Consultor y Abogado

Cuando se fija el precio de un producto o servicio, ¿qué se fija antes, el precio o el % de margen?

Probablemente la respuesta acertada sea que deben fijarse simultáneamente. Quizás primero se empieza por calcular los costes y aplicarles un % de margen para obtener un precio, pero luego se compara dicho precio con la competencia y se ajusta al mercado. Al hacerlo hay que volver a calcular el % de margen, para ver si es aceptable.

En definitiva, el precio debe ser aceptado por el mercado, y el % de margen debe ser aceptado por los accionistas de la empresa. Un precio superior al admisible reduce las ventas, incluso hasta reducirlas a cero. Un margen insuficiente reduce los resultados de la empresa, y quizás la hace inviable.

Lo que está claro es que los mercados no aceptan un precio sólo porque es el que asegura el margen a un empresario. Hay que poner el precio que acepte el mercado. Innovar y dar valor diferencial en el producto mejora el precio, y a menudo el margen. Revisar los costes y optimizarlos mejora también el margen. Poner un precio arbitrario no conduce a ninguna parte. Sólo los monopolios u oligopolios se permiten el lujo de imponer su precio.

Pero sólo el mercado libre optimiza los recursos. Fomenta productos mejores y costes menores.

Ayer viernes impartí una sesión de formación en el seminario de Gestión de Despachos Profesionales que organiza en Barcelona la Universidad Pompeu Fabra. Mi tena era la gestión económica de un despacho.

Expliqué a los asistentes cómo había que desglosar la cuenta de resultados de un despacho para que permitiera seguir el curso de los mismos, y ser realmente un instrumento de gestión. Pocos de ellos seguían las pautas que mencioné, aunque todos las compartían.

La mayoría de despachos, por ejemplo de abogados, han nacido de un abogado que se inicia en la práctica profesional independiente, y luego amplía su ámbito de actuación incorporando nuevos profesionales, hasta que en algún momento se convierte en una pequeña empresa.

Como profesional independiente individualizado, las necesidades de información relativa a los resultados del despacho son pocas. Casi todo se controla de forma directa e intuitiva. Cuando se amplía a varios profesionales, el socio o socios, responsables de los resultados, deben actuar como empresarios, y deben disponer de un cuadro de mando que les explique dónde ganan y dónde pierden, cual es la evolución de sus costes e ingresos, cómo se reparte el tiempo de su equipo profesional, etc. Y no sólo que se lo explique, sino que les permita, a través de una serie de indicadores, anticiparse a la detección de los problemas.

No es un cambio extraordinariamente costoso, pero exige ser abordado con firmeza y total apoyo de los socios.

Pocos  despachos lo hacen, pero quienes lo han hecho están preparados para sortear mejor las crisis y plantearse la diversificación o el crecimiento con mayores garantías.

Yo los animo a ello.

PETICION DE AYUDA.

Como los seguidores de mi blog saben, estoy escribiendo un libro que pretendo titular “La Cuenta de Resultados. Cómo analizarla y gestionarla”. En el mismo incluyo un capítulo en el que trato de describir aquellos factores que determinan la rentabilidad de diversos tipos de negocio. Por ejemplo, en servicios profesionales, los dos factores a gestionar son:

1. El % de las horas o jornadas disponibles de la plantilla que se dedica a los clientes (lo que llamo el factor “ocupación”), y
2. El % que representa la facturación real respecto de la facturación teórica de haber facturado todas las horas dedicadas a los clientes a precio de tarifa (el factor “recuperación”).

Me interesaría encontrar cuáles son los factores clave del resultado en otros sectores. Te animo, querido lector, a que me los hagas saber, si los conoces. No importa el sector o el negocio. Todos valen. Ni tampoco importa que me lo expliques de manera menos o más detallada. Cualquier información será bien recibida y agradecida. Y por descontado que, si el autor se identifica, lo haré constar en el libro.

Os quedo agradecido de antemano.