Gestión de la tesorería

Sobrevivirán las empresas que se capitalicen

Si algún empresario confía en que la banca lo salve de esta crisis, se equivoca.

Y no es porque la banca tenga especial interés en hundir su empresa, sino al contrario. Es porque su empresa pasará de golpe a ponerse por encima del límite de solvencia mínima que todo banco exige para dar un crédito.

Si el nivel de crédito bancario que tenía hasta ahora una empresa era, por ejemplo, de 3 veces su EBITDA (beneficio antes de impuestos y amortizaciones), es decir, que podía devolver toda su deuda bancaria en 3 años de EBITDA, ahora, que su EBITDA va a caer con fuerza, ese ratio se disparará. Por ejemplo, si el EBITDA cae un 50%, el ratio de Deuda/EBITDA pasará automáticamente de 3 a 6. ¡Ningún banco querrá darle más crédito! Incluso probablemente le recortarán las líneas de crédito actuales. Alguna se la cancelarán.

El panorama es desolador.

¿Qué solución hay? Solo veo una: los socios deberán poner más capital, si es que pueden. Vendiendo su patrimonio personal, o avalando con él posibles préstamos personales.

Es el momento de apostar por su empresa si quieren que sobreviva.

Habrá que hacer un plan de viabilidad en el que se estime el volumen de capital necesario para pasar los próximos 24 meses en un escenario razonable. Si el capital que se aporta es excesivo, siempre se podrá en su momento reducir el capital de nuevo y devolver el exceso a los socios.

La situación ideal es que todos los socios aporten en proporción al porcentaje de capital que tienen ahora en la empresa. Si no es así, y solo ponen nuevo capital unos socios, pero otros no, se crea un problema añadido: hay que acordar en qué condiciones se pone ese capital. Eso implica valorar la empresa. Y este un momento muy malo para valorarla, porque estamos en medio de una crisis de alcance desconocido. En cualquier caso, habrá que hacerlo. La ayuda de un experto y de algún modo mediador, será muy recomendable en estos casos.

Una opción que también se puede analizar es que el capital se ponga en forma de préstamo participativo convertible. Es un préstamo que los bancos computan como recursos permanentes, que se puede convertir en capital más adelante. De nuevo el consejo de un experto (abogado, economista) es recomendable.

Si quieres salvar tu empresa, es el momento de demostrarlo.

 

¿Hasta cuándo tiene liquidez tu empresa?

La liquidez, en forma de tesorería o activos financieros de disponibilidad inmediata (llamémoslo CASH), o en forma de crédito inmediato disponible (llamémoslo CID), toma la máxima importancia estos días que la crisis del COVID19 ha dejado a muchas empresas sin ningún tipo de ingresos.

¿Qué pasa cuando durante dos o tres meses te quedas sin ingresos? Pues que has de hacer frente a tus costes fijos (CF). Si tenías dudas de cuáles eran tus costes fijos, en estos momentos va a quedar despejada esa duda.

¿Qué empresas pueden hacer frente con tranquilidad a esa situación? Pues las que dispongan de recursos financieros suficientes para pagar esos gastos fijos.

En ese contexto vale la pena redescubrir unos ratios que quizás habíamos olvidado.

El primero de ellos es el que muestra cuántos meses de costes fijos podemos pagar con nuestro CASH, y la fórmula es: CASH/(CF anuales/12). En un ejemplo: si una empresa tiene unos costes fijos anuales de 120.000€ y un CASH de 20.000€, este ratio es 2=20000/(120000/12). Es decir, tiene CASH para 2 meses.

El segundo es el que incluye el crédito ya concedido y no utilizado del que la empresa podría disponer inmediatamente (CID). La fórmula es: (CASH+CID)/(CF anuales/12). En el mismo ejemplo anterior, si la empresa tiene un CID de 30.000€, el ratio es 5=(20000+30000)/(120000/12). Es decir, tiene tesorería y crédito para pasar 5 meses.

Las empresas habrán de hacer sus números para saber cuánto pueden sobrevivir. Y tener en cuenta estos ratios en el futuro.

Son momentos de primar la tesorería

Voy a entresacar algunos consejos del tipo de los que incluye mi libro Gestión de la Tesorería (www.librosdecabecera.com) para aquellos empresarios que deban hacer frente a la crisis de liquidez que viene unida a la pandemia de COVID19.

Las voy a agrupar en función de los objetivos que persiguen.

No pretendo ser exhaustivo, sino al menos dar una guía de urgencia.

Mejorar la cuenta de resultados

Aunque no sean propiamente medidas de tesorería, indirectamente lo son, y no podemos olvidarlas, porque su impacto es grande y directo:

  • Recortar gastos. Todo lo que se pueda sin incidir en los ingresos. Desde reducir el personal para adaptarlo a la actividad hasta eliminar gastos superfluos, como cuotas de gimnasios o de servicios prescindibles.
  • Aumentar ventas, aunque sea con menores márgenes de los normales. Eso si, como veremos a continuación, ventas que se vayan a convertir en cash lo antes posible.
  • Pedir todas las ayudas públicas que sea posible. A poder ser en forma de subvención.

Reducir las necesidades de capital de trabajo

  • Pedir más financiación a proveedores, aunque sea pagando un recargo. Mejor hacerlo avisando y negociando, que dejar de pagar porque sí. Primar las compras a proveedores que nos den más plazo de pago.
  • Perseguir el cobro de todos los saldos pendientes de clientes. Aunque sea ofreciéndoles un descuento por pronto pago.
  • Aumentar los controles de convencía de los clientes, y subir el listón, si es necesario. Exigir el pago al contado a quienes generen dudas. Aunque sea abonándoles un descuento por pronto pago. Siempre que el margen lo pueda soportar.
  • Recortar los niveles de stock. Ante todo primando la venta de los productos que tengamos en stock. Pero también reduciendo los lotes de compra y seleccionando proveedores con plazos de entrega más cortos y lotes mínimos más pequeños.

Tomando otras acciones sobre el balance que puedan generar liquidez

  • Vendiendo cualquier activo que no sea imprescindible, como maquinaria, locales o viviendas que no sea vitales, oficinas no ocupadas o excesivamente grandes o acciones de otras empresas a las que podamos dar salida.
  • Obviamente utilizando todas las líneas de financiación bancaria disponibles. Y nuevas líneas si los bancos nos las conceden.
  • Si es posible, pedir una aportación de capital a los socios. Sea en forma de aumento de capital o de préstamo participativo.

Haciendo una buena previsión de tesorería

  • Elaborando cada semana una previsión detallada de tesorería a 3 meses vista, y comentándola con el equipo directivo, para decidir qué pagos hacer y cuáles se pueden posponer, y qué ingresos deben perseguirse con especial ahínco.
  • No invirtiendo si no es imprescindible, y sobre todo no comprando si se puede alquilar.

Y por si acaso, preparando medidas legales

  • La más destacable y poderosa es el concurso de acreedores, que tiene una fase previa que es el preconcurso, que puede ser de gran utilidad para precisamente evitar el concurso llegando a un acuerdo previo con los acreedores. Sobre todo con los bancos y los organismos públicos.

Asumámoslo, muchas empresas habrán de empezar de nuevo, pero no tiene por qué ser malo

Creo que este parón universal va a provocar muchas situaciones de insolvencia. En España muchos concursos de acreedores. Y desde luego va a causar mucho daño. Pero cuanto antes lo asumamos antes lo superaremos. De alguna manera las empresas habrán de empezar de nuevo, sobre lo que quede aprovechable de esta crisis. Los jueces mercantiles habrán de tenerlo en cuenta, y los legisladores habrán de ayudar a que así suceda. No será fácil, pero seguirá habiendo empresarios con ganas de seguir y tirar adelante.

Y aunque ahora pensemos que nuestra empresa no vale nada, y si miramos a su balance puede que así sea, las empresas valen lo que valen sus expectativas de futuro. Y si alguien fue capaz de levantar una empresa antes, por qué no ha de serlo ahora. Y más, como digo en otro post, si el mercado se despeja y todos empiezan de nuevo, y los competidores son menos y el equipo está unido…

Miremos al futuro, ahora tan incierto, con ánimo, y empecemos a prepararnos mentalmente para volver a empezar.

Crecimiento o rentabilidad: La clave de todo es generar margen de contribución positivo

Continuamente me encuentro con empresarios que se cuestionan si deben optar por el crecimiento o por la rentabilidad. Es normal, porque todas las empresas se mueven siempre en esa dicotomía.

Gestionar una empresa es elegir entre crecimiento o rentabilidad. Esa es la decisión principal. Y normalmente no es escoger blanco o negro, sino en qué medida se opta por una combinación de uno y otro. Todos querríamos crecer (aumentar nuestra cifra de ventas) y ser cada vez más rentables. Pero son vasos comunicantes: si se opta por crecer, normalmente es a costa de una menor rentabilidad (más gastos, política de precios más agresiva, inversiones en marketing, etc.); y si se opta por la rentabilidad se suele sacrificar el crecimiento (evitar los clientes y productos con menos margen, recortar gastos, etc.).

Lo normal y prudente es que las empresas intercalen períodos de crecimiento con momentos de rentabilidad. Es como conducir un coche: hay momentos en que aprieto el gas y momentos en que aflojo. Para crecer hay que tener gasolina (capital). Cuando ese crecimiento me lanza a otra dimensión (y se me acaba el combustible, el capital), debo aflojar y adaptarme a ese nuevo estadio.

Optar por crecer es optar por arriesgarse, pero NINGUNA EMPRESA PUEDE RENUNCIAR TOTALMENTE AL CRECIMIENTO. La empresa que decide no crecer, aunque no lo crea, empieza a morir lentamente. Y más en los tiempos que corren. Crecer es obligado. La gran cuestión es cómo, en qué, con qué ambición, y sobre todo, con qué recursos. No es lo mismo hacerlo con recursos propios (generados en la fase de rentabilidad anterior) que con recursos ajenos; hacerlo apalancado en exceso (con una excesiva proporción de recursos ajenos) es muy arriesgado. Muchas empresas se han quedado en la cuneta por no respetar esta regla.

Pero, en el otro extremo, TAMPOCO SE PUEDE RENUNCIAR TOTALMENTE A LA RENTABILIDAD. Las empresas tecnológicas, las startups, se habían acostumbrado a eso, porque encontraban socios capitalistas deslumbrados por sus magníficas presentaciones (y un poco avariciosos, y ya sabemos que la caricia rompe el saco) pero parece que esa época se acabó. Los inversores han dicho basta, y si no ven clara la rentabilidad en un futuro cercano, al menos en una parte del negocio (un producto, un país, al menos), ya no ponen su dinero tan fácil. El caso de WeWork ha sido, quizás, el ejemplo que ha despertado las conciencias.

¿Cuál es la solución? Pues teóricamente muy fácil: EL CRECIMIENTO CON RENTABILIDAD. Es decir, acompasar crecimiento con rentabilidad. Crecer a partir de demostrar (en un producto, en un país…) que se tiene un modelo de negocio rentable. Y crecer a la velocidad que permitan los recursos de los que se pueda disponer. Para empezar, de los recursos proporcionados por la parte del negocio que es rentable, y si se quiere ir más rápido (se necesita más combustible para apretar más el acelerador),  de los recursos que estén dispuestos a inyectar los accionistas o inversores externos. ¡Pero no ponerse a crecer hasta que no se aseguren esos recursos!

Es obvio decir que los recursos financieros llegarán con más facilidad si la empresa demuestra que es rentable en algunas áreas de su negocio.

En fin, no me quiero extender, porque es un tema que da para mucho, pero animo a mis lectores a que aporten sus ideas respecto a este controvertido asunto.

Tesla, ¿cuándo nos dará un susto?

No hay duda de que Tesla es una empresa estrella. Pero sus finanzas dejan mucho que desear. Consume dinero a espuertas, y más pronto que tarde puede dar un susto a sus accionistas y, lo que es peor, provocar una crisis en las bolsas, dada su preeminencia. Wall Street está empezando a ponerse  nerviosa.

Del beneficio a la caja

Muchos pequeños empresarios me preguntan porqué sus beneficios anuales no se reflejan en un incremento de su tesorería. Es algo relativamente complejo de explicar, pero voy a intentarlo.

Si hubiéramos de resumirlo, podríamos decir que la Caja (la liquidez de una empresa) no sólo evoluciona de acuerdo a cómo evoluciona el beneficio, sino que responde a la evolución de otros componentes del balance, como son, básicamente:

– La inversión que se haya hecho en Activos Fijos (maquinaria, utillajes, vehículos, etc.)

– El incremento o decremento que haya experimentado el Capital Circulante

En las pymes el principal culpable de que la Caja no evolucione igual que el beneficio suele ser el Capital de Trabajo o Capital Circulante.

¿Qué es el Capital Circulante? Pues es el resultado de sumar el total de cuentas pendientes de cobrar de los clientes y deudores, más el valor de los inventarios menos el total de cuentas a pagar a proveedores y acreedores. Si usted calcula esa cifra a principios de año y la vuelve a calcular a finales de año, y las compara, puede ocurrir que el beneficio hayan sido 3.000€ pero el Capital de Trabajo haya crecido también en 3.000€ por lo que en la Caja no se vean los beneficios. Podríamos decir que “se los ha comido el Capital Circulante”.

Los bancos van a convertirse en empresa de software, y viceversa

Creo que era un directivo de BBVA quien decía que BBVA se iba a convertir en una empresa de software, y me parece que no le faltaba razón.

Como apunta un artículo del profesor Francisco Cortés en el diario Cinco Días, la tecnología ha pasado de ser una ayuda en los procesos administrativos de los bancos a ser el corazón del negocio. Los clientes esperan que se les proporcione la información que requieren en el momento que la necesitan y del modo que mejor les facilite las operaciones o consultas que pretenden hacer. Y quieren que sea a coste cero o muy pequeño.

Es por eso que es imparable la convergencia de la banca y las empresas tecnológicas. El dinero es información digitalizada cada vez más. Y no hacía falta que llegasen los bitcoins para que lo supiéramos.

¿Estamos a las puertas del fin del dinero negro?

Los avances a nivel mundial en la desaparición del dinero abren una esperanza a la posibilidad de la desaparición del dinero negro, con lo que ello supondría de salto descomunal en la economía mundial.

Se abre una ventana de esperanza.

La implantación del pago con móvil parece imparable, y se apunta como el principal enemigo de la economía sumergida, ya que cada vez habrá más países dispuestos a limitar las transacciones en metálico, y en algún momento a eliminarlas del todo.

La Eurozona ya ha tomado la decisión de ir eliminando los billetes de 500€. Algunos países, como Bélgica, han prohibido las transacciones por encima de una cantidad.

En ese contexto, hay un país, India, que está en el proceso de generalizar la banca por móvil y las transacciones por móvil, abriendo una puerta a la aparición de una economía sumergida que se estima en 460.000 millones de dólares, una cifra que supera el PIB de Argentina.

Capital de trabajo y fondo de maniobra

Los conceptos de capital de trabajo y fondo de maniobra son, probablemente, los dos conceptos básicos que explican el devenir financiero de las empresas. Y, sin embargo, son muy poco conocidos, o mejor dicho, muy poco bien conocidos. Son numerosos los lectores de este blog que me preguntan por ellos, demostrando que es generalizado el desconocimiento o la confusión respecto a los mismos.

Voy a intentar explicarlos de nuevo.

Yo entiendo que el capital de trabajo es el dinero que una empresa necesita para financiar su día a día, sus operaciones habituales. Es la suma del capital invertido en inventarios y en cuentas a cobrar, deducida la financiación que la empresa haya obtenido de sus proveedores y acreedores.

Vamos a poner un ejemplo. Si los inventarios (a precio de coste) suman 100 y las cuentas a cobrar (saldos pendientes de cobro de clientes y otros deudores) suman 200, y el saldo pendiente de pago a proveedores y acreedores suma 180, el capital de trabajo asciende a 120 (100+200-180). Esos 120 hay que financiarlos. ¿Cómo? la primera opción es la financiación bancaria a corto plazo del circulante, de diversas formas como, por ejemplo, factoring, descuento de facturas, pólizas de crédito con o sin garantía de inventarios o facturas de clientes… Supongamos que la empresa suma lineas de financiación a corto plazo por un valor de 80. Le quedan 40 por financiar, si no los números no cuadran. ¿Qué hacer? Sólo hay dos maneras de hacer que cuadren los números: financiando esos 40 con fondos propios o con líneas de financiación a largo plazo. Si es así, eso quiere decir que la empresa está financiando su necesidad neta de capital de trabajo con su fondo de maniobra. Y aquí entra el concepto de fondo de maniobra.

El fondo de maniobra es el exceso de financiación que le queda a la empresa cuando con sus fondos propios más la financiación a largo plazo ha cubierto el valor de sus activos no corrientes (de sus inmovilizados). Siguiendo el ejemplo podemos suponer que los activos no corrientes de la empresa ascendiesen a 300 y que éstos estuvieran financiados por fondos propios (capital más reservas más beneficios) por 80 y financiación a largo plazo (obligaciones, préstamos, leasing, etc.) por un importe de 260. Le sobrarían 40 (80+260-300), que constituirían precisamente el fondo de maniobra.

A partir de esos parámetros se pueden dar todas las casuísticas posibles. Una muy habitual es que las pérdidas o la financiación de la compra de activos fijos con líneas a corto plazo hagan que el fondo de maniobra sea inexistente o negativo, y que la tesorería de la empresa colapse.

No es éste el medio para extenderse más, pero creo que este post sirve para convencer a cualquier empresario que lo lea de que el control del capital de trabajo y del fondo de maniobra son elementos clave de la gestión financiera de cualquier empresa. Por eso es recomendable:

1) Que las empresas lleven su contabilidad de forma adecuada y puntual y obtengan un balance al menos trimestralmente, para controlar esos valores.

2) Que se financien adecuadamente las inversiones en activos no corrientes, con fondos propios o líneas a largo plazo (con los mismos plazos de maduración que los negocios que se piensa hacer con los activos adquiridos), ¡o con tesorería sobrante, si la empresa tiene la suerte de poder disponer de ella!

3) Que el capital de trabajo se financie con líneas de financiación a corto plazo, flexibles, como las de factoring o las pólizas de crédito en cuenta.

En cualquier caso, y para acabar, el directivo debe pensar que la tesorería es la consecuencia de una buena gestión financiera, de un balance equilibrado entre las inversiones (los activos) y el modo de financiarlas (los pasivos), y que las empresas deberían funcionar con la  mínima tesorería posible. ¡Es absurdo tener tesorería ociosa, porque si hay que financiarla cuesta dinero hacerlo, y si no hay que financiarla, es mejor traspasarla a los accionistas, porque el deber de los directivos es devolver todo el capital posible a sus accionistas, y no sentarse sobre tranquilamente sobre los saldos bancarios!

Es un tema del que no descarto en algún momento desarrollar un seminario más amplio, pero espero que a mis lectores en la red les guste este anticipo.