Paco López

Este mes de agosto he leido con sumo gusto un libro titulado REWORKS, publicado por Crown Publishing en New York y escrito por Jason Fried y David Heinemeier Hanson, dos jóvenes profesionales y empresarios, fundadores de la empresa 37signals dedicada al desarrollo de programas informáticos que se venden en todo el mundo empresarial con enorme éxito.

Los autores han tratado de plasmar su experiencia en el desarrollo y la gestión de su empresa en un libro innovador por su contenido y su estilo, que se lee con mucha facilidad y que creo que no decepcionará a nadie. Además, para quienes estén interesados por perfeccionar su nivel de inglés, es una buena práctica (no sé si se ha traducido al español, pero no lo creo).

Así que aconsejo a mis lectores comprarlo en Amazon. O si alguno quiere venir a mi despacho, se lo prestaría.

¡Es indispensable para jóvenes empresarios o aspirantes a serlo!

Yo era el primero en criticar la forma de gestionar de las empresas cotizadas, sobre todo americanas, obsesionadas por los resultados trimestrales y la reacción de las bolsas. La razón de las críticas a tal actitud era que enfocaban todas sus decisiones al corto plazo, a veces olvidando el largo plazo, y comprometiendo los resultados a 3-5 años vista, para salir favorecidos en la foto del quarter.

Ahora, abocado a gestionar pymes, y forzado a sobrevivir en este entorno de debilidad en el que nos encontramos en España, yo soy el primero que gestiono trimestre a trimestre. Trato de hacerlo sin perder de vista mis aspiraciones a largo plazo, pero no me puedo permitir el lujo de gestionar ejercicios anuales, porque son demasiado largos e inciertos en los tiempos que corren. El año es algo demasiado inabarcable, demasiado vago, sin embargo el trimestre está aquí, y nos da margen (aunque haya quien no lo crea) de gestionar bien las cosas. El trimestre, además, se adapta perfectamente bien a una dinámica de proyectos cortos y objetivos modestos pero palpables, alcanzables a corto plazo.

Además, en los tiempos que corren, si esperamos a saber si estamos consiguiendo el presupuesto anual, cuando nos enteremos de que no lo hemos hecho, ya podemos estar muertos.

Aconsejo, pues, a mi lector gestor, que se ponga objetivos trimestrales y se plantea proyectos o acciones de ciclo trimestral, aunque sólo sea haciendo una mera división del presupuesto anual por cuatro.

Acabo de leer el libro The long tail, de Chris Anderson, publicado por Hyperion Books.

Quiero compartir con mis lectores su tesis, perfecta y profusamente demostrada en el libro, de que ha cambiado el mundo de los negocios, gracias en especial a la eclosión de Internet y a la mejora de las infraestructuras logísticas y de comunicaciones, de modo que las ventas de productos ya no se limitan a unos pocos best sellers, sino que cada vez los mercados se alargan en lo que él llama la “larga cola” (the long tail). Se venden productos a nichos de mercado más concretos porque ahora es más fácil llegar a esos nichos y venderles el producto que quieren a un precio aceptable para el cliente y rentable para el vendedor. Todo ello, además, en un mundo sin mediadores. O al menos sin mediadores que no agreguen un valor claro a la transacción.

En el libro se baja al detalle de muchos sectores, pero en especial al de los libros y el ocio en general, así como a las lineas aereas low cost. Pero se mantiene que el fenómeno “long tail” ha afectado de un modo u otro a casi todos los sectores.

No puedo estar más de acuerdo con él. Si alguno tiene la oportunidad de leer el libro, se lo aconsejo. Quizás le sobren algunas páginas y haya un exceso de ejemplos yanquis, pero vale la pena.

La empresa es el resultado de la suma de tres factores: trabajo, inversión y gestión. Es así de simple.

El trabajo lo ponen los empleados, que generan valor con su inteligencia y esfuerzo. La inversión la ponen los accionistas, que arriesgan su dinero, y se complementa con la obtenida de los bancos. La gestión la ponen los directivos; en las grandes empresas principalmente empleados, y en las pymes principalmente los accionistas.

No hay creación de valor de verdad sin la suma de estos tres factores. Es algo obvio, pero me ha precido bien recordarlo.

¿Por qué los países tienen buenos líderes empresariales y no tienen buenos líderes políticos? Es una pregunta que nos hacemos en España y en muchos otros países. La respuesta es compleja y no voy a debatirla aquí, aunque el resultado es un desempeño penoso de lo público en relación a lo privado en general.
Mi tesis de licenciatura en la escuela de negocios ESADE se titulaba “Aplicación de las técnicas de management a la gestión de municipios”. Siempre he defendido que los asuntos públicos se podían y se debían gestionar con criterios empresariales.
Ayer, en la presentación de su libro Liderazgo Peregrino, el ejecutivo Oriol Segarra decía no entender cómo ejercen el liderazgo muchos políticos, inclumpliendo principios básicos del liderazgo que el autor explica en su obra, como tener una visión clara y comunicarla, destreza para saber llevarla a cabo y ser un referente a seguir. Como ejemplo del incumplimiento de dichos mínimos citaba el caso del presidente del Gobierno de España, José Luis Rodríguez Zapatero, persona a la que se reconocen buenas intenciones, y característocas de líder en algunos aspectos (como honestidad, capacidad de trabajo y valentía a la hora de abordar problemas), pero que falla estrepitosamente en muchos otros, como tener una visión clara de futuro para el país y saber comunicarla, o no tener las competencias imprescindibles para su puesto (la más evidente no hablar inglés).

Es penoso decirlo, pero estamos en manos de incompetentes. Y así nos va. La imagen exterior es muy mala, más por abandono que por realidad. Y el mensaje interno es de descontrol y desconfianza. Si un directivo manejase así una empresa, los accionistas no tendrían miramientos en prescindir de él.

Quizás el problema es que así como es fácil encontrar un buen directivo, no es tan fácil encontrar un buen político.

De Arthur Andersen han quedado pocas cosas que sean visibles. El edificio Windsor, en Madrid, que acogió las oficinas centrales de la Firma en España, se incendió y fue derribado, por ejemplo. No existen otros edificios emblemáticos.
En Estados Unidos existe un edificio que sigue ahí y que se puede visitar por Internet: el centro de formación de Saint Charles, cerca de Chicago. Ahora se llama Q Center, y es un centro de conferencias y seminarios. Cualquiera puede verlo en www.qcenter.com

En esta época de crisis en la que todos nos preguntamos qué debemos hacer para salir adelante, me parecen más vigentes que nunca los valores que conformaban la cultura de Arthur Andersen, y que explicamos en el libro El legado de Arthur Andersen, publicado por Libros de Cabecera:

1. Unidad. Los equipos directivos y todos los empleados han de estar más unidos que nunca. La ruptura de la unidad es el principio del fin.
2. Integridad. Aunque no es fácil permanecer íntegro en tiempos duros, es ahora cuando hay que ser íntegro más que nunca. La integridad paga a la larga. Y sólo siendo íntegro uno mismo se puede pedir integridad a los demás. En la integridad se puede pedir sacrificios, porque se está legitimado. Y los directivos íntegros obtienen una respuesta comprometida de sus equipos que es ahora imprescindible, cuando hay que ser una piña.
3. Cooperación. Es una consecuencia de la unidad y la integridad. Quienes están unidos y son íntegros cooperan. Y eso sirve para el equipo interno y para el entorno: clientes y proveedores. Los que entiendan que unos dependemos de otros y actúen como un equipo y no como enemigos, sobrevivirán. El cliente necesita al proveedor, y viceversa, Y los empleados a los directivos y accionistas, y viceversa. Hay que cooperar para ganar.
4. Ambición. Aunque estemos en el peor de los momentos, no hay que perder el orgullo y la ambición. La ambición no es mala por si. Hay que mantener la cabeza alta hasta en las peores circunstancias. Ser ambicioso permite mantener la esperanza, y trabajar con la perspectiva de un futuro mejor. Hay que aspirar a ser el mejor del mundo, aunque las circunstancias actuales estén lejos de ese objetivo. Los que bajan los brazos, pierden. ¡Hay que mantener la moral muy alta!
5. Talento. Hay que confiar en el talento y mantenerlo y atraerlo. El talento y sólo el talento nos sacará de la crisis. Quienes atesoren y conserven el talento hoy serán los líderes de mañana, cuando la crisis sea pasado.
6. Servicio. Todo es servicio, servicio al cliente. Y quien no pierda eso de vista saldrá a flote.
7. Resultados. Además de todo lo anterior, hay que estar atentos a la evolución de los resultados, y controlar la evolución de los ingresos y costes muy de cerca. Conseguir cortar la sangría que suponen las pérdidas es la prioridad uno. Después lo es compaginar el crecimiento con los resultados positivos.

El pasado 4 de febrero el periodista Miquel Àngel Violan me hizo una pequeña entrevista en Radio Estel con motivo de la presentación de mi último libro, “El legado de Arthur Andersen“.

La podéis escuchar a continuación:

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Agradezco a todos los que asistieron a la presentación de EL LEGADO DE ARTHUR ANDERSEN que hicimos en ESADE Barcelona la calidez con la que acogieron el mensaje que les tratamos de transmitir con el libro.

Andersen es una historia de éxito, a pesar de su desaparición, aunque parezca una incongruencia. En España sigue bien viva en Deloitte, Garrigues y Accenture, lideres destacados en sus ámbitos de actividad. Y en España y en todo el mundo sigue también viva en todos aquellos que pasaron por la Firma y quedaron marcados por su modelo de búsqueda de la excelencia. Un modelo que sigue siendo hoy en día la inspiración de aquellos que aspiran a ser los mejores de su clase.

Podéis ver fotos de la presentación en el blog de la editorial.

Parece que será el lunes 8 de marzo. Cuando sepa hora y lugar lo publicará en este blog.