Libros

Apuntarse a la economía circular por conciencia medioambiental y porque es rentable

Leo en Expansión una frase de un directivo de Danone: «el mejor envase es el que no existe», en un artículo en el que hablan de la estrategia de las principales marcas españolas que se apuntan a la economía circular.

Recomiendo a mis lectores el libro La Estrategia del Oceáno Esquilmado de Nadya Zhexembajeva, que tuve el placer de traducir, en el que la autora ya propugnaba que las empresas adoptaran una estrategia ligada a la economía circular, y que no lo hicieran solo por razones éticas sino que demostraba como se podía ganar incluso más dinero si se aprovechaban los recursos de forma circular y no se dilapidaban como hasta ahora. Además, insistía, creo que acertadamente, en que los consumidores van a estar cada vez más atentos a qué marcas adoptan esa estrategia y cuáles no.

Si tienes interés en el libro he puesto un link con la web de la editorial, donde lo puedes comprar en papel o en ebook.

Las startups españolas han resistido bien al nefasto 2020

Es la conclusión que saco al leer un artículo en El Referente (elreferente.es) titulado Las 25 rondas de financiación más importantes en el 2020.

Algunas de las empresas las conocía, otras no. Todas han recibido más de 10 millones de euros en la ronda.

Os las listo, sin más comentarios, por orden de importancia de la ronda. Vereis que aunque el titular del artículo habla de 25, luego solo muestra 24…

Quien quiera saber algo, seguro que las encuentra en Internet:

  1. Glovo
  2. Flywire
  3. Devo
  4. Paack
  5. Onna
  6. Scalefast
  7. Jeff
  8. Goi
  9. Ontruck
  10. Voovio
  11. Factorial
  12. Koa
  13. Medlumics
  14. Calvin
  15. Npaw
  16. Movo
  17. Clarity AI
  18. Savana
  19. Wallbox
  20. enertika
  21. Bnext
  22. Bipi
  23. Lana
  24. Fintonic

Por cierto, son multitud los fondos que han participado en las rondas, y la mayoría de ellos son extranjeros.

El inversor prudente debe mantenerse alejado de Intel

Leo diversos informes muy negativos sobre las perspectivas de negocio de Intel, hasta ahora una empresa modelo. Parece que está perdiendo a marchas forzadas cuota de mercado, no ha acertado en sus inversiones relativas a las nuevas tecnologías e incluso sus mayores clientes (Apple, MIcrosoft…) se están desarrollando sus propios chips, por lo que en el futuro dejarán de comprarle.

Si estás pensando en invertir en Intel, te aconsejo que te informes bien.

¿Hacia donde va el negocio bancario?

Hace poco un lector de este blog me preguntaba por mi opinión sobre los bancos Santander y BBVA, de los que era accionista y con los que perdía dinero. Traté de responderle lo mejor que pude, sin mucha esperanza a corto plazo pero alguna a largo plazo. En este post quiero extenderme un poco con unas reflexiones sobre el negocio bancario y el futuro bursátil de los bancos.

Creo que los bancos solo despegarán cuando se den cuenta de que no son un negocio financiero sino un negocio de SERVICIOS. Y de que su mayor capital es su amplísima base de clientes, de los que saben mucho y con los que tienen un contacto más o menos frecuente, tanto digital como presencial, gracias a su todavía amplia red de oficinas. Cuando se den cuenta de ello, y lo pongan en práctica, empezarán a recuperar el prestigio y la rentabilidad que han perdido.

Seguramente lo que pasará es que algunas entidades lo harán y otras no. Solo las que lo hagan sobrevivirán. Las que no lo hagan serán irremisiblemente absorbidas por las anteriores. Y las ganadoras pueden ser grandes entidades o pequeñas entidades. Estoy pensando, por ejemplo, en la reciente fusión frustrada de BBVA y Sabadell en España, y la posibilidad de que Sabadell sea capaz de sobrevivir independiente. Aunque hemos de ser claros, los candidatos a liderar las fusiones son, a priori, los bancos grandes.

Fusiones que difícilmente serán entre bancos de diversos países europeos mientras ni la Unión Europea ni al menos la Eurozona no avancen en la integración fiscal y bancaria. Aunque cualquier paso, por pequeño que sea, en esa dirección supondrá un alza en las cotizaciones bancarias europeas en general y las españolas en particular.

No obstante, como han demostrado los bancos españoles, se puede avanzar en tamaño comprando entidades de otros países, aunque hay que hacerlo bien, y asegurarse de que la compra aporta valor porque produce sinergias y no requiere de inversiones enormes que lastran el balance de la matriz, como le ha pasado a Sabadell con el banco TSB británico. Hay experiencia positivas y negativas en ese sentido, de las que los banqueros han de sacar enseñanzas, como por ejemplo (en positivo) la entrada de Santander en Brasil, o en negativo, la entrada del mismo banco en Estados Unidos.

Los bancos están haciendo un gran esfuerzo de racionalización de redes de sucursales y de rejuvenecimiento del personal, pero eso no basta, han de saber a donde se dirigen, y muchos no lo saben; creen que el negocio es el mismo de siempre (o parecido) y no lo es. El cambio en el perfil del personal es el más evidente. Han de ser profesionales de los servicios, no de la banca, por decirlo de un modo fácil.

En resumidas cuentas, la pregunta que los accionistas de Santander y BBVA deben hacerse es: ¿saben a donde van? ¿Tiene claro que el negocio es de servicio y de servicio integral a sus clientes: resolverle sus necesidades en el mundo financiero (cobros, pagos, inversiones, préstamos…), y ayudarles  a gestionar globalmente sus patrimonios (inmuebles, seguros, servicios personales y de mantenimiento y administración de sus inmuebles, etc.)?

Yo no tengo claro que lo tengan claro.

 

¿Volumen o margen? ¿Crecimiento o rentabilidad?

Aunque es un tema sobre el que ya he escrito en este blog muchas veces, voy a volver a hacerlo porque es un asunto eterno y de crucial importancia, que pocas empresas resuelven bien.

Se trata de escoger entre perseguir un objetivo de crecimiento, de ganar volumen, a costa del margen, del beneficio, u optar por el objetivo del beneficio, del margen, a costa del crecimiento.

Muchos empresarios responden: ambos. Pero normalmente compaginar ambos objetivos no es posible. Y no es posible por razones que podríamos llamar estructurales. Veamos cuáles son.

Los negocios, las empresas, normalmente deben escoger entre ser negocios de margen, que miran a su cifra de beneficios antes que la de ventas, que se asocian a productos caros, de lujo, de calidad, dirigidos a un segmento de consumidores que busca lo mejor y paga lo que sea por ello; o ser negocios de volumen, que se centran en conseguir sus beneficios vendiendo con poco margen pero mucho. Las primeras suelen ser empresas pequeñas y las segundas grandes, porque el tamaño se mide por las ventas, pero las primeras suelen ser más rentables que las segundas.

Las mejores empresas son las que consiguen combinar altísimas cifras de ventas con altos márgenes.

Todo empresario se ve obligado a decidir en ese sentido. Para empezar cuando monta su negocio. No es lo mismo dirigirse a un público amplio y popular, que exige precios bajos y no aprecia los lujos (es la estrategia low cost), que optar por un público reducido, selecto, que exige calidad y servicio de lujo. Salvando las distancias este concepto sirve igual para una joyería, una cafetería, un hotel, un automóvil o lo que sea. Aunque hay empresarios que pueden pensar que es compatible un posicionamiento “low” en unos productos y “high” en otros, la realidad demuestra que NO lo es. El mercado, los consumidores, ponen a las empresas unas etiquetas, y no hay manera de quitársela. Puede hacerse pero con marcas distintas, y a ser posible con empresas distintas. Hay muchos ejemplos de fracasos por no hacerlo. Y también ejemplos exitosos. En el mundo de los automóviles, por ejemplo: Toyota tiene un posicionamiento “low” con sus autos marca Toyota y “high” con Lexus. El grupo Fiat vende autos “low” con marca Fiat y “high” (en cifras de ventas mucho menores) con marca Ferrari (y desde una empresa totalmente distinta).

Otra cosa es que nuestra empresa, ya posicionada como low high, decida combinar etapas en las que pise el pedal del crecimiento con etapas en las que pise el pedal del beneficio. Sin dejar de ser lo que se es, una empresa low puede ralentizar sus inversiones y ajustar un poco sus márgenes al alza (rebajando su velocidad de crecimiento) para recuperar rentabilidad, como paso previo a una nueva etapa de impulso del crecimiento. Y lo mismo pero al contrario puede hacer una empresa high: sacrificar beneficio invirtiendo para entrar en un nuevo mercado, aunque sin perder sus señas de identidad. También lo hemos visto por ejemplo cuando las grandes marcas de lujo han lanzado colecciones algo más asequibles.

En resumen:

1. Cada empresa ha de saber posicionarse claramente como una cosa u otra: low o high

2. El empresario ha de saber compaginar períodos de aceleración (para impulsar las ventas) con períodos de calma (para impulsar los beneficios).

Es una lección sencilla que todos debemos tener muy presente.

 

¿Merece la pena abrir los hoteles, restaurantes o bares?

Estaba esta semana alojado en un hotel del Pirineo que estaba prácticamente vacío, porque había abierto expresamente para acogernos a un grupo de amigos y reflexionaba sobre si tenía sentido o no que hubieran abierto solo para nosotros. Sin duda lo tenía para ellos, pero otros hoteles con los que habíamos contactado habían descartado abrir, bajo el argumento de que “no les salía a cuenta”.

Se trataba de un hotel familiar, atendido por la propia familia propietaria, marido y mujer en la atención general y un hijo en la cocina.

En definitiva, quizás sin saberlo, habían llegado a la conclusión de que abrir para nosotros les proporcionaba un beneficio marginal, un margen de beneficio con el que ir esperando a que volvieran los tiempos normales.

Sin duda alguna los ingresos que les proporcionábamos superaban sus costes marginales, sus costes variables como consecuencia de abrir para nosotros. Y el resto de costes del negocio no iban a variar abrieran o no.

En este nefasto año de la COVID-19 son numerosos los negocios de hostelería que deciden no abrir porque argumentan que “no cubren costes” por debajo de una determinada ocupación de sus establecimientos.

Sin duda es una decisión acertada para cerrar un negocio si se espera que se mantenga así por siempre y no se confía en  mejorarla nunca. Pero creo que no es una decisión acertada en las presentes circunstancias. La familia de nuestro ejemplo debería cerrar para siempre el negocio si habitualmente se limitara a ocuparlo con un grupo de amigos, pero no tiene sentido que no abra si el negocio está solo en hivernación, a la espera de que recupere sus parámetros normales, y puede obtener un beneficio marginal ingresando por algún servicio que supere sus costes variables, aunque no cubra sus costes fijos.

Hay que hacer un análisis marginal es esta situación que vivimos, y no fijarse en los costes fijos, ni en las amortizaciones, ni en los costes financieros, que van a seguir estando ahí estemos abiertos o cerrados; hay que hacer un análisis marginal: ¿voy a ingresar más que los costes variables que me provocará abrir? Si la respuesta es SI, hay que abrir. Y normalmente la respuesta es SI.

En términos contables probablemente seguirá registrando pérdidas, pero serán algo menores. Y es mejor eso que nada. Ojo, repito, siempre que se trate de una situación que preveo transitoria, y que pueda soportarla financieramente.

En estas situaciones es cuando se ve la importancia de reducir al máximo los costes fijos, o de no excederse en el apalancamiento (el uso de capitales ajenos). Quienes no hayan respetado unos límites, cerrarán, quienes los hayan respetado, sobrevivirán.

En el caso del hotel que me acogía no me cabía ninguna duda de que debían abrir y de que sobrevivirían.

Sus costes marginales por abrir para nosotros eran claramente inferiores a los que les pagábamos:

  • Consumo marginal de energía, agua, limpieza, aseo.
  • Consumo de alimentos y bebidas en la cena y el desayuno.

Sin duda se sacaban un buen margen.

Si parte del trabajo que ellos hacían les supusiera un coste marginal por tenerlo que contratar a coste variable a terceros, su beneficio marginal se vería mermado. Pero si tuvieran empleados fijos, su coste no debería tenerse en cuenta como un coste marginal, porque sería un coste fijo.

En resumen, claramente ganaban dinero con nosotros. Otros no lo vieron así, y salieron perdiendo.

En definitiva, hay que tomar decisiones de negocio en función de las circunstancias. Hay que hacer un correcto análisis marginal de la cuenta de resultados de cada oportunidad que se nos presenta, porque ello nos ayudará a tomar las decisiones correctas.

Escribo esto al hilo del libro VENDER CON MARGEN, recientemente editado por Libros de Cabecera y escrito por Francisco M. López, un consultor experimentado que comparte nombre y apellido conmigo y que conoce muy bien el tema y lo ha plasmado en una obra cuya lectura recomiendo a mis lectores.

(Aviso que seguiré tocando este tema del margen, como ya hacía en mi libro LA CUENTA DE RESULTADOS, publicado también por Libros de Cabecera, porque creo que es un tema de enorme importancia en cualquier empresa, al que no se le ha dado la importancia que merece)

 

La locura de Tesla

Yo soy de los que no creía que Tesla llegara donde ha llegado. He de reconocerlo. Sin embargo el valor que ha alcanzado en bolsa la compañía ha superado todo nivel mínimamente razonable. Actualmente ya supera los 500.000 millones de dólares, que es una cifra superior al valor combinado de Toyota, Nissan, General Motors, Honda y Ford.

Teniendo en cuenta que Tesla ya no está sola en el mercado de los vehículos eléctricos y que todos los grandes productores están ya poniendo en el mercado modelos que compiten perfectamente con los de la firma norteamericana, me parece que la cotización de Tesla no tiene ningún sentido.

Llegaría a entender que se pusiera al nivel o incluso algo por encima de Toyota (200.000 millones), si asumimos que Tesla va algo por delante tanto en la ingeniería como en la imagen de marca que los demás, pero ¿más del doble?

¿Será el efecto Elon Musk, el emprendedor que convierte en oro todo lo que toca?

¿Estamos ante una burbuja tecnológica?

Aumentan los analistas que hablan de una enorme burbuja tecnológica en los mercados bursátiles.

A mi me parece que algo de eso hay. No se trata de que las empresas tecnológicas de pronto dejen de tener valor, porque nadie niega que son las grandes ganadoras de la oleada de digitalización que recorre el mundo, sino de que más pronto o más tarde el mercado las va a poner en su lugar, que es preferente, sin duda, pero no es estratosférico, como apuntan sis cotizaciones actuales.

Veremos.

El sector editorial español es un sector pigmeo en términos mundiales

Ya era consciente de la precariedad del sector editorial español, pero la lectura de un informe realizado por una firma especializada sobre las 50 mayores editoriales del mundo, que ha llegado a mis manos remitido por el Gremio de Editores de Catalunya, me lo ha corroborado.

El mayor grupo editorial español, el Grupo Planeta, es el nº 24 en el mundo según dicho informe, con una facturación editorial de 857 millones de euros en 2019 (dentro de unos ingresos globales de 1.923 millones). Son 100 millones menos que en 2018 y casi el 50% menos que la facturación editorial que informó en 2017, supongo que como resultado de la caída de ventas en libro de texto que registró su filial francesa Editis, que vendió en enero de 2019.

El nº 2 español es el Grupo Santillana, que facturó en 2019 628 millones de euros.

Para que mis lectores se hagan una idea de lo que significamos en el mundo, les diré que el nº 1 (Reed Elsevier) facturó más de 5.000 millones en 2019, y la nº 6, que es la francesa Hachette, casi 2.400 millones.

Las restantes editoriales españolas son pigmeos pequeños en el reino de los pigmeos. La preponderancia de la edición anglosajona es abrumadora. Es difícil competir con ellos, pero creo que no es imposible. En América tenemos cientos de millones de lectores potenciales, que no son fáciles (bajo índice de lectura, estructuras de distribución débiles, economías en crisis perpetua…), pero que si no encontramos la manera de abordarlos, van a ser conquistados por las editoriales norteamericanas, que ya están allí con sus libros en inglés, siguiendo el avance imparable de ese idioma en el hemisferio, en detrimento del castellano.

Quizás la solución es hacer editoriales más fuertes y más grandes, que sepan compaginar la habilidad editora con la gestión empresarial.

No es una batalla fácil.

Otra reflexión sobre la disyuntiva entre inversión growth vs. value en bolsa

Yo creo que la inversión growth se ha impuesto a la value en los últimos tiempos porque se ha priorizado lo que ahora se da en llamar inversión temática o megatendencial. Las empresas que no encajan en esos parámetros parece que no valgan nada.

Pero la cuestión es si el mundo se divide entre empresas que están en la onda y que no lo están o se divide entre empresas bien gestionadas o mal gestionadas. Yo creo que es esto último. Y que no son temas excluyentes. Me explico.

No hay duda de que los directivos han de seguir las tendencias globales y tratar de adaptar sus negocios a las mismas, pero ¿es algo exclusivo de aquellos negocios nuevos (o relativamente nuevos) que encajan de forma digamos «nativa» en esos parámetros? Insisto, yo creo que no.

Es decir, la tecnología no es solo propiedad de los Facebook o Google o Amazon o Tesla, por citar algunos de los más destacados. ¿Es que las empresas establecidas («antiguas», en negocios de siempre); es decir, las empresas de alimentación, energía, petroleo incluso, telecomunicaciones, fabricación, movilidad global o retail, por ejemplo, ya no valen nada? ¿No son capaces de abordar cambios basados en el uso de las tecnologías o de adaptarse a las megatendencias? Yo creo que sí.

Un caso paradigmático es Tesla, que está viendo como las marcas de siempre (Audi, Mercedes, BMW, etc.) ya están poniendo en el mercado sus propios «teslas». O Walmart o Inditex, o el propio Corte Inglés, que están vendiendo online, compitiendo de tú a tú con Amazon. Los dinosaurios se están despertando, y lo están haciendo con toda la fuerza de su cultura (renovada), de sus redes comerciales y de sus marcas.

Yo no creo que las empresas de moda tengan asegurado el éxito a largo plazo por estar «en la onda», sino por estar bien gestionadas. Por ser innovadoras y liderar sus ámbitos de negocio. Apple es un ejemplo de ello. Esta semana nos ha demostrado una vez más que es quien marca la pauta, lanzando el iPhone 12 sin cargador ni auriculares.

Las empresas que tienen asegurado el éxito a largo plazo son aquellas que están bien gestionadas y que no se duermen en los laureles. Que mantienen el espíritu de startups y no se conforman con lo que tienen, sino que siempre aspiran a hacerlo mejor. A sorprender a sus clientes dándoles lo que necesitan incluso antes de que se hayan dado cuenta de que lo necesitan. De nuevo el ejemplo de Apple viene al caso. Son empresas que se adaptan a la realidad cambiante.

En los momentos en que surgen esas megatendencias los pioneros se benefician, y las empresas establecidas quedan retrasadas; es normal. Pero es una cuestión de ciclos. Hay quien habla de ciclos de 60 años (hay estudios sobre ello). Y que cada ciclo se divide en tres partes de 20 años cada una. Y ya hay quien dice que el ciclo actual está entrando en la fase 2, de estabilización, que permite que los rezagados pillen a los pioneros. ¿Estamos en esa fase? Yo creo que un poco sí.

En fin, parece obvio que hoy en día ninguna empresa, de ningún sector, puede permitirse prescindir de adaptarse a las megatendencias y convertirlas de amenazas en oportunidades; eso hacen los buenos empresarios.

Estoy hablando (ya lo podeis imaginar) de:

  • las tecnologías transformadoras (Internet, 5G, 3D…)
  • los cambios sociodemográficos (nuevas generaciones, envejecimiento, etc.)
  • la necesidad de preservar el planeta (infraestructuras, tendencias del consumo, energías limpias, movilidad…)

En poco tiempo (ya) los elementos que arrastran esas megatendencias dejarán (ya han dejado) de ser diferenciadores para las empresas y para los inversores. Y nadie podrá dejarlos de lado. Todo ha de hacerse ya contando con las nuevas tecnologías, los cambios socioeconómicos y la sostenibilidad del planeta. Nadie lo discute, creo.

El campo de batalla para ganar dinero volverá a ser, como siempre ha sido, satisfacer al cliente más y mejor que la competencia.