El legado de Arthur Andersen

Consejos para aquellos que ejerzan o quieran ejercer como consultores de empresa.

Manual del consultor de empresas

Consejos para aquellos que ejerzan o quieran ejercer como consultores de empresa.

No empieces ningún trabajo hasta que tu cliente tenga claro lo que quiere, lo que espera de ese trabajo y de ti, y tú lo hayas captado perfectamente y lo consideres pertinente y adecuado.

No aceptes el proyecto, si…

  • Si tu cliente no sabe lo que quiere, sino que pretende embarcarse en el proyecto “a ver que sale”, no caigas en la trampa.
  • Si no has conseguido que valore tus conocimientos y experiencia (sean los que sean) y que alinee sus expectativas con el nivel de los mismos, de manera que te conceda al menos un 51% de éxito en el proyecto.
  • Si el cliente no está motivado, tanto o más que tú a que tengas (tengáis) éxito en el proyecto.
  • Si el cliente no considera que tu éxito es su éxito. No puede plantearse un trabajo de consultoría como una competición entre cliente y consultor para ver quien de los dos es más listo. Los clientes que lo ven así, o los consultores que lo plantean así, acaban mal.
  • Si tu cliente no comunica internamente a todo el mundo cuál es el objetivo de tu trabajo, y no sabe venderlo como un proyecto común. Eso incluye proyectos de recorte de gastos o de recorte de plantillas por mejora de productividad o abandono de líneas de negocio no rentables o no estratégicas. No hacerlo así supone una enorme dificultad del trabajo del consultor, que suele llevarlo al fracaso.

En general, en mi experiencia, las causas de fracaso de un proyecto de consultoría pueden tener su origen en el cliente o en el consultor.

Obviamente el consultor puede ser incompetente y no ser capaz de hacer lo que prometió hacer, quedando su trabajo muy por debajo de las expectativas que tenía el cliente, y obviamente no cumplir los objetivos del proyecto. Quizás sea una de las causas principales.

Pero si se me pregunta cuál es, en mi experiencia, la causa principal del fracaso en los proyectos de consultoría, mi respuesta es clara: está del lado del cliente, y es que el cliente NO SUPO ABORDAR EL PROYECTO.

¿Qué quiere decir eso? Pues que el cliente no supo plantearlo, porque no sabía realmente que quería. No consideraba que era un proyecto suyo. No se mojó en el proyecto, y lo planteó como un proyecto “del consultor o de los consultores”. Y así fue percibido por su organización. Los proyectos “de los consultores” están condenados al fracaso. Y eso se ve porque el proyecto no acaba bien, o porque, aunque aparentemente acabe bien, sus resultados no acaban implantándose y en definitiva el esfuerzo llevado a cabo es en balde. En un alto porcentaje de casos, el fracaso de un proyecto es un fracaso compartido, por consultor y cliente. Obviamente, el consultor paga las consecuencias negativas de ello, pero es sobre todo el cliente el que más paga, en tiempo derrochado, en dinero, en desencanto laboral e incluso en desprestigio de los directivos que patrocinaron el proyecto frente a empleados y accionistas.

Detrás de los proyectos de consultoría exitosos de verdad, no sólo hay buenos consultores, sino, sobre todo, excelentes directivos.

Es decir, lo primero que necesita un proyecto de consultoría, es un buen cliente; es decir, UN DIRECTIVO QUE SEPA CONTRATARLO:

  1. Que no se deje llevar por el consultor que le planteó el proyecto, sino que recapacite antes de darle el encargo. Y mucho mejor si la iniciativa la lleva el directivo desde el principio: reconoce un área mejorable con ayuda de un consultor y entonces lo busca y lo selecciona. Es decir, sabe lo que quiere y con qué tipo de consultor quiere hacerlo.
  2. Que sepa y quiera comunicar internamente los objetivos del proyecto, entres ámbitos:
    1. Al consejo de administración.
    2. Al comité de dirección.
    3. A todos los directivos y empleados que van a estar implicados directa o indirectamente en el proyecto.
  3. Que sepa escoger el consultor o la firma de consultoría adecuados, y comunicarles lo que quiere. Y no sólo por su nombre y referencias, que son muy importantes, sino por los consultores senior concretos que van a estar trabajando en el proyecto. El cliente debe saber qué equipo senior va a estar en el proyecto, y qué dedicación tendrá, y no llevarse sorpresas. Y los consultores deben conocer al cliente y saber lo que quiere, lo que espera del proyecto.
  4. Que analice con el consultor el plan de trabajo y el timing, y compruebe si el equipo asignado es correcto y acorde con el plan.
  5. Que sepa trasladar a su propio equipo interno implicado en el proyecto lo que significa el plan de trabajo aprobado, comprobando que sea asumible por el equipo interno, en función de la magnitud de las tareas asignadas y del tiempo realmente disponible por el personal que esté asignado part-time.
  6. Que exija al consultor que designe una persona como principal responsable del proyecto e interlocutor de la persona que sea responsable interno del proyecto dentro de la empresa del cliente. Para que un proyecto vaya bien, ¡ambos deberían tener una dedicación full-time! No asignar full-time a uno o mucho menos a los dos responsables del proyecto es una premisa casi segura de fracaso del proyecto.
  7. En definitiva, que entienda que a los consultores, por su bien y por el bien de la empresa que los contrata, NO SE LES PUEDE DEJAR SOLOS. Dejar a un consultor aislado y solo es literalmente tirar el dinero.

¿Es tan difícil llevar una agenda y anotar y respetar los compromisos agendados?

Pues parece que sí. Hay personas que no llevan una agenda con sus compromisos y no saben responder de inmediato a quien les plantea un compromiso si tienen disponibilidad o no. Respuestas como “lo he de mirar” o “ya te diré” llegan habitualmente a mis oídos. La consecuencia es que lo que debería ser un asunto resuelto en firme en 30 segundos puede demorar mucho más, o lo que es peor, dejar el asunto en el aire. Todo ello, desde luego, con una pérdida importante de tiempo y productividad. Por cosas así destacamos en negativo los españoles. Resolverlo no exige grandes esfuerzos ni desarrollos tecnológicos. Exige un mínimo de seriedad. A veces aquellos que incumplen de forma flagrante son los primeros que hablan de la escasa productividad de la empresa española, en un ejercicio magno de hipocresía y me atrevería a decir de estulticia.

Pero hay consecuencias de esta actitud que van más allá: la de quien, además, una vez aceptado un compromiso, no lo respeta. No llama, no se presenta a una entrevista, no entrega un trabajo, no asiste a una reunión, etc. Más impactos a nuestra maltrecha productividad y a la imagen de falta de seriedad del español.

Es una actitud que produce un fenómeno que vemos muy a menudo: las llamadas para confirmar un compromiso; sea del que convocó, sea del convocado. Nadie se fia de nadie cuando el virus de la informalidad (no digamos de la impuntualidad, que es un tema para otro debate) se contagia a todos. “Llamo para confirmar que mañana sigue en pie la reunión tal”, es algo habitual, y en muchos casos aconsejable. Debo decir (disculpad mi sinceridad) que cuando alguien me lo recuerda (con una llamada o un correo electrónico, por ejemplo) yo suelo responder de malas maneras (lo reconozco) algo así como “a mi no hace falta que me recuerdes mis compromisos”. Porque yo siempre los cumplo, salvo fuerza mayor, y siempre siempre aviso si no voy a poder asistir. Y si voy a asistir (que es lo que debería darse por supuesto) no digo nada: cuando me comprometí estoy allí como un clavo.

Suena raro, ¿no?, que debamos hablar de esto.

Será que me estoy volviendo viejo. Pero cuando oigo decir que todo nuestro futuro se basa en las nuevas tecnologías, a veces me echo a reir. ¿Por qué no empezamos por lo más básico?

Alibabá, ¿y los 40 ladrones?

Todos estamos impactados por la llegada a la bolsa de Alibabá, que ha batido todos los récords.

Todo son beneplácitos y  halagos a la figura del fundador y a la potencia del negocio de la empresa y sus perspectivas color de rosa.

Sólo hay un pero: como la mayoría de empresas chinas, no respeta ni de lejos las reglas básicas del gobierno corporativo, empezando por la falta de transparencia. Ya se han levantado algunas voces en los Estados Unidos que denuncian esta situación.

Es por eso que me pregunto: ¿dónde estarán los 40 ladrones que acompañaban a Alibabá en el cuento?

A vueltas con el gap de expectativas de la auditoría

El reciente fiasco de Gowex en la bolsa española ha vuelto a sacar a la palestra la cuestión de cuál es el papel de los auditores, porque los inversores y toda la sociedad se preguntan para qué sirven los auditores si una empresa puede falsear sus cuentas como lo ha hecho Gowex, y no hace mucho Pescanova, y tantas otras.

La verdad es que es un problema endémico que no acertamos a resolver.

Los auditores se defienden diciendo que el objetivo de la auditoría de cuentas no es descubrir estafas o falsedades, que ellos comprueban que la contabilidad se lleve de acuerdo a los principios contables y se limitan a reclamar las evidencias que les exigen sus procedimientos. Que la responsabilidad de la información que se les proporciona, y en base a la que hacen la auditoría, es de los directivos de la empresa. Pero la realidad tozuda es que eso no basta, y que las cosas no pueden seguir así. Hay que buscar soluciones y ya.

Por ejemplo, quizás haya que hablar de dos tipos de auditoría, una simple, formalista, que sería la que se hace ahora, y una de profundidad, indagadora, orientada a la detección del fraude y en la que el auditor asuma una mayor responsabilidad en caso de no detectar ese fraude.

Es poco probable que esa segunda auditoria se lleve a cabo en las empresas no cotizadas, pero en las cotizadas debería ser obligatorio. Seguramente su coste sería más alto que el de la auditoría actual, pero merecería la pena, si se quiere devolver la confianza a los mercados, ahora perdida.

Una cuestión capital es quien encargaría y pagaría esa auditoría plus (que por cierto podría ser complementaria de la normal). Yo creo que no debería ser la propia empresa auditada quien escogiese el auditor y le pagase. Sugiero que sean, por ejemplo al 50%, los organismos reguladores y los propios mercados. En España me estor refiriendo a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) y Bolsas y Mercados Españoles (BME).

¿Para qué sirve una auditoria si pasan casos como Pescanova?

Supongo que muchos ciudadanos se hacen esta pregunta. Yo me la hago.

Supongo y espero que BPO, el auditor de Pescanova, deba responder de cuál ha sido su responsabilidad en este fiasco empresarial (uno más en la historia económica de nuestro país).

También, una vez más demuestra que los entramados de sociedades, los grupos complejos con operaciones cruzadas, como era éste, como lo fueron otros tantos que acabaron en escándalos financieros, como la famosa Enron que hundió a Arthur Andersen, deberían ser considerados como “de especial riesgo” en al argot auditor, y deberían ser supervisados con especial énfasis por los reguladores de los mercados bursátiles.

Aprovecho para recomendar a mis lectores el libro Cómo pasar la primera auditoría, de Marta Granyó, recientemente editado por Libros de Cabecera, que toca este y otros interesantes temas alrededor del papel de los auditores. Pueden encontrarlo en www.librosdecabecera.com, y en breve en las principales librerías de España. Y con un decalaje de uno o dos meses, en las de Latinoamérica.

Una cruzada ética

He hecho negocios desde siempre. Soy empresario y consultor/asesor de empresas desde hace más de 30 años. Y puedo decir con orgullo que nunca he pagado ni recibido una comisión bajo mano.

Sin embargo esa no es, por desgracia, la norma.

Sin ir más lejos esta semana pasada me enteraba de que un empresario al que habían comprado un solar le pedían una comisión los directivos de la caja de ahorros que se lo había comprado. Una caja de ahorros actualmente intervenida y nacionalizada.

Espero que mis lectores estén de acuerdo conmigo en que es una vergüenza y un cáncer para nuestra sociedad.

Los accionistas, los consejos de administración, deben asegurarse de que sus directivos son éticos. Y la mejor manera es conocerlos a fondo. Saber cuál es su trayectoria personal y profesional, saber qué hacen fuera de la empresa, saber si su patrimonio y sus gastos son acordes a sus ingresos, hablar con ellos más allá del entorno empresarial. En definitiva, hacer un esfuerzo por conocerlos, y si hay la menor sombra de duda, sacarlos de puestos de responsabilidad.

Está claro que, además, esa es una batalla de la sociedad, que debe ganarse desde la calle, desde las escuelas, desde los medios de comunicación.

Solo así seremos algún día un país creíble y de prestigio. Es ahí donde está la frontera entre el primer y el tercero mundo.

Deloitte provoca la salida de Rato y la nacionalización de Bankia

Me ha recordado cuando Arthur Andersen (que pasó a ser Deloitte en España) provocó la nacionalización de Rumasa. Las grandes firmas de auditoría (como es Deloitte) justifican su existencia, su prestigio y su alto caché con acciones como ésta.

Mi felicitación a Deloitte, que devuelve parte del prestigio perdido a una profesión a menudo vilipendiada.

Palabras del fundador de IKEA válidas hoy en día

Del libro La historia de IKEA que estoy leyendo destaco la siguiente frase del fundador de la empresa Ingvar Kamprad:

Lo único que puede otorgar a la inmensa mayoría un buen estándar material es una amplia actividad empresarial; que haya empresarios obsesionados por proveer a un mercado. Es fácil que quienes triunfan y utilizan su éxito para abusar de su dinero y llevar una vida de lujo despierten la aversión general. Pero también es fácil olvidar que la mayoría de empresarios son como la mayoría de la gente, viven una vida normal, con relativa sencillez, invierten la mayor parte de su riqueza en desarrollar su empresa, y suelen desear que la siguiente generación continúe ampliándola, Yo soy uno de ellos.

A quienes siempre andan criticando a los empresarios, me gustaría preguntarles: ¿cuál es la alternativa?

La religión IKEA

Estoy leyendo La historia de IKEA, un libro escrito por el fundador de Ikea, el sueco Ingvar Kamprad, y un amigo muy próximo. La verdad es que no es un gran libro, pero reconozco que me ha enganchado, sobre todo porque he descubierto cosas interesantes de la empresa y de la personalidad de Kamprad (que es decir lo mismo).

Entre otras, que Kamprad ve Ikea (con 85 años aún vive) como una religión. Lo cual me ha hecho pensar en mi libro El legado de Arthur Andersen, en el que mi colega Carmelo Canales y yo explicábamos que Andersen era también como una religión. Y también he encontrado paralelismos entre las figuras de Kamprad y Arthur Andersen, el fundador de la extinta firma de auditores y consultores (por cierto, de ascendencia nórdico europea).

Con el permiso de mis lectores, iré comentando en sucesivos posts lo que me voy encontrando en el libro.

Firma de ejemplares

El sábado, Día de Sant Jordi, firmaré ejemplares de mi libro EL LEGADO DE ARTHUR ANDERSEN (escrito a medias con Carmelo Canales) en el puesto de la editorial LIBROS DE CABECERA en la Rambla de Catalunya, frente al número 53. Me encontrareis allí a cualquier hora del sábado. ¡Os espero!