Gestión de la tesorería

Del beneficio a la caja

Muchos pequeños empresarios me preguntan porqué sus beneficios anuales no se reflejan en un incremento de su tesorería. Es algo relativamente complejo de explicar, pero voy a intentarlo.

Si hubiéramos de resumirlo, podríamos decir que la Caja (la liquidez de una empresa) no sólo evoluciona de acuerdo a cómo evoluciona el beneficio, sino que responde a la evolución de otros componentes del balance, como son, básicamente:

– La inversión que se haya hecho en Activos Fijos (maquinaria, utillajes, vehículos, etc.)

– El incremento o decremento que haya experimentado el Capital Circulante

En las pymes el principal culpable de que la Caja no evolucione igual que el beneficio suele ser el Capital de Trabajo o Capital Circulante.

¿Qué es el Capital Circulante? Pues es el resultado de sumar el total de cuentas pendientes de cobrar de los clientes y deudores, más el valor de los inventarios menos el total de cuentas a pagar a proveedores y acreedores. Si usted calcula esa cifra a principios de año y la vuelve a calcular a finales de año, y las compara, puede ocurrir que el beneficio hayan sido 3.000€ pero el Capital de Trabajo haya crecido también en 3.000€ por lo que en la Caja no se vean los beneficios. Podríamos decir que “se los ha comido el Capital Circulante”.

Los bancos van a convertirse en empresa de software, y viceversa

Creo que era un directivo de BBVA quien decía que BBVA se iba a convertir en una empresa de software, y me parece que no le faltaba razón.

Como apunta un artículo del profesor Francisco Cortés en el diario Cinco Días, la tecnología ha pasado de ser una ayuda en los procesos administrativos de los bancos a ser el corazón del negocio. Los clientes esperan que se les proporcione la información que requieren en el momento que la necesitan y del modo que mejor les facilite las operaciones o consultas que pretenden hacer. Y quieren que sea a coste cero o muy pequeño.

Es por eso que es imparable la convergencia de la banca y las empresas tecnológicas. El dinero es información digitalizada cada vez más. Y no hacía falta que llegasen los bitcoins para que lo supiéramos.

¿Estamos a las puertas del fin del dinero negro?

Los avances a nivel mundial en la desaparición del dinero abren una esperanza a la posibilidad de la desaparición del dinero negro, con lo que ello supondría de salto descomunal en la economía mundial.

Se abre una ventana de esperanza.

La implantación del pago con móvil parece imparable, y se apunta como el principal enemigo de la economía sumergida, ya que cada vez habrá más países dispuestos a limitar las transacciones en metálico, y en algún momento a eliminarlas del todo.

La Eurozona ya ha tomado la decisión de ir eliminando los billetes de 500€. Algunos países, como Bélgica, han prohibido las transacciones por encima de una cantidad.

En ese contexto, hay un país, India, que está en el proceso de generalizar la banca por móvil y las transacciones por móvil, abriendo una puerta a la aparición de una economía sumergida que se estima en 460.000 millones de dólares, una cifra que supera el PIB de Argentina.

Capital de trabajo y fondo de maniobra

Los conceptos de capital de trabajo y fondo de maniobra son, probablemente, los dos conceptos básicos que explican el devenir financiero de las empresas. Y, sin embargo, son muy poco conocidos, o mejor dicho, muy poco bien conocidos. Son numerosos los lectores de este blog que me preguntan por ellos, demostrando que es generalizado el desconocimiento o la confusión respecto a los mismos.

Voy a intentar explicarlos de nuevo.

Yo entiendo que el capital de trabajo es el dinero que una empresa necesita para financiar su día a día, sus operaciones habituales. Es la suma del capital invertido en inventarios y en cuentas a cobrar, deducida la financiación que la empresa haya obtenido de sus proveedores y acreedores.

Vamos a poner un ejemplo. Si los inventarios (a precio de coste) suman 100 y las cuentas a cobrar (saldos pendientes de cobro de clientes y otros deudores) suman 200, y el saldo pendiente de pago a proveedores y acreedores suma 180, el capital de trabajo asciende a 120 (100+200-180). Esos 120 hay que financiarlos. ¿Cómo? la primera opción es la financiación bancaria a corto plazo del circulante, de diversas formas como, por ejemplo, factoring, descuento de facturas, pólizas de crédito con o sin garantía de inventarios o facturas de clientes… Supongamos que la empresa suma lineas de financiación a corto plazo por un valor de 80. Le quedan 40 por financiar, si no los números no cuadran. ¿Qué hacer? Sólo hay dos maneras de hacer que cuadren los números: financiando esos 40 con fondos propios o con líneas de financiación a largo plazo. Si es así, eso quiere decir que la empresa está financiando su necesidad neta de capital de trabajo con su fondo de maniobra. Y aquí entra el concepto de fondo de maniobra.

El fondo de maniobra es el exceso de financiación que le queda a la empresa cuando con sus fondos propios más la financiación a largo plazo ha cubierto el valor de sus activos no corrientes (de sus inmovilizados). Siguiendo el ejemplo podemos suponer que los activos no corrientes de la empresa ascendiesen a 300 y que éstos estuvieran financiados por fondos propios (capital más reservas más beneficios) por 80 y financiación a largo plazo (obligaciones, préstamos, leasing, etc.) por un importe de 260. Le sobrarían 40 (80+260-300), que constituirían precisamente el fondo de maniobra.

A partir de esos parámetros se pueden dar todas las casuísticas posibles. Una muy habitual es que las pérdidas o la financiación de la compra de activos fijos con líneas a corto plazo hagan que el fondo de maniobra sea inexistente o negativo, y que la tesorería de la empresa colapse.

No es éste el medio para extenderse más, pero creo que este post sirve para convencer a cualquier empresario que lo lea de que el control del capital de trabajo y del fondo de maniobra son elementos clave de la gestión financiera de cualquier empresa. Por eso es recomendable:

1) Que las empresas lleven su contabilidad de forma adecuada y puntual y obtengan un balance al menos trimestralmente, para controlar esos valores.

2) Que se financien adecuadamente las inversiones en activos no corrientes, con fondos propios o líneas a largo plazo (con los mismos plazos de maduración que los negocios que se piensa hacer con los activos adquiridos), ¡o con tesorería sobrante, si la empresa tiene la suerte de poder disponer de ella!

3) Que el capital de trabajo se financie con líneas de financiación a corto plazo, flexibles, como las de factoring o las pólizas de crédito en cuenta.

En cualquier caso, y para acabar, el directivo debe pensar que la tesorería es la consecuencia de una buena gestión financiera, de un balance equilibrado entre las inversiones (los activos) y el modo de financiarlas (los pasivos), y que las empresas deberían funcionar con la  mínima tesorería posible. ¡Es absurdo tener tesorería ociosa, porque si hay que financiarla cuesta dinero hacerlo, y si no hay que financiarla, es mejor traspasarla a los accionistas, porque el deber de los directivos es devolver todo el capital posible a sus accionistas, y no sentarse sobre tranquilamente sobre los saldos bancarios!

Es un tema del que no descarto en algún momento desarrollar un seminario más amplio, pero espero que a mis lectores en la red les guste este anticipo.

Software de gestión de tesorería para pymes

Acabo de mirar qué sistemas de gestión de la tesorería están disponibles para una pyme en España, y quiero compartirlo con mis pacientes lectores, por si es de su interés.

Me salen cuatro:

– XRisk, de O&S Consultores, www.xrisk-treasury.com

– Cash Flow Manager, de Profesional Answer, www.respuestaprofesional.com

– ELK-CASH, de Elkargi, www.elkargi.es

– TAyA Tesorería, de Taya, www.taya.com

 

 

Decálogo de buenas prácticas en el ámbito de la financiación, la tesorería y la gestión de bancos

  1. DISPONER DE LA TESORERIA EN CUENTAS DE CREDITO

La tesorería cotidiana (cobro, pagos, domiciliaciones) realizarla desde cuentas de crédito formalizadas en pólizas de crédito, en lugar de cuentas a la vista. En ese sentido, conviene cerrar las cuentas a la vista.

De esta forma nunca se tendrán saldos ociosos en la empresa.

La magnitud del límite de crédito que conviene negociar en las pólizas debe ser equivalente a la magnitud de las oscilaciones que se vayan a producir en los saldos de tesorería, de modo que la posición no genere saldos positivos ni saldos excedidos del límite de la póliza. Es decir, si la tesorería global se mueve en media de 500.000€, entre un máximo de 750.000€ y un mínimo de 250.000, deberíamos disponer de pólizas por 500.000€ (750.000-250.000), o algo más, si queremos darnos un margen de holgura.

Al pasar toda nuestra tesorería a cuentas de crédito podremos liberar, en ese ejemplo, una tesorería de 750.000€, que podremos rebajar de otras líneas de financiación, o devolver a los accionistas en forma de dividendos.

  1. NEGOCIAR POLIZAS DE CREDITO “REVOLVING”

Las pólizas de crédito en cuenta deben tratar de negociarse al mayor plazo posible, o anuales pero en modo “revolving”, es decir, que se renueven anualmente de forma tácita sin necesidad de afrontar gastos de formalización ni nuevas comisiones, salvo denuncia de una de las partes.

  1. ELIMINAR LAS COMISIONES EN LAS POLIZAS DE CREDITO

Comisión de apertura

Tratar de evitarla o de sustituirla por un mayor diferencial de interés, si es posible. Por ejemplo, es preferible un +0.5% de mayor diferencial sobre el Euribor si con eso el banco acepta eliminar un 1% de comisión de apertura. En una póliza a sólo un año incluso sería preferible un +1,0% adicional de diferencial en lugar de una comisión de apertura de un 1%.

Comisión de no disponibilidad

Tratar de evitarla, o de sustituirla por un mayor diferencial de interés, siempre que el porcentaje extra de diferencial sobre el tipo variable de interés (Euribor normalmente) calculemos que vaya a tener un impacto en costes inferior al de la comisión. Es importante calcular bien el impacto de la comisión de no disponibilidad, estimando la disponibilidad media que vayamos a tener en la póliza y teniendo en cuanta que la comisión suele ser trimestral, por lo que se liquida cuatro veces al año.

Desde luego, si la póliza va a estar usada al 100% durante toda su vigencia, la comisión de no disponibilidad deja de influir y no vale la pena negociarla. Pero no suele ser así.

Las pólizas de crédito que van a ser usadas al 100% deberían negociarse como pólizas de préstamo. Probablemente se conseguirían a un coste menor, y con unos vencimientos e importes a devolver perfectamente establecidos.

En el caso de las pólizas de crédito normales, que tienen un uso flexible, y desde luego, en el caso de las pólizas de crédito para cubrir una cuenta corriente de crédito, como hemos mencionado en el punto 1, que tienen un disponibilidad media que puede estar alrededor del 50% o por debajo de ese porcentaje, el impacto de la comisión de no disponibilidad puede ser muy alto, y hay que tratar de evitarla o al menos sustituirla, como hemos dicho, por un plus sobre el spread o diferencial de intereses.

Por ejemplo, para una disponibilidad media del 50%, es claramente preferible que el banco incremente un 0.2% el diferencial anual de intereses que pagar un 0.2% de comisión trimestral de no disponibilidad.

Es un asunto que exige atención, cálculo y desde luego un buen proceso de negociación con los bancos, que también hacen sus cálculos. Pero es perfectamente posible conseguir un ahorro con ello.

  1. NO DAR GARANTIAS PERSONALES

En la medida de lo posible conseguir las pólizas sin garantías personales de los socios. Si no hubiera ninguna posibilidad de conseguirlas sin garantías personales, los socios deben plantearse la alternativa de un aumento de capital o un préstamo a la sociedad. Si la empresa va bien, ganarán más dinero, y si va mal, perderán el dinero, del mismo modo que lo perderían si el banco ejecuta la garantía.

Negociar las pólizas en general sin garantías pero, de ser inevitable, cabría hacerlo con garantía de algún activo de la propia sociedad: activo fijo, stocks, cuentas a cobrar, o incluso inversiones financieras. Preferiblemente en ese mismo orden de prioridades.

SI la sociedad dispone de excedentes de tesorería, antes que mantener un saldo medio ocioso en cuenta a la vista, de por ejemplo 500.000€, es mejor hacer un depósito remunerado o comprar deuda pública, y garantizar la póliza de crédito con ese depósito o esa deuda pública.

  1. FOMENTAR LA COMPETENCIA ENTRE BANCOS

Para eso hay que tener tres 3 bancos (no 2 ni 4) y cada año revisar y si es necesario renegociar las condiciones y pedir al menos una propuesta a uno o dos bancos mas. Principalmente para comparar condiciones y asegurarse de que nuestros bancos nos tratan bien. Al menos cada 5 años debería rotarse uno de los 3 bancos.

De los 3 bancos lo óptimo es que 2 sean grandes y 1 mediano o pequeño.

  1. FINANCIAR LAS INVERSIONES CON LINEAS DE FINANCIACION ESPECÍFICAS (project finance)

Hay que financiar cada proyecto en plazos y condiciones acordes a los que arroje el propio proyecto. Nunca se deben financiar proyectos a largo plazo con líneas de financiación a corto (como las pólizas, el descuento o el factoring). Se deben aprovechar las líneas de financiación pública subvencionadas, siempre que sea posible (BEI, ICO, CDTI, Enisa, etc.).

  1. OPTIMIZAR LA FINANCIACION DEL ACTIVO CIRCULANTE

Se deben contratar líneas comerciales de anticipo de cobros, ligadas a la facturación. Dichas líneas de anticipo sobre la facturación pueden ser:

  • Con recurso: Si el cliente no paga, la deuda anticipada debemos pagarla nosotros: descuento comercial o factoring con recurso.
  • Sin recurso: El banco corre con el riesgo de impago: factoring sin recurso.

Hay que ver qué prima pagamos si optamos por el factoring sin recurso, en comparación con la opción de una línea con recurso, y evaluar cuál es mejor opción en función del riesgo que estimemos que corremos con los clientes que estamos financiando. A mayor riesgo, mayor coste, pero hemos de juzgar si ese sobrecoste es proporcional al riesgo o no.

  1. ARBITRAR ENTRE LINEAS PARA OPTAR POR LA LINEA MAS BARATA EN CADA MOMENTO

Cada vez que debamos usar alguna línea de financiación hemos de preguntarnos si es la opción más barata. Por ejemplo, si comparamos el factoring y la cuenta de crédito, ¿cuál me ofrece un menor tipo de interés?

Debemos hacerlo sin tener en consideración los costes fijos que podamos estar pagando, como por ejemplo una comisión del 0.4% sobre toda la facturación entregada al banco en la línea de factoring, o una comisión de apertura del 1% del límite de crédito concedido, en la póliza de crédito.

  1. GESTIONAR CENTRALIZADAMENTE LAS SOCIEDADES QUE CONFORMEN UN GRUPO DE EMPRESAS

Tanto desde el punto de vista de negociación bancaria como desde el punto de vista de gestión de la posición de tesorería, en los grupos de empresa no tiene ningún sentido que las condiciones de una sociedad del grupo sean distintas de otra. O que una sociedad tenga tesorería ociosa o líneas de financiación más baratas inutilizadas y otra esté financiándose más caro.

Incluso hay que plantearse si no es más eficiente que toda la operativa bancaria se concentre en una sociedad (normalmente la holding) y ésta centralice todos los cobros y pagos.

  1. OPTIMIZAR LAS OPCIONES DE COBRO Y PAGO DE CLIENTES Y PROVEEDORES

Es obvio que hay que tratar de negociar los plazos de cobro más cortos posibles con los clientes y más largos posibles con los proveedores y acreedores, pero, además, hay que estar atentos a las necesidades financieras de unos y otros. No es lo mismo si el cliente o el proveedor nada en ríos de tesorería que si está ahogado por falta de fondos.

Proveedores

Hay que aprovechar las condiciones de pronto pago ventajosas que podamos negociar con los proveedores.

Habrá proveedores que nos propondrán descuentos por pronto pago (dto. p.p.) muy altos, que nos puede interesar aceptar, siempre que la financiación adicional que debamos tomar para hacer ese pago adelantado nos cueste mucho menos.

Por otro lado, siempre que podamos nos interesará a ayudar a nuestros proveedores a financiar las facturas que tengan pendientes de cobro con nosotros. Incluso negociando con nuestros bancos que les den alguna línea de crédito. Por ejemplo un factoring. Es una gestión buena para todos: nuestros proveedores, nuestros bancos, e indirectamente para nosotros, porque contentamos a ambos y de un modo u otro podremos aprovecharnos.

También podemos directamente negociar una línea de financiación específica de pagos anticipados a proveedores que nos permita pagar a éstos con un buen descuento p.p., desde luego netamente superior al coste de la financiación.

Clientes

Hay que estar atentos a si algún cliente nos ofrece un dto. p.p. (por que le paguemos anticipadamente respecto al vencimiento), que supone una tasa de rentabilidad superior a nuestro coste de financiación, y si nos interesa acogernos. Suelen ser clientes pymes, que están mal de liquidez y a tope de financiación, porque con las grandes empresas no suele ser así, y por tanto no ofrecen dtos. p.p., o si lo hacen es a tasas muy bajas.

Los largos plazos de pago en España

Leo un informe de Iberinform que muestra que los plazos medios de pago es España siguen estando por encima de los 90 días. Concretamente 95 días indica el citado estudio.

A esa media contribuyen especialmente las grandes empresas, que pagan a 114 días; casi 4 meses.

¿De qué sirvió la ley que pretendía limitar y acortar los plazos de pago? Por lo que se ve, para nada. Seguimos siendo uno de los países que peor paga del mundo, actuando las empresas (sobre todo las pymes) de financiadoras de sus proveedores (sobre todo las grandes empresas). Y no somos capaces de encontrar una solución.

La situación es menos grave (aún siendo mala) en comunidades como Catalunya y Baleares, con plazos medios de pago de 89 y 80 días respectivamente; pero es especialmente mala en otras como Andalucía o Castilla La Mancha, con una media de 107 días.

Dólar al alza

Tal como yo lo veo, la recuperación del PIB y algún factor adicional van a suponer en EEUU la reducción de la tasa de paro y el repunte de la inflación; ello conducirá a la FED al incremento paulatino de los tipos de interés,  ello conducirá a una revalorización del dólar respecto al resto de monedas, y en concreto respecto al euro.

Con el euro puede suponer bajar del entorno de 1,40$/€ a las cercanías de 1,20$/€ hacia finales de 2014. De ocurrir como digo, quienes compren o posean ahora dólares obtendrían una plusvalía de alrededor de un 14% de aquí a finales de año, o lo que es lo mismo, un 20% de rentabilidad. Es decir, merece la pena guardar los dólares que se posean, o invertir en activos en dólares en este momento.

El nuevo mapa bancario español

Mapa bancario español a febrero 2014

Ya lo he comentado en otros post, el sistema bancario español ha experimentado en estos años de crisis un vuelco espectacular. La reducción del número de entidades ha sido drástica. Muchos empresarios y ciudadanos en general no saben cuántos bancos quedan ni cuáles son. Ni saben que prácticamente todas las cajas de ahorro han desaparecido del mapa.

En total son 14 grupos bancarios, donde al inicio del proceso habían más de 50 entidades independientes.

El lector encontrará adjunto un cuadro que insertaba la revista OCU Inversores en un reciente número. A mí me ha sido muy útil.

Los cambios que supone la implantación del Sistema Único de Pagos (SEPA)

El SEPA es una iniciativa europea que pretende homogeneizar en la UE (más Islandia, Noruega, Suiza, Mónaco y Liechtenstein) el tratamiento de transferencias, adeudos domiciliados y tarjetas de pago, de modo que todo pago o cobro por dichos medios sea tratado de igual manera en cualquier país de la UE, y que los bancos no hagan diferencias ni en el procedimiento ni en los costes entre las transaccionales nacionales y las internacionales.

Se ha de poner en marcha como máximo el 1 de febrero de 2014.

El nuevo procedimiento arrastra algunos cambios que conviene conocer y para los que las empresas españolas deben prepararse. Por ejemplo:

– Desaparece el CCC (código de cuenta cliente) para identificar las cuentas bancarias. Se impone el IBAN.

– Los bancos pasan a estar identificados por el BIC (bank international code), un nuevo código internacional.

– Ya no existirán transferencias nacionales y extranjeras. Existirán transferencias SEPA y transferencias no SEPA.

– Seguramente bajarás las comisiones de las operaciones internacionales con la UE y el resto de países SEPA, y aumentarán las comisiones respecto a las cargadas hasta ahora en operaciones nacionales. Pero habrá que verlo.

– Las transferencias SEPA han de recibirse en 1 día hábil.