Empresas que van solas

EL éxito de los directivos educados “en la casa”

Soy un convencido de que las empresas que confían en su personal y apoyan la promoción de los mejores, con la consecuencia de que la mayoría de su alta dirección está compuesta de profesionales que han crecido en la propia empresa, suelen ser las más exitosas.

Un artículo sobre el ex CEO de Tesco que leo en The Economist me reafirma en esa creencia. El propio Sir Terry Learhy empezó en Tesco reponiendo estanterías. Y 5 de los 8 miembros del comité de dirección eran directivos hechos en las casa.

Estoy escribiendo un libro sobre Riu Hotels, el más exitoso grupo hotelero español, y uno de sus secretos es ese: directivos hechos en casa, complementados con directivos provenientes de fuera.

Es la misma idea de la cantera que explica éxitos como los del FC Barcelona en el mundo del fútbol.

Empresas-casa y empresas-chabola

Cuando veíamos las imágenes del tsunami indonesio hace unos años, a todos nos llamó la atención ver cómo en medio del pasaje desolado de chabolas arrasadas por el tsunami, se elevaban orgullosas algunas casas construidas con ladrillo y cimientos firmes.

Después del tsunami económico que ha arrasado Europa y en especial los países mediterráneos como España, las empresas que eran como chabolas han sido arrasadas, no queda de ellos más que los desechos. El tsunami se ha llevado los beneficios, la tesorería y desde luego el empleo. Esas mal llamadas empresas han desaparecido, o vagan en el paisaje arrasado sin rumbo ni futuro, esperando a que los enfermeros los recojan o que alguien se apiade de ellos.

Las empresas que se asentaban sobre bases más firmes también han sufrido los males del tsunami, pero permanece en pie, adaptándose a las terribles circunstancias, pero preparados para sobrevivir y recontruirse sobre cimientos aún más fuertes, una mayor productividad si cabe, un capital reforzado, mayor diversificación de productos y mercados, incluyendo la salida a mercados exteriores, etc.

Creo que es un símil útil para entender la tragedia económica que vivimos.

Saldremos de la crisis con ingenio e innovación

Si confiamos en que nos saquen de la crisis los políticos, estamos listos. Con que no molesten y dejen trabajar a los emprendedores y los empresarios, ya me basta.

Lo que nos sacará de la crisis es agudizar el ingenio, innovar. Me irrita escuchar a muchos que sólo saben quejarse, sin hacer nada. Hay que pensar, hay que espabilarse, hay que innovar. ¡Queda tanto por hacer! El nuevo Jobs aún está por descubrir. ¿Por qué no puedes ser tú, querido lector o lectora? Lo único que te diferencia del gran Jobs es que él quería cambiar el mundo, y estaba convencido de poder hacerlo.

Innovar es hacer las cosas de un modo distinto a cómo se viene haciendo hasta ahora, y acertar, ya sea porque se consigue dar más a cliente con los mismos costes, o lo mismo con menos costes, o, lo mejor de todo, dar más con menos costes. Quienes lo hacen destacan, porque se diferencian de sus competidores y generan más valor.

Pero innovar exige pensar y exige arriesgarse. De hecho los emprendedores exitosos son aquellos que innovan con sus proyectos empresariales. Y los empresarios exitosos son los que innovan con sus cambios y sus proyectos de inversión. Se puede innovar a cualquier edad y en cualquier campo, no sólo creando un nuevo producto: se puede inventar una nueva forma de vender, de facturar, de entregar el producto, de dar servicio de mantenimiento, etc., etc.

El emprendedor, ¿nace o se hace?

Me preguntaban esta semana, en una charla de presentación del libro Aventuras de emprendedores de Mar Galtés, que acabamos de publicar en Libros de Cabecera, si creía que los emprendedores lo eran exclusivamente por una cuestión genética o si pensaba que se podía aprender a emprender.

Mi respuesta fue (es): creo que es un poco de ambas cosas. Que sólo quienes tienen unos fundamentos temperamentales mínimos se llegan a plantear el reto de emprender. Pero que también se puede desarrollar ese gen, gracias al entorno y a la propia evolución vital (experiencia, seguridad, necesidad…).

En cualquier caso, quien se lance a emprender ha de estar convencido de ello, porque no sirve cualquiera. No se debe emprender sólo porque está de moda, o porque no se encuentra otra salida. A veces es mejor estarse quieto (estudiando, o haciendo cualquier cosa) que lanzarse a una aventura empresarial para la que no se sirve, y de la que lo más probable es que se salga escaldado (en el mejor de los casos arruinado, en el peor desesperado y desmoralizado).

La alquimia del éxito

Estaba reflexionando sobre la muerte de Steve Jobs (que en paz descanse) y me vino al pensamiento la idea de que sin dudar de que Jobs fue una pieza clave del éxito de Apple, no creo que se le pueda acreditar todo ese éxito. Porque el éxito en las empresas, como en otros ámbitos de la vida, y más si se trata de ámbitos de lo colectivo (no de lo individual), es el resultado de una combinación “mágica” de circunstancias y elementos, de lo que yo califico de una alquimia.

La alquimia del éxito.

El decálogo del empleado eficiente del siglo XXI

  1. Responder los emails o las llamadas telefónicas cuanto antes; en 24 horas como máximo.
  2. Saber discriminar cuando usar el email o el teléfono. No mandar copia de los emails a quien no sea necesario.
  3. Leer detenidamente los mensajes y responder a todo lo que pregunta el emisor.
  4. Dar fechas de entrega de trabajos o de realización de gestiones realistas. Y cumplirlas. Decir que no cuando lo que se le pida no sea realista.
  5. Avisar inmediatamente cuando se vea que no se podrá cumplir el plazo prometido.
  6. Dejar los compromisos y acuerdos por escrito, al menos en un correo electrónico.
  7. Dominar el inglés, hablado y escrito a un nivel comercial como mínimo.
  8. Saber hacer una presentación en público o un informe de forma clara y estructurada.
  9. Buscar soluciones a los problemas. Ayudar a sus jefes a buscar alternativas .
  10. Asumir que el coste de su trabajo debe ser inferior al ingreso que produce a la empresa o al coste alternativo para la misma.

Las empresas que tienen empleados que cumplen estas premisas son siempre un éxito, para sus accionistas, sus clientes y sus trabajadores.

¡Es la ventaja competitiva…tonto!

Hace años se hizo famosa la frase It’s the economy, stupid! que se lanzaron en las elecciones americanas no recuerdo qué candidatos (seguro que mis lectores me ayudan, pero no es lo importante de este post), y que se entiende perfectamente sin saber mucho inglés. Ahora me reencuentro con Jack Welch recogiendo una frase suya a modo de sentencia: “If you don’t have a competitive advantage, don’ compete” (si no tienes una ventaja competitiva, no compitas).

Aclaración: Jack Welch (ex CEO de General Electric) junto a Peter Drucker (profesor) son a los “gestianos” (seguidores de la religión de la gestión) algo así como Jesucristo y San Pedro para los cristianos.

La frase me hizo pensar que cualquier empresa debe esforzarse en responder a la pregunta de “En qué somos (o podemos ser) mejores que la competencia”. La respuesta debe ser la base de su estrategia, de su esfuerzo por salir al mercado y triunfar.

Si no hay respuesta, o la respuesta es “en nada”, lo mejor es pensar en cerrar.

¿Cuántas empresas se han hecho esa pregunta? ¿Cuántas han respondido sinceramente, con realismo? Pocas.

Si nos fijamos bien, casi todos tenemos algún elemento diferencial que nos puede hacer los mejores en nuestro ámbito de competencia. Hay que buscarlo y desarrollarlo. Así de fácil. Así de difícil.

No basta con decir ¡Hay que crecer! ¡Hay que conseguir mantener las ventas! Hay que buscar el modo de hacerlo posible, de hacerlo creíble, aprovechando lo diferencial. Del mismo modo que el que es bajo o feo debe buscar el modo de competir con los altos o guapos, las empresas deben saber cuál es su “arma competitiva”, aquello en lo que son o pueden ser mejores que sus competidores, y usarlo para ganar. Eso sí, sabiendo escoger el campo de batalla. David venció a Goliath porque le hizo salir a campo abierto y evitó que lo atrapara, pudiendo lanzarle la piedra con su honda. Las empresa, igualmente, han de saber cuál es el campo de batalla en el que pueden vencer y donde es mejor que no se esfuercen.

¿Saben donde está la única empresa que conozco que se toma al cliente realmente en serio?

Está aquí, en España. En Palma de Mallorca. Es la cadena de hoteles y resorts vacacionales Riu.

Es poco conocida en España, menos que en Alemania, su principal mercado. Tiene 75.000 camas en más de 100 hoteles en 24 ubicaciones turísticas de primer orden en cuatro continentes, y es una de las empresas del sector hotelero más rentables del mundo.

Mañana tendré el placer de entrevistarme con su presidenta Carmen Riu en sus modestas oficinas centrales, en la Playa de Palma, al lado del primer hotel que fundó su padre en Mallorca.

Riu hace girar todo su sistema de gestión alrededor de la evolución del índice de satisfacción del cliente (ISC). El ISC lo marca todo. Desde las inversiones a los sueldos.

¿Cómo lo hacen? Eso es lo que quiero desvelar en un libro que me propongo escribir con el permiso de la señora Riu.

Para empezar este fin de semana nos hemos alojado mi esposa y yo en el Riu Festival en la Playa de Palma, experimentando por nosotros mismos los resultados de ese modelo: un personal entregado al cliente como en ningún otro hotel en el mundo a su nivel. Y hemos completado la encuesta de control de calidad de Riu, todo un ejemplo de “alta tecnología de gestión” aunque a primera vista no lo parezca.

Soy un entusiasta de Riu. Si alguno de mis lectores ha estado en sus hoteles espero que me lo corrobore.

Creo que es un ejemplo que puede inspirar a otros, y no sólo en el sector hotelero.

El nuevo concepto del management: valor compartido

Le llaman shared value y lo defienden personajes tan importantes y conocidos como el archifamoso Michael Porter. Se trata, dicen, de que la gestión de la empresa se oriente a la creación de valor para todos, y no sólo para el accionista. Es la manera de conseguir una rentabilidad sostenida y sostenible. Es la evolución eficaz del desgastado concepto de la “responsabilidad social corporativa”, del que sólo hablan los departamentos de relaciones públicas, y que se ha convertido en una idea vacía.

Vamos a oir hablar de él en los próximos meses/años. Porter amenaza con un libro sobre el tema. Los CEO de algunas de las grandes empresas se muestran entusiasmados. También hay escépticos.

En cualquier caso, en mi libro “Empresas que van solas” (antes publicado como An-entropía: el secreto de las empresas exitosas, en Deusto), ya hablaba hace unos años de el valor compartido como el secreto del éxito. Ahora se trata de llevarlo un poco más allá. habrá que estar atentos.

Los tres elementos del éxito empresarial

Son eficiencia, calidad y visibilidad.

La eficiencia es lo primero. La empresa ha de ser capaz de hacer su producto o servicio eficientemente. De lo contrario no podrá competir.

La calidad es lo segundo. Hay que cumplir los estándares que exigen los clientes, y a ser posible superarlos.

Y lo tercero y último es la visibilidad. Una empresa que produce son eficiencia y calidad puede morir si no se hace visible a su mercado potencial. Es ahí donde el marketing, la comunicación y las relaciones públicas entran en juego.

Las empresas excelentes lo son en los tres aspectos. Las demás al menos han de superar unos niveles mínimos en cada uno de ellos. Si una empresa no cumple ese mínimo en uno, no tiene futuro. Si no cumple dos, tendrá problemas a corto plazo. Si no cumple en los tres, no será viable.