La cuenta de resultados

La diferencia entre quebrar o relanzar es la contabilidad

Estos día he leido en la prensa la historia de la cadena de tiendas de electrodomésticos Miró. El gerente actual, que la ha sacado de la quiebra, comentaba que al hacerse cargo del negocio se sorprendió de que no se llevaba una cuenta de resultados por tienda.

¿Cómo es posible que alguien tenga un negocio de venta de lo que sea, con una cadena de tiendas, y no sepa cuánto gana o pierde en cada una de ellas? Pues eso pasa en España en pleno siglo XXI. Parece mentira, pero es así. El resultado ya lo sabemos: un negocio floreciente que se va a pique en cuanto hay que “hilar un poco fino”.

Aquí lo fácil es la contabilidad “del gancho” o sólo orientada a cumplir con lo imprescindible: declarar (lo mínimo, eso sí) a Hacienda…

El resultado: un país pobre y miserable en el que se dilapidan muchos esfuerzos y en el que hacer empresa, y sobre todo hacer gran empresa, es trabajo de titanes.

Crecimiento y rentabilidad: el caso Codorniu

Leyendo que la empresa centenaria catalana de cavas y vinos está considerando la entrada de un socio, después de la oferta recibida de Carlyle y de que haya un grupo de socios (familiares) que haya mostrado su deseo de salir del accionariado debido a la falta de rentabilidad suficiente que obtienen de su inversión, me ha hecho pensar que muchas empresas, y en especial las de capital y gestión familiar, como Codorniu (o su principal competidora Freixenet), no están gestionadas pensando en la generación de valor para el accionista.

Los accionistas de una empresa tienen depositada una inversión, un capital, en la misma, y como todo inversor, quieren obtener la máxima rentabilidad de esa inversión. Y si no la obtienen, es lógico que se planteen vender sus acciones y dedicar el dinero a otra cosa que les resulte más rentable. Es así de sencillo, y lógico, pero muchos gestores familiares o no saben o no quieren hacer caso. El resultado es que en algún momento, aquellas ramas del accionariado (de la familia en los casos que mencionamos) que están más lejos del poder, de la gestión, sean permeables a las ofertas de compra que les puedan llegar de terceros. En ese contexto, si se trata de una mayoría del capital, se facilita el proceso, como en Freixenet, donde el grupo alemán Henkell ha tomado la mayoría, manteniéndose en el capital la rama familiar que estaba históricamente en el poder. En el caso de Codorniu, parece que se plantean poner a la venta un paquete minoritario. La venta de una posición minoritaria es un proceso algo más complejo, pero actualmente es más planteable que en el pasado, porque a los posibles compradores industriales se han añadido los fondos de private equity, que ven una oportunidad de multiplicar el valor de la empresa, y por tanto de su inversión, y facilitar con ello la venta del 100% o de una posición de control, a un comprador industrial en el medio o largo plazo (3 a 7 años). Es un plazo que ya les encaja.

La cuestión es que, como digo, las empresas se rigen por dos elementos: crecimiento y rentabilidad. Durante un período se puede sacrificar la rentabilidad en favor del crecimiento, o el crecimiento en favor de la rentabilidad, pero no se puede sobrevivir sin crecimiento o rentabilidad. Codorniu ha pasado una época demasiado larga sin crecimiento ni rentabilidad (la suficiente rentabilidad, no es que haya registrado pérdidas). Cuando pasa eso, hay que estar preparados para cualquier cosa.

Pleno empleo en Portugal

Un cliente mío que tiene una operación en Portugal se queja de que como consecuencia de una situación de facto de pleno empleo,  la rotación de empleados y la presión sobre los salarios está asfixiando su cuenta de resultados. Su negocio es la externalización de servicios logísticos, y sus clientes se niegan a aceptar una repercusión del aumento de salarios que requiere mantener la rotación de plantilla en un nivel aceptable.

Es un dato que apunto para quienes les pueda interesar.

Abercrombie&Fitch: la caída de un símbolo

La que fue marca de éxito en el pasado, con largas colas en sus tiendas, está en venta, con su cotización por los suelos. Sus gestores no supieron aprovechar el éxito, que ahora se ha demostrado efímero.

Es un caso que debe servir de ejemplo de cómo un negocio debe tener pilares más sólidos que una moda o un momento. Perdurar significa estar continuamente innovando para asentarse no en un capricho pasajero sino en una propuesta de valor permanente. En la 5ª Avenida de Nueva York, Inditex/Zara tiene una de sus mayores tiendas. Mientras la estaban preparando para abrir, las colas de A&F tapaban la fachada de Zara. Ahora le deben estar ofreciendo la empresa por dos duros…

Del beneficio a la caja

Muchos pequeños empresarios me preguntan porqué sus beneficios anuales no se reflejan en un incremento de su tesorería. Es algo relativamente complejo de explicar, pero voy a intentarlo.

Si hubiéramos de resumirlo, podríamos decir que la Caja (la liquidez de una empresa) no sólo evoluciona de acuerdo a cómo evoluciona el beneficio, sino que responde a la evolución de otros componentes del balance, como son, básicamente:

– La inversión que se haya hecho en Activos Fijos (maquinaria, utillajes, vehículos, etc.)

– El incremento o decremento que haya experimentado el Capital Circulante

En las pymes el principal culpable de que la Caja no evolucione igual que el beneficio suele ser el Capital de Trabajo o Capital Circulante.

¿Qué es el Capital Circulante? Pues es el resultado de sumar el total de cuentas pendientes de cobrar de los clientes y deudores, más el valor de los inventarios menos el total de cuentas a pagar a proveedores y acreedores. Si usted calcula esa cifra a principios de año y la vuelve a calcular a finales de año, y las compara, puede ocurrir que el beneficio hayan sido 3.000€ pero el Capital de Trabajo haya crecido también en 3.000€ por lo que en la Caja no se vean los beneficios. Podríamos decir que “se los ha comido el Capital Circulante”.

How to shape your P&L

As I extensively explained in my book La cuenta de resultados, every entrepreneur has to design its own P&L, because the P&L is the most powerful tool in management hands.

Just as a reminder, here is an example of a quite personalized P&L structure:

Gross sales
– Devolutions
– Discounts
= Net sales
– Product direct costs
= Product gross margin
– Commercial sales cost
– Logistics sales cost
= Global gross margin (or net margin)
– Operations structural costs
– Support structural costs
– Marketing costs
= Results from operations (EBITDA)
+/- Financial income or costs
– Amortization
= Ordinary results
+/- Extraordinary income or costs
= Income before taxes
– Taxes
= Net income

As I explain in my book, the P&L structure has to be adapted to the company organization and strategy. There are not to equal P&L because there are not to equal companies.

I hope this helps my readers to understand the importance of the P&L and the need of a good and personalized design.

Vuelve el Presupuesto Base Cero (PBC)

El PBC es una cultura, más allá de una técnica, basada en el recorte de costes superfluos y en la continua revisión desde cero de los procesos.

Un artículo en el McKinsey Quarterly habla de un retorno de esta filosofía de gestión que se remonta a décadas atrás, y recuerda que hay 5 componentes clave para la implantación con éxito de dicha cultura:

  1. Entender los costes y tenerlos asignados a “propietarios” concretos de los procesos o de los paquetes de costes, para que justifiquen su necesidad y se preocupen de rebajarlos en un proceso de mejora continua.
  2. Idealmente asignar 2 responsables a cada paquete de costes: el funcional y el económico (el responsable de la cuenta de resultados).
  3. Implantar un proceso riguroso de planificación y seguimiento, que tenga unos objetivos claros y cuantificados.
  4. Asignar incentivos alineados con los objetivos y las personas adecuadas.
  5. Cambiar la mentalidad de las personas, de justificar porqué se hace algo de un modo determinado (para evitar el cambio) a buscar maneras de hacerlo mejor y más barato.

Las empresas o serán digitales o no serán

Creo que la revolución digital no es una moda que pasará sino que está aquí para quedarse. Para transformar nuestras empresas. Todas (absolutamente todas) las empresas vana ser digitales en un futuro. Lo digital dejará de ser un complemento, para pasar a ser el tronco principal que guiará los negocios. Lo no digital será lo accesorio.

Los empresarios que no se den cuenta de ello, verán como sus empresas perecen.

Alibaba, modelo de negocio claro: centro comercial virtual (y 5)

Tienen claro lo que son: una plataforma, un centro comercial digital, accesible a través de Internet, en el que hay sitio para cualquiera que quiera vender sus productos, y para cualquiera que quiera comprarlos, desde cualquier sitio y a cualquier hora. Eso si, en los idiomas que están soportados.

Afirman que no venden directamente, porque no quieren competir con sus clientes. Porque su negocio es mejor que el de la compraventa. Porque así no tienen que invertir en stocks de producto, sólo en asegurarse de que su plataforma funciona bien y es rápida y fácil de usar. Que es fácil comprar y es fácil vender. Y los vendedores les pagan una comisión. Su margen bruto (entendido como el beneficio que obtienen al restar a sus ingresos los costes directos) es altísimo. Y su capacidad de crecimiento es prácticamente infinita.

Apple marca la agenda del mundo

Hay que reconocer que la compañía de Cupertino tiene una habilidad única para que el mundo esté pendiente de sus noticias, y para que todo el mundo hable de ellas.

Ahora mismo, tras el anuncio de un reloj de pulsera digital (el Apple Watch), un nuevo modelo de iPhone, y un sistema de pago por móvil, el Apple Pay, todo el mundo está opinando y debatiendo sobre su alcance y sus consecuencias sobre las finanzas de la compañía.

Voy a añadirme a ellos.

Mi impresión es que el Apple Watch no va a ser un éxito a corto plazo, pero lo acabará siendo a largo plazo. Más como un objeto de moda que como un artefacto especialmente útil.

Los nuevos iPhone permitirán dar continuidad a las ventas de iPhone y seguir alimentando la demanda de sus leales, aparte de dar respuesta a la competencia de Samsung.

Pero el que puede llegar a ser, en mi opinión, la verdadera novedad de este anuncio, aunque sea de la que oigo hablar menos, es el sistema de pago por móvil (sin tarjeta) Apple Pay.

Apple, como cualquier empresa, intenta encontrar líneas de negocio que le supongan un flujo de ingresos recurrente. Que no le hagan depender de su capacidad de sorprender continuamente al mercado.

Pero