Empresas que van solas

En España la mayoría de servicios de atención al cliente son un desastre

Los empresarios, y en especial los pequeños y medianos, se quejan siempre de que el negocio no va bien, o podría ir mejor. Obviamente, puede haber causas ajenas, como cuando todo el entorno económico se ralentiza en medio de una crisis generalizada y las ventas se derrumban. Pero en muchos casos (y eso me duele) se debe a causas propias. Es decir, a una gestión ineficiente de la propia empresa, de la que son culpables habitualmente todos: los accionistas, los empleados, y sobre todo los directivos, por no poner los medios para evitarlo.

Una de esas ineficiencias que suelo encontrar más generalizada es la atención al cliente, sobre todo en el entorno B2C (atención al consumidor), aunque también pasa en el B2B.

Los consumidores en España estamos acostumbrados a que los teléfonos de las empresas no respondan, o respondan después de hacernos esperar o llamar muchas veces, o cuando responden no nos dan una solución o sencillamente no nos escuchan ni atienden a lo que queremos. Y si la empresa nos promete hacer algo, no es extraño que no lo haga o incumpla los plazos prometidos y nos obligue a volver a llamar y reiniciar el via crucis.

¿Es tan difícil solucionar esto? Yo creo que no.

Si es usted empresario, pongale remedio. Publique adecuadamente sus teléfonos de contacto. Abra suficientes lineas. Contrate a personas motivadas y empáticas. Fórmelas y dótelas de procedimientos claros de actuación, dejándoles la flexibilidad necesaria para que piensen por si mismas. Y haga que toda la empresa les apoye, porque las personas de atención al cliente son los embajadores del cliente en la empresa.

¿Es tan complicado? Yo creo que no. Y si lo hace le aseguro que notará la diferencia. Aumentará la fidelidad de sus clientes, mejorará su imagen, aumentarán sus ventas. Cualquier sobrecoste que asuma de entrada, lo recuperará con creces.

Por desgracia somos un país de ciegos, en el que destacan los tuertos. Y no digamos los que tienen buena vista. Trate de no ser un ciego ni siquiera un tuerto.

¿Qué tipo de empresario eres?

Hay dos tipos de empresarios: los orientados hacia fuera y los orientados hacia dentro, los orientados a las ventas y los orientados a las finanzas y las operaciones. Los primeros suelen ser más extrovertidos, más preocupados por vender que por hacer; los segundos se empeñan en hacer bien las cosas y confían que los clientes respondan.

Probablemente ninguno de los dos tipos de empresario que describo sea el óptimo, sino uno que combina ambos extremos, pero la realidad es esa: hay pocos empresarios perfectos, y la mayoría son de un tipo u otro. Lo más importante es que sean conscientes de ello y traten de corregirlo. Aunque a veces es imposible.

¿Quienes suelen tener más éxito? Los empresarios volcados a las ventas, extrovertidos suelen estar en el extremo de los escenarios de éxito: o tienen mucho éxito o fracasan estrepitosamente. Los orientados a las operaciones y las finanzas suelen tener una trayectoria más mediocre, pero perduran más. Con los primeros o triunfas o fracasas. Con los segundos vas tirando; no te haces rico pero no cierres el tenderete. Necesitamos muchos de estos últimos, aunque también de los primeros. Emprender es eso: afrontar esas tres posibilidades: triunfar, fracasar o ir tirando…

Tú, querido lector, ¿qué tipo de empresario eres?

Lecciones de los “Campeones Ocultos”

Este mes de agosto he podido leer un libro que me interesaba hace tiempo: Hidden Champions (Campeones Ocultos) de Hermann Simon. Es un libro publicado en 1996, es decir, hace más de 20 años, que fue un sonado éxito en su tiempo. Simon investigó ampliamente las empresas medianas y en general desconocidas por el gran público que eran en esos años (y la mayoría sigue siéndolo ahora) líderes indiscutibles en sus negocios a nivel mundial, y trató de entender qué las había llevado al éxito.

El libro es recomendable y aconsejo a quien tenga interés que lo lea. Puede conseguirlo en Amazon, en inglés, y no estoy seguro de si hay una versión en castellano.

En cualquier caso, en la página 275 el autor recoge una lista de las 9 lecciones que, según él, se pueden sacar de estas joyas de los negocios. Son las siguientes, ordenadas por mi según la importancia que creo que tienen:

  1. Liderazgo fuerte, personalizado en el primer directivo, que a menudo es el principal accionista y miembro de la familia fundadora. Un liderazgo normalmente autoritario en lo fundamental (cultura y estrategia) y participativo en los detalles y los procesos.
  2. Metas ambiciosas y claras. Normalmente ser el líder global en su mercado.
  3. Confianza en las propias fortalezas. Identificar y reforzar las competencias clave dentro de la empresa y externalizar sólo lo que no sea core.
  4. Empleados muy bien seleccionados y motivados. Seleccionando muy bien y tratando de mantener a largo plazo a los empleados clave. Promover la comunicación directa jefe-empleado y la creatividad.
  5. Cultura de continua innovación. Tanto en el producto como en el proceso de producción y servicio al cliente.
  6. Foco de mercado muy concreto. Es decir, centrarse en una cosa y tratar de ser en eso el mejor del mundo, sumando necesidades de los clientes y posibilidades de la tecnología. A menudo definiendo el mercado a su modo. Quien mucho abarca poco aprieta dice un proverbio español. Estas empresas lo tienen muy claro: hacen una cosa y tratan de hacerla muy bien. Eso, además, facilita el despliegue de su red comercial y su marketing a nivel global.
  7. Crear ventajas competitivas. Claras y tanto en el producto como en el servicio al cliente.
  8. Cercanía al cliente. Tanto en calidad, eficiencia como interacción; sobre todo contacto con los clientes más demandantes. Asegurándose que todas las funciones tienen contacto directo con el cliente.
  9. Orientación global. Ninguno de los Campeones Ocultos se limita a actuar en su mercado local. Tienen claro que su supervivencia se asienta en su presencia global. Normalmente a través de filiales o sucursales propias.

Espero que a mis lectores ( a quienes tengo abandonados desde hace tiempo) les parezca, como a mi, que son una lecciones interesantes.

Abercrombie&Fitch: la caída de un símbolo

La que fue marca de éxito en el pasado, con largas colas en sus tiendas, está en venta, con su cotización por los suelos. Sus gestores no supieron aprovechar el éxito, que ahora se ha demostrado efímero.

Es un caso que debe servir de ejemplo de cómo un negocio debe tener pilares más sólidos que una moda o un momento. Perdurar significa estar continuamente innovando para asentarse no en un capricho pasajero sino en una propuesta de valor permanente. En la 5ª Avenida de Nueva York, Inditex/Zara tiene una de sus mayores tiendas. Mientras la estaban preparando para abrir, las colas de A&F tapaban la fachada de Zara. Ahora le deben estar ofreciendo la empresa por dos duros…

En 2017 se va a hablar mucho de Amazon

Amazon está lanzada. Su cifra de ventas sube meteóricamente, y sus beneficios también. Cada vez se mete en nuevos negocios. Y en muchos de ellos con éxito (en otros no, pero no pasa nada…).

Además, en el ámbito del comercio, está desplegando dos estrategias, en mi opinión claramente ganadoras:

  1. Está abriendo tiendas. Por ejemplo enormes librerías por todo estados Unidos, la más reciente en Nueva York. Yo siempre he defendido (pueden verse mis artículos en este blog) que el futuro es mixto: venta por internet y locales físicos (para enseñar, vender y/o entregar el producto, o recogerlo, en caso de devolución).
  2. Está vendiendo cada vez más cosas con su propia marca. Unos comprándolos a terceros, pero pronto veremos que algunos otros fabricándolos en sus propias fábricas.

El gigante americano va abarcando poco a poco los tres ámbitos: producción, comercialización y servicio, en todo el mundo. Es una compañía global en su máxima expresión.

Amazon vende de todo y pronto hará de todo.

Además, en algún sector, como el editorial o los servicios en cloud, ya es claramente el referente mundial. Mañana lo será en los asistentes domésticos robotizados o en el coche eléctrico autónomo.

Como digo, seguiremos hablando de Amazon en 2017. Quizás por todo eso su acción se está cotizando por las nubes.

¿Será capaz Jeff Bezos de gestionar el gigante ahora que se situa como colaborador y/o competidor de prácticamente empresas de todos los sectores?

Por cierto, Bezos tiene el 17% de una empresa que no tardará mucho en valer 500.000 millones de dólares. Hagan números.

Llamada a los empresarios a adelantarse en la reforma del sistema

Leo en Expansión un artículo firmado por Dominic Barton, socio director de McKinsey&Co. en el que aboga por que sean los empresarios quienes se adelanten y abanderen la reforma del “sistema” antes de que lo hagan los gobiernos populistas. Me parece una recomendación acertada, y valiosa viniendo de quien viene. Mi duda es si los empresarios quieren y pueden hacerlo.

Aunque sí que hay aspectos en los que pueden liderar el cambio necesario. Se me ocurren algunos:

– Abandonar la política de ahorro de impuestos a ultranza. Dejar de usar los paraísos fiscales.

– Avanzar en las políticas sociales en sus propias empresas: igualdad de salarios, eliminación o restricción de la subcontratación, ayudas sociales, fomento de las medidas de responsabilidad social corporativa (RSC)…

De hecho la RSC debería dejar de ser un apéndice de la política empresarial para empaparla y diluirse en toda ella.

Una de las claves que apunta Barton es que los ejecutivos dejen de centrarse exclusivamente en el corto plazo y miren más a largo plazo, porque si no lo hacen chocarán de frente con los cambios sociales que nadie será capaz de digerir de golpe y mucho menos de parar.

Evitar las corporaciones multi-todo

Como ya avisaba el bestseller En busca de la excelencia, las empresas que tienen más éxito continuado a lo largo de los años son aquellas que se dedican a hacer una cosa bien y no muchas más. Es el archiconocido “zapatero a tus zapatos”.

La diversificación sólo es buena si se hace sin salirse del ámbito de competencia de la compañía, buscando llevar sus productos a nuevos sectores y geografías. La diversificación entrando en sectores totalmente desconocidos es muy delicada, y pocas veces tiene éxito.

Dos ejemplos de buena y mala diversificación. Buena: Air Liquide, que a partir de una competencia central de tratamiento del oxígeno, lleva el producto y el conocimiento a sectores tan diferentes como el industrial y el sanitario. Mala: Philips, que produce y vende electrodomésticos o productos de iluminación a consumidores y a la vez sofisticados aparatos a hospitales.

En general, los conglomerados multinegocio no son bienvenidos por los inversores bursátiles, haciendo que corticen con un descuento sobre el valor de sus participadas o sus negocios por separado.

Claro que hay excepciones que confirman la regla, como las americanas 3M o General Electric. 3M es la abanderada de la innovación, y GE lo ha sido de la gestión del capital, aunque últimamente ha tenido que aplicarse en parte el “zapatero a tus zapatos”, vendiendo su división financiera y concentrándose en los procesos industriales, que es lo que sabe hacer. ¡Ah, y también está tratando de deshacerse de su división de electrodomésticos! Todo para volver a recordar el dicho…

¿Desaparecen las barreras sectoriales?

La economía y la empresa eran hace años ámbitos tranquilos, donde cada cosa estaba en su sitio y los conceptos que se enseñaban a los estudiantes eran claros y permanentes. Pero esa tranquilidad se ha acabado. Podríamos afirmar que nada es lo que era.

Por ejemplo, las empresas ya no se conforman con hacer negocio en un sector, sino que se mueven a otros sectores sin problema ninguno. ¿Ha entrado en crisis el tan alabado “zapatero a tus zapatos”? Parece que si.

¿Qué es lo que parece que importa ahora? ¿Cuál es la referencia sobre la que pivota el éxito? La marca, la imagen, la “cultura empresarial” que emana de una marca, y que se proyecta al mercado, a los consumidores. La idea es: si los consumidores ya me conocen, me son fieles, confían en mí, ¿por qué no les vendo más cosas?

Ninguna empresa puede estar tranquila en su sector, comparándose sólo con sus competidores más próximos, porque en cualquier momento puede venir un campeón de otro sector a hacerle la competencia.

Cada vez se dan más casos.

Ahora mismo puedo citar unos cuantos, y estoy seguro de que mis lectores podrán añadir muchos más: Google y Apple entrando en el mercado del automóvil, diseñando sus propios modelos de auto, apostando por los coches eléctricos y por los autónomos. U Orange entrando en el negocio bancario. Las tecnológicas (Facebook, Google, Apple) entrando en el mundo de las comunicaciones o de los pagos (Paypal, ApplePay). El eCommerce (Amazon) entrando en la logística o en los servicios informáticos.

La banca o el automóvil, sectores “de toda la vida”, grandes, sólidos, que ven como llegan competidores que no se podían imaginar tan solo hace unos años. Empresas modelo que ven tambalearse sus cimientos. ¿Cómo lo harán estos nuevos? ¿Cómo reaccionarán las empresas establecidas, se enfrentarán o pactarán con los invasores?

Estamos en tiempos interesantes.

Reflexiones sobre la organización de las empresas

Las empresas deben ir adaptando su organización a los elementos que configuran la personalidad del negocio:

  1. Sociedad, valores vigentes en la sociedad en la que se enclava. Por ejemplo, fomento del teletrabajo.
  2. Tecnología, avances tecnológicos a los que tiene acceso. Por ejemplo, internet.
  3. Liderazgo, estilo de liderazgo, características personales de los directivos y sobre todo del  primer ejecutivo.
  4. Estrategia Corporativa, qué quieren priorizar los accionistas. Por ejemplo,  crear una marca o un portfolio de negocios.
  5. Estrategia Competitiva, qué objetivos estratégicos se pretenden, ya sea para ganar rentabilidad o para ganar cuota (¿crecimiento o beneficio?). Y qué esquema organizativo se considera más idóneo para conseguirlo. Por ejemplo, organización por orientada al producto o al cliente.

De ahí debe salir un organigrama y una política de RRHH, incluyendo los perfiles deseados de cada puesto de trabajo.

El sexto elemento son los sistemas. Los sistemas deben responder a todo ello. Son lo último o deberían serlo. Los sistemas deberían adaptarse a la organización y no al contrario.

Lo más importante si se quiere tener una organización efectiva, que sume y no reste, es la ALINEACION de todos estos factores.

No es fácil, conozco pocas empresas en las que se produzca una alineación al 100%. Se debe, por un lado, a que no se sabe hacer mejor, por ejemplo, porque uno de los elementos (habitualmente los sistemas) viene dado y es difícil modificarlo. Pero también porque se producen cambios (es una constante) en alguno de ellos, y a la organización le cuesta adaptarse.

Trabaje esta problemática y su empresa irá sola.

Creo que es la principal función del primer directivo.

Empresas sobre bases equivocadas

Hay muchas empresas, sobre todo pymes, que no funcionan cono debieran porque están asentadas en planteamientos equivocados que hacen imposible su avance. Hay muchos ejemplos. Uno de ellos es el que se produce cuando los accionistas son a su vez proveedores de la empresa y se confunden los intereses.

Ayer sugería a uno de los accionistas de una de estas sociedades a que liquidara la empresa y dejara de perder dinero.

Siempre he pensado que lo que diferencia a las empresas de éxito de las que fracasan o sobreviven como pueden es que las exitosas no sufren trabas ajenas a la gestión normal, producidas por planteamientos de base perniciosos; es decir, los gestores se pueden dedicar libremente a gestionar, sin trabas extrañas.