Lo que nos sacará de la crisis es agudizar el ingenio, innovar. Me irrita escuchar a muchos que sólo saben quejarse, sin hacer nada. Hay que pensar, hay que espabilarse, hay que innovar. ¡Queda tanto por hacer! El nuevo Jobs aún está por descubrir. ¿Por qué no puedes ser tú, querido lector o lectora? Lo único que te diferencia del gran Jobs es que él quería cambiar el mundo, y estaba convencido de poder hacerlo.

Innovar es hacer las cosas de un modo distinto a cómo se viene haciendo hasta ahora, y acertar, ya sea porque se consigue dar más a cliente con los mismos costes, o lo mismo con menos costes, o, lo mejor de todo, dar más con menos costes. Quienes lo hacen destacan, porque se diferencian de sus competidores y generan más valor.

Pero innovar exige pensar y exige arriesgarse. De hecho los emprendedores exitosos son aquellos que innovan con sus proyectos empresariales. Y los empresarios exitosos son los que innovan con sus cambios y sus proyectos de inversión. Se puede innovar a cualquier edad y en cualquier campo, no sólo creando un nuevo producto: se puede inventar una nueva forma de vender, de facturar, de entregar el producto, de dar servicio de mantenimiento, etc., etc.

Mi respuesta fue (es): creo que es un poco de ambas cosas. Que sólo quienes tienen unos fundamentos temperamentales mínimos se llegan a plantear el reto de emprender. Pero que también se puede desarrollar ese gen, gracias al entorno y a la propia evolución vital (experiencia, seguridad, necesidad…).

En cualquier caso, quien se lance a emprender ha de estar convencido de ello, porque no sirve cualquiera. No se debe emprender sólo porque está de moda, o porque no se encuentra otra salida. A veces es mejor estarse quieto (estudiando, o haciendo cualquier cosa) que lanzarse a una aventura empresarial para la que no se sirve, y de la que lo más probable es que se salga escaldado (en el mejor de los casos arruinado, en el peor desesperado y desmoralizado).

La alquimia del éxito.

Las empresas que tienen empleados que cumplen estas premisas son siempre un éxito, para sus accionistas, sus clientes y sus trabajadores.

Aclaración: Jack Welch (ex CEO de General Electric) junto a Peter Drucker (profesor) son a los “gestianos” (seguidores de la religión de la gestión) algo así como Jesucristo y San Pedro para los cristianos.

La frase me hizo pensar que cualquier empresa debe esforzarse en responder a la pregunta de “En qué somos (o podemos ser) mejores que la competencia”. La respuesta debe ser la base de su estrategia, de su esfuerzo por salir al mercado y triunfar.

Si no hay respuesta, o la respuesta es “en nada”, lo mejor es pensar en cerrar.

¿Cuántas empresas se han hecho esa pregunta? ¿Cuántas han respondido sinceramente, con realismo? Pocas.

Si nos fijamos bien, casi todos tenemos algún elemento diferencial que nos puede hacer los mejores en nuestro ámbito de competencia. Hay que buscarlo y desarrollarlo. Así de fácil. Así de difícil.

No basta con decir ¡Hay que crecer! ¡Hay que conseguir mantener las ventas! Hay que buscar el modo de hacerlo posible, de hacerlo creíble, aprovechando lo diferencial. Del mismo modo que el que es bajo o feo debe buscar el modo de competir con los altos o guapos, las empresas deben saber cuál es su “arma competitiva”, aquello en lo que son o pueden ser mejores que sus competidores, y usarlo para ganar. Eso sí, sabiendo escoger el campo de batalla. David venció a Goliath porque le hizo salir a campo abierto y evitó que lo atrapara, pudiendo lanzarle la piedra con su honda. Las empresa, igualmente, han de saber cuál es el campo de batalla en el que pueden vencer y donde es mejor que no se esfuercen.

Es poco conocida en España, menos que en Alemania, su principal mercado. Tiene 75.000 camas en más de 100 hoteles en 24 ubicaciones turísticas de primer orden en cuatro continentes, y es una de las empresas del sector hotelero más rentables del mundo.

Mañana tendré el placer de entrevistarme con su presidenta Carmen Riu en sus modestas oficinas centrales, en la Playa de Palma, al lado del primer hotel que fundó su padre en Mallorca.

Riu hace girar todo su sistema de gestión alrededor de la evolución del índice de satisfacción del cliente (ISC). El ISC lo marca todo. Desde las inversiones a los sueldos.

¿Cómo lo hacen? Eso es lo que quiero desvelar en un libro que me propongo escribir con el permiso de la señora Riu.

Para empezar este fin de semana nos hemos alojado mi esposa y yo en el Riu Festival en la Playa de Palma, experimentando por nosotros mismos los resultados de ese modelo: un personal entregado al cliente como en ningún otro hotel en el mundo a su nivel. Y hemos completado la encuesta de control de calidad de Riu, todo un ejemplo de “alta tecnología de gestión” aunque a primera vista no lo parezca.

Soy un entusiasta de Riu. Si alguno de mis lectores ha estado en sus hoteles espero que me lo corrobore.

Creo que es un ejemplo que puede inspirar a otros, y no sólo en el sector hotelero.

Vamos a oir hablar de él en los próximos meses/años. Porter amenaza con un libro sobre el tema. Los CEO de algunas de las grandes empresas se muestran entusiasmados. También hay escépticos.

En cualquier caso, en mi libro “Empresas que van solas” (antes publicado como An-entropía: el secreto de las empresas exitosas, en Deusto), ya hablaba hace unos años de el valor compartido como el secreto del éxito. Ahora se trata de llevarlo un poco más allá. habrá que estar atentos.

La eficiencia es lo primero. La empresa ha de ser capaz de hacer su producto o servicio eficientemente. De lo contrario no podrá competir.

La calidad es lo segundo. Hay que cumplir los estándares que exigen los clientes, y a ser posible superarlos.

Y lo tercero y último es la visibilidad. Una empresa que produce son eficiencia y calidad puede morir si no se hace visible a su mercado potencial. Es ahí donde el marketing, la comunicación y las relaciones públicas entran en juego.

Las empresas excelentes lo son en los tres aspectos. Las demás al menos han de superar unos niveles mínimos en cada uno de ellos. Si una empresa no cumple ese mínimo en uno, no tiene futuro. Si no cumple dos, tendrá problemas a corto plazo. Si no cumple en los tres, no será viable.

Ryanair lo tiene claro. Como low cost se diferencia de las líneas tradicionales en el modo en que vende, al hacerlo casi exclusivamente a través de Internet. De otras low cost en que busca los aeropuertos más baratos, sin importarle que no sean los más grandes o mejor situados (por eso está en los de Girona y Reus en Catalunya). Pero hay un factor que cuida especialmente, para diferenciarse de todos y conseguir los costes de operación más bajos (que le permiten ganar dinero con los precios más bajos): que sus aviones vuelen más horas que los de ningún otro competidor. Cosncientes de que el coste del avión es el elemento más importante de la estructura de costes de una aerolinea, el modo de rentabilizarlo es dividirlo pr el máximo número de horas de vuelo.

O´Leary dice: “…(para venir a Barcelona) lo que hemos negociado ha sido tener los aviones lo más cerca posible de la terminal, para que los aparatos permanezcan sólo 25 minutos en tierra”

Un ejemplo palpable de cómo innovar con un modelo de negocio y llevarlo adelante de modo coherente, sabiendo lo que es importante.