Consultor y Abogado

Cuando se fija el precio de un producto o servicio, ¿qué se fija antes, el precio o el % de margen?

Probablemente la respuesta acertada sea que deben fijarse simultáneamente. Quizás primero se empieza por calcular los costes y aplicarles un % de margen para obtener un precio, pero luego se compara dicho precio con la competencia y se ajusta al mercado. Al hacerlo hay que volver a calcular el % de margen, para ver si es aceptable.

En definitiva, el precio debe ser aceptado por el mercado, y el % de margen debe ser aceptado por los accionistas de la empresa. Un precio superior al admisible reduce las ventas, incluso hasta reducirlas a cero. Un margen insuficiente reduce los resultados de la empresa, y quizás la hace inviable.

Lo que está claro es que los mercados no aceptan un precio sólo porque es el que asegura el margen a un empresario. Hay que poner el precio que acepte el mercado. Innovar y dar valor diferencial en el producto mejora el precio, y a menudo el margen. Revisar los costes y optimizarlos mejora también el margen. Poner un precio arbitrario no conduce a ninguna parte. Sólo los monopolios u oligopolios se permiten el lujo de imponer su precio.

Pero sólo el mercado libre optimiza los recursos. Fomenta productos mejores y costes menores.

Ayer viernes impartí una sesión de formación en el seminario de Gestión de Despachos Profesionales que organiza en Barcelona la Universidad Pompeu Fabra. Mi tena era la gestión económica de un despacho.

Expliqué a los asistentes cómo había que desglosar la cuenta de resultados de un despacho para que permitiera seguir el curso de los mismos, y ser realmente un instrumento de gestión. Pocos de ellos seguían las pautas que mencioné, aunque todos las compartían.

La mayoría de despachos, por ejemplo de abogados, han nacido de un abogado que se inicia en la práctica profesional independiente, y luego amplía su ámbito de actuación incorporando nuevos profesionales, hasta que en algún momento se convierte en una pequeña empresa.

Como profesional independiente individualizado, las necesidades de información relativa a los resultados del despacho son pocas. Casi todo se controla de forma directa e intuitiva. Cuando se amplía a varios profesionales, el socio o socios, responsables de los resultados, deben actuar como empresarios, y deben disponer de un cuadro de mando que les explique dónde ganan y dónde pierden, cual es la evolución de sus costes e ingresos, cómo se reparte el tiempo de su equipo profesional, etc. Y no sólo que se lo explique, sino que les permita, a través de una serie de indicadores, anticiparse a la detección de los problemas.

No es un cambio extraordinariamente costoso, pero exige ser abordado con firmeza y total apoyo de los socios.

Pocos  despachos lo hacen, pero quienes lo han hecho están preparados para sortear mejor las crisis y plantearse la diversificación o el crecimiento con mayores garantías.

Yo los animo a ello.

La web de mi editorial www.librosdecabecera.com acaba de poner a la venta en formato pdf, completos o por capítulos, dos libros míos.

Uno es nuevo, y va a salir publicado en unas semanas. Se trata de La empresa, explicada de forma sencilla. El título lo expresa bien. Se trata de un intento de explicar la empresa globalmente, pero con conceptos claros y sencillos, que se entiendan, a aquellos, jóvenes o no tan jóvenes, que les interese que les expliquen qué es una empresa realmente.

El otro es un libro que ya publiqué en Deusto con el título de “An-entropía: el secreto de las empresas exitosas”, y que ahora he reeditado para pdf con el título Empresas que van solas.

Os animo a entrar en la web de la editorial y comprarlos.

Lo va a editar la nueva editorial LIBROS DE CABECERA.

En breve estará disponible en pdf en www.librosdecabecera.com, y los ejemplares impresos estarán en las librerías en noviembre. También podrán ser comprados directamente en la web de la editorial.

El libro es una descripción general de lo que es una empresa, escrita con la intención de que sea ameno y comprensible para personas que por su edad, o por su educación no han recibido nunca una explicación clara de qué es una empresa. En especial está dirigido a los jóvenes que se adentran en el mundo laboral a menudo sin una idea mínimamente clara de qué es una empresa.

PETICION DE AYUDA.

Como los seguidores de mi blog saben, estoy escribiendo un libro que pretendo titular “La Cuenta de Resultados. Cómo analizarla y gestionarla”. En el mismo incluyo un capítulo en el que trato de describir aquellos factores que determinan la rentabilidad de diversos tipos de negocio. Por ejemplo, en servicios profesionales, los dos factores a gestionar son:

1. El % de las horas o jornadas disponibles de la plantilla que se dedica a los clientes (lo que llamo el factor “ocupación”), y
2. El % que representa la facturación real respecto de la facturación teórica de haber facturado todas las horas dedicadas a los clientes a precio de tarifa (el factor “recuperación”).

Me interesaría encontrar cuáles son los factores clave del resultado en otros sectores. Te animo, querido lector, a que me los hagas saber, si los conoces. No importa el sector o el negocio. Todos valen. Ni tampoco importa que me lo expliques de manera menos o más detallada. Cualquier información será bien recibida y agradecida. Y por descontado que, si el autor se identifica, lo haré constar en el libro.

Os quedo agradecido de antemano.

Estoy iniciando la redacción de un libro sobre Arthur Andersen, junto a mi amigo y también exsocio de dicha firma, como yo, Carmelo Canales.

Al libro lo hemos titulado, provisionalmente, “El secreto de Arthur Andersen. Las claves de la excelencia”.

La tesis del libro es que Arthur significó en algún momento, en España e incluso en todo el mundo, el paradigma de la excelencia. Excelencia que se transmitió a todos sus miembros y sigue viva aún ahora en las vidas profesionales de todos o la mayoría de ellos, como un virus que perdurase ajeno al paso del tiempo y a las vicisitudes a las que se ha visto sometido el nombre de Arthur Andersen, que llevaron a su desaparición, como consecuencia del asunto Enron.

En sucesivos artículos quiero ir desgranando los elementos que considero que hicieron posible esa excelencia, las “columnas” de la cultura de los “arturos”. Animo a aquellos lectores que lo deseen, a participar en esta serie, ratificando mis opiniones o discrepando de las mismas. Cualquier aportación será bienvenida.

Para acabar, y dar la salida a la serie, cito los nombres de las que yo considero que son las 10 columnas, el decálogo de la excelencia en Arthur Andersen:

1. Atraer y seleccionar a excelentes profesionales
2. Formarlos y conformar con ellos una cultura de la excelencia
3. Evaluarlos, promoverlos o ayudarlos a recolocarse, de forma excelente
4. Ponerlos en un ambiente profesional de transparencia y camaradería
5. Invertir en su formación en serio
6. Transmitirles que el cliente es, de verdad, el centro del servicio, y hay que sorprenderlo
7. Compartir con ellos un sentimiento positivo de élite
8. Imbuirles la pasión por la excelencia
9. No ponerles límites a sus ideas, animarlos a tener amplitud de miras
10. Ofrecerles una gran zanahoria: el acceso a los beneficios, el acceso a la propiedad

He decidido, con la ayuda de dos socios (Llorenç Rubió y Carmelo Canales), crear una editorial, en la que editar mis próximos libros, y los de directivos, empresarios y consultores que se atrevan a poner por escrito sus conocimientos y experiencias sobre temas de empresa y economía que sean novedosos, o sean tratados novedosamente.
La editorial se llamará Libros de Cabecera, porque queremos que edite libros sobre temas que estén en la cabeza de todos (directivos, consultores y empresarios), y que sean de consulta (de cabecera) y de referencia práctica, en el día a día, sobre los temas que toquen.
Tenemos una web: www.librosdecabecera.com, en la que ya podemos recoger propuestas de todos aquellos, lectores o escritores potenciales, que crean que pueden escribir sobre algún tema de interés, o que ya hayan escrito algo, y quieran que lo analicemos para su publicación. También animamos a los lectores de este blog, y lectores potenciales de los futuros libros de Libros de Cabecera, a que nos sugieran temas de interés de los que crean que no existen libros publicados. Nos comprometemos a estudiar y responder a cada sugerencia.
La editorial nace con el deseo de publicar libros prácticos, fáciles de leer, útiles. Pensados por empresarios, para empresarios.
Queremos, además, que nuestros autores se comprometan con cada libro que publiquen con nosotros, presentándolo personalmente en cada librería en la que lo vendamos, impartiendo seminarios de uno o dos días sobre los mismos, y manteniendo personalmente un blog sobre el libro.
¡Vamos a hacer la mejor editorial en español de libros de empresa!

Acabo de poner un resumen del libro en el apartado correspondiente de la web.
Es una aportación a la historia del desarrollo del concepto moderno de organización y de empresa, a través de la historia de las grandes empresas norteamericanas de la mitad del siglo XX. Y en especial de los hombres que las dirigieron.
De ahí el título de “los grandes organizadores”.
Empieza recordando lo obvio: que la existencia de la idea de organización es consustancial al hecho de haber personas trabajando juntas.
Después toca conceptos como el problema de conseguir que las empresas sepan evolucionar de la etapa del genio de su fundador a ser gestionadas por un equipo profesionalizado. Esto último es algo que sigue preocupando hoy en día, y que aún está por encontrarse la fórmula exacta, si es que la hay.
El primer capítulo lo dedica a los fundamentos de la teoría de la organización, y para ello se limita a remontarse a los principios del management que derivan del trabajo de Henri Fayol en los alrededores de 1900:
1.Las personas deben especializarse. No conviene que todo el mundo haga de todo.
2.Responsabilidad y autoridad deben ir de la mano. Se debe repartir o delegar la responsabilidad en la medida en que se delegue la autoridad. No tiene sentido la una sin la otra.
3.Debe haber unidad de dirección: un responsable y un plan para cada proyecto o actividad. El responsable de cada cosa debe estar perfectamente claro.
4.Debe haber unidad de mando: cada persona en la organización debe tener un único jefe. Cada subordinado debe tener claro quien es su jefe, y cada jefe quienes son sus subordinados.
Parece claro, y sencillo, ¿no? Pues muchas organizaciones aún no los cumplen todos. Empresas de todos los tamaños y sectores, aún incumplen principios básicos, y vigentes, que están publicados (y aceptados por los expertos) desde 1900. ¡Hace más de 100 años!

Manuel Conthe, el ex presidente de la Comisión Nacional del Mercado de Valores española, gran articulista, cita, por lo que parece, en su libro “La paradoja del bronce” (que voy a salir a comprarme en cuanto pueda), según un artículo de Carmen Méndez en el diario Expansión, la frase de un americano, Upton Sinclair, respecto al problema de aquellos que han de supervisar aquellos de los que económica o políticamente depende: ”Es difícil ver algunas cosas cuando tu sueldo depende de que no las veas”.
Hay que reconocer que la frase es ingeniosa, y que sintetiza perfectamente un grave problema: la independencia de los profesionales a la hora de hacer su labor, cuando hacerla bien puede implicar censurar o denunciar a sus clientes.
Hay muchas profesiones en las que se produce ese problema. Voy a citar tres.
Los auditores son los primeros en los que se da el problema: deben auditar a los clientes que les pagan, y denunciar sus posibles prácticas contables fraudulentas.
Los periodistas, que temen denunciar a las empresas que sostienen con sus anuncios a las editoriales que les pagan.
Los notarios, que deben denunciar operaciones de blanqueo de capitales que se cuezan en sus despachos, por parte de aquellos clientes que los eligen para formalizar sus contratos, y les pagan, y muy bien, por ello.
Es un tema que tiene difícil solución, y sobre el que no cabe mas que la vigilancia continua. Erradicarlo es imposible.

¿Alguna vez te has preguntado porqué los alquileres de los locales comerciales de las calles más céntricas y concurridas son tan altos?
¿Cómo crees que es posible que los alquile, por ejemplo, un negocio de cafetería, y que pueda pagar esos alquileres desorbitados?
La respuesta es porque la ubicación es un elemento clave de diferenciación y de éxito en este tipo de negocios, y esa ubicación especial le permite a una cafetería cobrar precios más altos de lo normal a sus clientes, que pasean por allí y prefieren tomar el café sin tener que desplazarse de la zona, aún a sabiendas de que hay cafeterías más baratas en calles menos céntricas.
Al cobrar más de lo normal por el café, ese margen extra les permite pagar el alquiler extra, y aún así obtener un beneficio aceptable; a veces, incluso un beneficio extra.
Si indagamos un poco más en este asunto, podemos preguntarnos: ¿qué es primero? 
Es decir, ¿las cafeterías céntricas cobran precios altos porque los alquileres son altos, o, realmente, los alquileres son altos porque las cafeterías cobran un precio alto, porque, a su vez, los clientes están dispuestos a pagar un precio alto para tomar un café en esas ubicaciones especiales?
Tim Hartford, en su libro El economista camuflado, un best-seller que recomiendo a mis lectores, y que estoy leyendo en estos días vacacionales de agosto, lo tiene muy claro: “es su disposición (la de los consumidores) a pagar precios altos por un oportuno café lo que determina que el alquiler sea elevado, y no a la inversa” (página 26 de la edición en español en Temas de Hoy.
Yo estoy de acuerdo con él. Es el consumidor quien tiene la última palabra. Si hay suficientes consumidores “cómodos” para los que tiene un valor diferencial tomarse un café en una calle céntrica, pues ese valor pasa a la cafetería, y parte de ese valor pasa al propietario del local. Tiene lógica.
Al fin y al cabo, estamos hablando de tiempo y comodidad, que al fin y al cabo también es tiempo.
Los alquileres del Paseo de Gracia en Barcelona, o de Serrano en Madrid son proporcionales al valor del tiempo.
¡Qué gracia!