Empresas que van solas

Los tres elementos que marcarán los próximos 50 años

Coincido con McKinsey en que los tres temas que van a marcar la gestión empresarial en los próximos años son:

1. La evolución meteórica de la tecnología y la conectividad. Las capacidades de comunicación y proceso de datos llegarán a todas las personas, a todas las cosas, a todos los procesos y a todos los rincones del mundo. Lo que estamos viviendo ahora es sólo una mínima parte de lo que vamos a ver en las próximas décadas. Lo que hemos visto en películas de ciencia ficción será en unos años una realidad. Los negocios caerán o subirán al ritmo de la adopción de la extensión de las TIC. Ninguna empresa estará a salvo. Nadie se podrá dormir en los laureles.

2. El desplazamiento del centro económico mundial hacia el Este y hacia el Sur. China e India seguirán creciendo y asumiendo un protagonismo en la economía mundial. Pero también Brasil o África. El mundo será menos occidental y nórdico y cada vez más oriental y sureño. Como consecuencia emergerá una clase media que supondrá el gran mercado de las próximas décadas. Las empresas se habrán de preparar para posicionarse en ese nuevo mercado, si quieren ser alguien en el próximo futuro.

3. El envejecimiento mundial. Los países occidentales y Japón van por delante, pero el índice de natalidad por debajo del umbral de mantenimiento poblacional (1,2 niños por mujer) se está extendiendo por todo el mundo (en 2013 ya afectaba a países que representaban el 60% de la población mundial). La población mundial va a dejar de crecer en el horizonte de los próximos 50 años. Y la población será cada vez más vieja, tanto porque nacen cada vez menos niños como porque las personas mueren cada vez a mayor edad. Las empresas van a tener que tratar ese hecho como una amenaza, pero quizás también como una oportunidad.

A esos tres elementos habría que añadir, en mi opinión, el agotamiento de los recursos naturales. Me refiero al petroleo o a las tierras de labor, o a la pesca. Y a la disponibilidad de espacio para guardar las basuras o a la contaminación del aire o el agua, o al calentamiento global.

Las empresas habrán de tener tener en cuenta todos estos elementos para definir sus estrategias de hoy y del futuro. Nadie se podrá permitir actuar contra estas tendencias. Todas las estrategias de éxito se deberán construir sobre ellos.

Alibaba, modelo de negocio claro: centro comercial virtual (y 5)

Tienen claro lo que son: una plataforma, un centro comercial digital, accesible a través de Internet, en el que hay sitio para cualquiera que quiera vender sus productos, y para cualquiera que quiera comprarlos, desde cualquier sitio y a cualquier hora. Eso si, en los idiomas que están soportados.

Afirman que no venden directamente, porque no quieren competir con sus clientes. Porque su negocio es mejor que el de la compraventa. Porque así no tienen que invertir en stocks de producto, sólo en asegurarse de que su plataforma funciona bien y es rápida y fácil de usar. Que es fácil comprar y es fácil vender. Y los vendedores les pagan una comisión. Su margen bruto (entendido como el beneficio que obtienen al restar a sus ingresos los costes directos) es altísimo. Y su capacidad de crecimiento es prácticamente infinita.

Alibaba, orientada al largo plazo (4)

La compañía incluye en su declaración de principios una vocación de pensar más en el largo plazo que en el corto plazo. Es una afirmación acertada desde el punto de vista estratégico y de creación de valor, pero, por desgracia, a menudo poco conjugable con la presencia en la bolsa, donde se miran con lupa las decisiones y su impacto más inmediato en la cotización de la empresa.

Aún así, creo que es una muestra de personalidad tener la valentía de expresarlo públicamente, siempre que después se mantenga, a pesar de las caídas bursátiles.

Alibaba, una plataforma centrada en las pymes (3)

Se creó pensando en darle a las pymes chinas la oportunidad de salir a vender en Internet, a clientes de dentro y de fuera de China. Y de esa manera hacer posible a pymes de las regiones más remotas de china su acceso a los mercados chinos y de todo el mundo.

Se puede decir que lo ha conseguido. El impacto de Alibaba en la economía china es palpable. Ha favorecido y se ha visto favorecida por el dinamismo del pequeño empresario chino.

Esa decisión estratégica de Alibaba explica en gran parte su éxito, porque le permitió encontrar un ‘océano azul’, un mercado en el que aportaba un valor claro y en el que prácticamente no tenía competidores de peso.

Alibaba, una misión clara (2)

La descripción que hacen en Alibaba de su misión estratégica es de las más claras que he leido ultimamente: Nuestra misión es facilitar el hacer negocios en cualquier lugar del mundo.

Cuando reviso el despliegue de su estrategia confirmo que son fieles a ese enunciado. Sus diversos negocios están todos ligados entre si por un hilo común: ayudar a otros a que hagan negocio; y de paso, ellos mismos hacen su propio negocio.

Probablemente en estos dos puntos esté el fundamento de su éxito:

  • Una misión concreta y clara
  • Un despliegue de la estrategia perfectamente alineado y guiado por es misión

La mayoría de empresas o no tienen clara su misión o no son congruentes a la hora de respetarla cuando despliegan su estrategia. El resultado de ello suele ser mediocridad, como consecuencia de la confusión y el desaprovechamiento de recursos.

 

Alibaba, un nuevo fenómeno mediático-empresarial (1)

No creo que quede nadie en el plantea Tierra con un mínimo de exposición mediática a las noticias económicas, que no sepa que la china Alibaba ha salido a bolsa en los Estados Unidos (en la Bolsa de Nueva York), batiendo todos los récords. Ha obtenido casi $22.000.000.000 y sólo los gastos de la salida a bolsa le han supuesto 46 millones de dólares.

¿Qué es Alibaba?

Pues mucho más de lo que parece a simple vista. Durante algunos post trataré de compartir con mis lectores mi propio viaje de aprendizaje de qué es lo que es y lo que abarca este gigante asiático.

Para empezar, recojo de la página de la IPO (Initial Public Offering) en el Nasdaq, los cuatro párrafos con los que la propia compañía se autodescribe:

Our mission is to make it easy to do business anywhere.

Our founders started our company to champion small businesses, in the belief that the Internet would level the playing field by enabling small enterprises to leverage innovation and technology to grow and compete more effectively in the domestic and global economies. 

Our decisions are guided by how they serve our mission over the long-term, not by the pursuit of short-term gains.

We are the largest online and mobile commerce company in the world in terms of gross merchandise volume in 2013, according to the IDC GMV Report. We operate our ecosystem as a platform for third parties, and we do not engage in direct sales, compete with our merchants or hold inventory.

Voy a ir resaltando lo que creo que significan estos cuatro párrafos en sucesivos post.

Alibabá, ¿y los 40 ladrones?

Todos estamos impactados por la llegada a la bolsa de Alibabá, que ha batido todos los récords.

Todo son beneplácitos y  halagos a la figura del fundador y a la potencia del negocio de la empresa y sus perspectivas color de rosa.

Sólo hay un pero: como la mayoría de empresas chinas, no respeta ni de lejos las reglas básicas del gobierno corporativo, empezando por la falta de transparencia. Ya se han levantado algunas voces en los Estados Unidos que denuncian esta situación.

Es por eso que me pregunto: ¿dónde estarán los 40 ladrones que acompañaban a Alibabá en el cuento?

Apple marca la agenda del mundo

Hay que reconocer que la compañía de Cupertino tiene una habilidad única para que el mundo esté pendiente de sus noticias, y para que todo el mundo hable de ellas.

Ahora mismo, tras el anuncio de un reloj de pulsera digital (el Apple Watch), un nuevo modelo de iPhone, y un sistema de pago por móvil, el Apple Pay, todo el mundo está opinando y debatiendo sobre su alcance y sus consecuencias sobre las finanzas de la compañía.

Voy a añadirme a ellos.

Mi impresión es que el Apple Watch no va a ser un éxito a corto plazo, pero lo acabará siendo a largo plazo. Más como un objeto de moda que como un artefacto especialmente útil.

Los nuevos iPhone permitirán dar continuidad a las ventas de iPhone y seguir alimentando la demanda de sus leales, aparte de dar respuesta a la competencia de Samsung.

Pero el que puede llegar a ser, en mi opinión, la verdadera novedad de este anuncio, aunque sea de la que oigo hablar menos, es el sistema de pago por móvil (sin tarjeta) Apple Pay.

Apple, como cualquier empresa, intenta encontrar líneas de negocio que le supongan un flujo de ingresos recurrente. Que no le hagan depender de su capacidad de sorprender continuamente al mercado.

Pero

Apple es profeta en su tierra

Estoy en una cafetería en San Francisco y compruebo que Apple es profeta en su tierra. Se puede decir que todo el mundo tiene aparatos Apple, destacando el MacBook y por descontado el iPhone. Los pocos portátiles que no son Apple son una absoluta rareza.

Las tiendas Apple abundan y están siempre llenas de clientes. No parece que se agote el poder de Apple.

Las 5 fuentes de ventaja competitiva sostenible

Un artículo de Morningstar recoge las 5 fuentes de ventaja competitiva que según dicha firma justifican la creación de valor en una empresa:

1. Conseguir que tus clientes tengan un alto coste de cambio que haga que ni se plantean dejarte. El ejemplo que citan es Oracle, cuyas bases de datos ni se plantean abandonar sus clientes, porque hacerlo les supondría costes inabordables.

2. El efecto Red, como en eBay, que supone la creación de un circulo virtuoso que hace cuantos más clientes te compran mayor es tu propuesta de valor para nuevos clientes. Los clientes van a eBay porque tiene la mejor oferta de productos, y los proveedores de productos van porque es la plataforma con más clientes.

3. Los activos intangibles. Patentes o marcas que permiten unos índices de fidelidad y unos márgenes más altos que la competencia.

4. La ventaja de costes. Es obvia.

5. Una escala eficiente. Estar dimensionado en un mercado de forma que no haya espacio para que entre ningún competidor.