750.000€ y un mínimo de 250.000, deberíamos disponer de pólizas por 500.000€ (750.000-250.000), o algo más, si queremos darnos un margen de holgura.

Al pasar toda nuestra tesorería a cuentas de crédito podremos liberar, en ese ejemplo, una tesorería de 750.000€, que podremos rebajar de otras líneas de financiación, o devolver a los accionistas en forma de dividendos.

  1. NEGOCIAR POLIZAS DE CREDITO “REVOLVING”

Las pólizas de crédito en cuenta deben tratar de negociarse al mayor plazo posible, o anuales pero en modo “revolving”, es decir, que se renueven anualmente de forma tácita sin necesidad de afrontar gastos de formalización ni nuevas comisiones, salvo denuncia de una de las partes.

  1. ELIMINAR LAS COMISIONES EN LAS POLIZAS DE CREDITO

Comisión de apertura

Tratar de evitarla o de sustituirla por un mayor diferencial de interés, si es posible. Por ejemplo, es preferible un +0.5% de mayor diferencial sobre el Euribor si con eso el banco acepta eliminar un 1% de comisión de apertura. En una póliza a sólo un año incluso sería preferible un +1,0% adicional de diferencial en lugar de una comisión de apertura de un 1%.

Comisión de no disponibilidad

Tratar de evitarla, o de sustituirla por un mayor diferencial de interés, siempre que el porcentaje extra de diferencial sobre el tipo variable de interés (Euribor normalmente) calculemos que vaya a tener un impacto en costes inferior al de la comisión. Es importante calcular bien el impacto de la comisión de no disponibilidad, estimando la disponibilidad media que vayamos a tener en la póliza y teniendo en cuanta que la comisión suele ser trimestral, por lo que se liquida cuatro veces al año.

Desde luego, si la póliza va a estar usada al 100% durante toda su vigencia, la comisión de no disponibilidad deja de influir y no vale la pena negociarla. Pero no suele ser así.

Las pólizas de crédito que van a ser usadas al 100% deberían negociarse como pólizas de préstamo. Probablemente se conseguirían a un coste menor, y con unos vencimientos e importes a devolver perfectamente establecidos.

En el caso de las pólizas de crédito normales, que tienen un uso flexible, y desde luego, en el caso de las pólizas de crédito para cubrir una cuenta corriente de crédito, como hemos mencionado en el punto 1, que tienen un disponibilidad media que puede estar alrededor del 50% o por debajo de ese porcentaje, el impacto de la comisión de no disponibilidad puede ser muy alto, y hay que tratar de evitarla o al menos sustituirla, como hemos dicho, por un plus sobre el spread o diferencial de intereses.

Por ejemplo, para una disponibilidad media del 50%, es claramente preferible que el banco incremente un 0.2% el diferencial anual de intereses que pagar un 0.2% de comisión trimestral de no disponibilidad.

Es un asunto que exige atención, cálculo y desde luego un buen proceso de negociación con los bancos, que también hacen sus cálculos. Pero es perfectamente posible conseguir un ahorro con ello.

  1. NO DAR GARANTIAS PERSONALES

En la medida de lo posible conseguir las pólizas sin garantías personales de los socios. Si no hubiera ninguna posibilidad de conseguirlas sin garantías personales, los socios deben plantearse la alternativa de un aumento de capital o un préstamo a la sociedad. Si la empresa va bien, ganarán más dinero, y si va mal, perderán el dinero, del mismo modo que lo perderían si el banco ejecuta la garantía.

Negociar las pólizas en general sin garantías pero, de ser inevitable, cabría hacerlo con garantía de algún activo de la propia sociedad: activo fijo, stocks, cuentas a cobrar, o incluso inversiones financieras. Preferiblemente en ese mismo orden de prioridades.

SI la sociedad dispone de excedentes de tesorería, antes que mantener un saldo medio ocioso en cuenta a la vista, de por ejemplo 500.000€, es mejor hacer un depósito remunerado o comprar deuda pública, y garantizar la póliza de crédito con ese depósito o esa deuda pública.

  1. FOMENTAR LA COMPETENCIA ENTRE BANCOS

Para eso hay que tener tres 3 bancos (no 2 ni 4) y cada año revisar y si es necesario renegociar las condiciones y pedir al menos una propuesta a uno o dos bancos mas. Principalmente para comparar condiciones y asegurarse de que nuestros bancos nos tratan bien. Al menos cada 5 años debería rotarse uno de los 3 bancos.

De los 3 bancos lo óptimo es que 2 sean grandes y 1 mediano o pequeño.

  1. FINANCIAR LAS INVERSIONES CON LINEAS DE FINANCIACION ESPECÍFICAS (project finance)

Hay que financiar cada proyecto en plazos y condiciones acordes a los que arroje el propio proyecto. Nunca se deben financiar proyectos a largo plazo con líneas de financiación a corto (como las pólizas, el descuento o el factoring). Se deben aprovechar las líneas de financiación pública subvencionadas, siempre que sea posible (BEI, ICO, CDTI, Enisa, etc.).

  1. OPTIMIZAR LA FINANCIACION DEL ACTIVO CIRCULANTE

Se deben contratar líneas comerciales de anticipo de cobros, ligadas a la facturación. Dichas líneas de anticipo sobre la facturación pueden ser:

  • Con recurso: Si el cliente no paga, la deuda anticipada debemos pagarla nosotros: descuento comercial o factoring con recurso.
  • Sin recurso: El banco corre con el riesgo de impago: factoring sin recurso.

Hay que ver qué prima pagamos si optamos por el factoring sin recurso, en comparación con la opción de una línea con recurso, y evaluar cuál es mejor opción en función del riesgo que estimemos que corremos con los clientes que estamos financiando. A mayor riesgo, mayor coste, pero hemos de juzgar si ese sobrecoste es proporcional al riesgo o no.

  1. ARBITRAR ENTRE LINEAS PARA OPTAR POR LA LINEA MAS BARATA EN CADA MOMENTO

Cada vez que debamos usar alguna línea de financiación hemos de preguntarnos si es la opción más barata. Por ejemplo, si comparamos el factoring y la cuenta de crédito, ¿cuál me ofrece un menor tipo de interés?

Debemos hacerlo sin tener en consideración los costes fijos que podamos estar pagando, como por ejemplo una comisión del 0.4% sobre toda la facturación entregada al banco en la línea de factoring, o una comisión de apertura del 1% del límite de crédito concedido, en la póliza de crédito.

  1. GESTIONAR CENTRALIZADAMENTE LAS SOCIEDADES QUE CONFORMEN UN GRUPO DE EMPRESAS

Tanto desde el punto de vista de negociación bancaria como desde el punto de vista de gestión de la posición de tesorería, en los grupos de empresa no tiene ningún sentido que las condiciones de una sociedad del grupo sean distintas de otra. O que una sociedad tenga tesorería ociosa o líneas de financiación más baratas inutilizadas y otra esté financiándose más caro.

Incluso hay que plantearse si no es más eficiente que toda la operativa bancaria se concentre en una sociedad (normalmente la holding) y ésta centralice todos los cobros y pagos.

  1. OPTIMIZAR LAS OPCIONES DE COBRO Y PAGO DE CLIENTES Y PROVEEDORES

Es obvio que hay que tratar de negociar los plazos de cobro más cortos posibles con los clientes y más largos posibles con los proveedores y acreedores, pero, además, hay que estar atentos a las necesidades financieras de unos y otros. No es lo mismo si el cliente o el proveedor nada en ríos de tesorería que si está ahogado por falta de fondos.

Proveedores

Hay que aprovechar las condiciones de pronto pago ventajosas que podamos negociar con los proveedores.

Habrá proveedores que nos propondrán descuentos por pronto pago (dto. p.p.) muy altos, que nos puede interesar aceptar, siempre que la financiación adicional que debamos tomar para hacer ese pago adelantado nos cueste mucho menos.

Por otro lado, siempre que podamos nos interesará a ayudar a nuestros proveedores a financiar las facturas que tengan pendientes de cobro con nosotros. Incluso negociando con nuestros bancos que les den alguna línea de crédito. Por ejemplo un factoring. Es una gestión buena para todos: nuestros proveedores, nuestros bancos, e indirectamente para nosotros, porque contentamos a ambos y de un modo u otro podremos aprovecharnos.

También podemos directamente negociar una línea de financiación específica de pagos anticipados a proveedores que nos permita pagar a éstos con un buen descuento p.p., desde luego netamente superior al coste de la financiación.

Clientes

Hay que estar atentos a si algún cliente nos ofrece un dto. p.p. (por que le paguemos anticipadamente respecto al vencimiento), que supone una tasa de rentabilidad superior a nuestro coste de financiación, y si nos interesa acogernos. Suelen ser clientes pymes, que están mal de liquidez y a tope de financiación, porque con las grandes empresas no suele ser así, y por tanto no ofrecen dtos. p.p., o si lo hacen es a tasas muy bajas.

El marketing y las ventas B2B se han de abordar cada vez más como el B2C

(En base al artículos Do you really understand how yor business customers buy? de Oskar Linqvist, Candace Lun Plotkin y Jennifer Stanley, en McKinsey Quarterly, Febrero 2015)

El B2B, como proceso de comercialización ya no es como era; se está asemejando cada vez más al proceso de venta B2C. Antes casi todo se basaba en una buena red de vendedores que se ganaban la confianza de sus compradores, a los que conocían de toda la vida. Los clientes eran fieles. Pero eso ya no es así. Gracias a la aparición y evolución de Internet, los compradores compran a través de plataformas digitales, de una forma más impersonal, y se informan a través de diversos canales, una media de seis. que les permiten interaccionar de forma más fácil e inmediata con prescriptores de todo tipo y con muchos otros compradores.

Como consecuencia de ello, la técnica relativamente predecible de sales funnel (de pasos establecidos y predecibles) ya no sirve. Las empresas no saben qué clientes tiene en cada fase del proceso de compra, y los pasos del proceso son mucho más caóticos. Además, cada segmento de clientes sigue su propia pauta.

¿Cómo reaccionar?

Básicamente con dos medidas:

1. Integrando los equipos de marketing y ventas y organizándolos por segmentos de clientes.

2. Estableciendo un plan de “marketing-ventas” específico para cada segmento, ajustado al perfil de su proceso de compra.

5 tareas de un consejo de administración excelente

Deduzco de un artículo del McKinsey Quarterly que un consejo de administración, si quiere ser realmente eficiente, ha de animar a sus consejeros a actuar en 5 ámbitos:

1. Estar en contacto con la empresa entre consejos, si realmente quieren estar al corriente de lo que pasa.

2. Participar en el diseño de la estrategia de alguna manera. No limitarse a aprobarla.

3. Implicarse con el talento. Ya sea en los procesos de selección o de evaluación. Incluso hacer una cierta tutoría o coaching de los directivos clave.

4. Implicarse en algún proyecto. Sin excederse, tratar de pisar el terreno y colaborar en algún proyecto clave donde su aportación pueda enriquecer al equipo encargado.

5. Entender bien cómo crea o destruye valor la empresa en cada una de sus divisiones o áreas de actuación. Sólo así será el consejo capaz de hacer las preguntas adecuadas y ser un verdadero referente para el equipo directivo y los accionistas.

La curiosa historia de Netflix y Blockbuster

Blockbuster era el líder mundial en el negocio de la venta y alquiler de videos. En el año 2000, una startup que vendía o alquilaba videos por Internet le propuso unir fuerzas para combinar los negocios en una propuesta ‘click and mortar’ que uniera el negocio físico y el digital. Blockbuster era el líder y los accionistas de Netflix les ofrecieron su negocio por 50 millones de dólares. Los directivos de Blockbuster los echaron sin miramientos.

Ahora Netflix vale 25.000 millones de dólares (cotiza en el Nasdaq) y Blockbuster quebró en 2010 y ha desaparecido.

Creo que es una historia con una interesante moraleja.

¿Tiene usted un Blockbuster y sigue pensando que la revolución digital no va con su empresa?

Emprender desde dentro de la empresa

Tanto los empresarios como los ejecutivos y técnicos de las mismas han de aprender a emprender desde dentro de las empresas. Creo que las empresas establecidas deben retarse a sí mismas antes de que lo hagan otros. Y qué mejor que hacerlo con sus propios empleados. Al menos con aquellos más inquietos y mejor preparados.

Hay que promover y creer en el intra-emprendimiento.

Para los empresarios es la mejor vía a la innovación radical. Y a la recuperación del espíritu de conquista y de aventura, muchas veces perdido en los negocios de siempre, grandes barcos que navegan lentos y pesados, a menudo rumbo a una muerte segura en los mares de la obsolescencia. Fomentar el emprendimiento desde dentro es no perder a sus mejores elementos. Es evitar que un día les digan que los dejan para iniciar una nueva aventura.

Para los empleados es una opción de emprendimiento con mayores garantías de éxito, más segura, sin dejar de tener riesgo.

Eso sí, exige una amplitud de miras por ambas partes.

¡Fomentemos el intra-emprendimiento!

Las empresas o serán digitales o no serán

Creo que la revolución digital no es una moda que pasará sino que está aquí para quedarse. Para transformar nuestras empresas. Todas (absolutamente todas) las empresas vana ser digitales en un futuro. Lo digital dejará de ser un complemento, para pasar a ser el tronco principal que guiará los negocios. Lo no digital será lo accesorio.

Los empresarios que no se den cuenta de ello, verán como sus empresas perecen.

Reflexiones sobre la organización de las empresas

Las empresas deben ir adaptando su organización a los elementos que configuran la personalidad del negocio:

  1. Sociedad, valores vigentes en la sociedad en la que se enclava. Por ejemplo, fomento del teletrabajo.
  2. Tecnología, avances tecnológicos a los que tiene acceso. Por ejemplo, internet.
  3. Liderazgo, estilo de liderazgo, características personales de los directivos y sobre todo del  primer ejecutivo.
  4. Estrategia Corporativa, qué quieren priorizar los accionistas. Por ejemplo,  crear una marca o un portfolio de negocios.
  5. Estrategia Competitiva, qué objetivos estratégicos se pretenden, ya sea para ganar rentabilidad o para ganar cuota (¿crecimiento o beneficio?). Y qué esquema organizativo se considera más idóneo para conseguirlo. Por ejemplo, organización por orientada al producto o al cliente.

De ahí debe salir un organigrama y una política de RRHH, incluyendo los perfiles deseados de cada puesto de trabajo.

El sexto elemento son los sistemas. Los sistemas deben responder a todo ello. Son lo último o deberían serlo. Los sistemas deberían adaptarse a la organización y no al contrario.

Lo más importante si se quiere tener una organización efectiva, que sume y no reste, es la ALINEACION de todos estos factores.

No es fácil, conozco pocas empresas en las que se produzca una alineación al 100%. Se debe, por un lado, a que no se sabe hacer mejor, por ejemplo, porque uno de los elementos (habitualmente los sistemas) viene dado y es difícil modificarlo. Pero también porque se producen cambios (es una constante) en alguno de ellos, y a la organización le cuesta adaptarse.

Trabaje esta problemática y su empresa irá sola.

Creo que es la principal función del primer directivo.

Las cuatro claves del liderazgo efectivo

Traslado las conclusiones de un estudio de McKinsey sobre los líderes que son más efectivos: la mayoría de ellos cumple cuatro premisas:

1. Ser eficiente en la resolución de problemas

2. Estar orientado a resultados

3. Analizar los temas desde diferentes perspectivas

4. Apoyar a su equipo

Empresas sobre bases equivocadas

Hay muchas empresas, sobre todo pymes, que no funcionan cono debieran porque están asentadas en planteamientos equivocados que hacen imposible su avance. Hay muchos ejemplos. Uno de ellos es el que se produce cuando los accionistas son a su vez proveedores de la empresa y se confunden los intereses.

Ayer sugería a uno de los accionistas de una de estas sociedades a que liquidara la empresa y dejara de perder dinero.

Siempre he pensado que lo que diferencia a las empresas de éxito de las que fracasan o sobreviven como pueden es que las exitosas no sufren trabas ajenas a la gestión normal, producidas por planteamientos de base perniciosos; es decir, los gestores se pueden dedicar libremente a gestionar, sin trabas extrañas.