La cuenta de resultados

¿Volumen o margen? ¿Crecimiento o rentabilidad?

Aunque es un tema sobre el que ya he escrito en este blog muchas veces, voy a volver a hacerlo porque es un asunto eterno y de crucial importancia, que pocas empresas resuelven bien.

Se trata de escoger entre perseguir un objetivo de crecimiento, de ganar volumen, a costa del margen, del beneficio, u optar por el objetivo del beneficio, del margen, a costa del crecimiento.

Muchos empresarios responden: ambos. Pero normalmente compaginar ambos objetivos no es posible. Y no es posible por razones que podríamos llamar estructurales. Veamos cuáles son.

Los negocios, las empresas, normalmente deben escoger entre ser negocios de margen, que miran a su cifra de beneficios antes que la de ventas, que se asocian a productos caros, de lujo, de calidad, dirigidos a un segmento de consumidores que busca lo mejor y paga lo que sea por ello; o ser negocios de volumen, que se centran en conseguir sus beneficios vendiendo con poco margen pero mucho. Las primeras suelen ser empresas pequeñas y las segundas grandes, porque el tamaño se mide por las ventas, pero las primeras suelen ser más rentables que las segundas.

Las mejores empresas son las que consiguen combinar altísimas cifras de ventas con altos márgenes.

Todo empresario se ve obligado a decidir en ese sentido. Para empezar cuando monta su negocio. No es lo mismo dirigirse a un público amplio y popular, que exige precios bajos y no aprecia los lujos (es la estrategia low cost), que optar por un público reducido, selecto, que exige calidad y servicio de lujo. Salvando las distancias este concepto sirve igual para una joyería, una cafetería, un hotel, un automóvil o lo que sea. Aunque hay empresarios que pueden pensar que es compatible un posicionamiento “low” en unos productos y “high” en otros, la realidad demuestra que NO lo es. El mercado, los consumidores, ponen a las empresas unas etiquetas, y no hay manera de quitársela. Puede hacerse pero con marcas distintas, y a ser posible con empresas distintas. Hay muchos ejemplos de fracasos por no hacerlo. Y también ejemplos exitosos. En el mundo de los automóviles, por ejemplo: Toyota tiene un posicionamiento “low” con sus autos marca Toyota y “high” con Lexus. El grupo Fiat vende autos “low” con marca Fiat y “high” (en cifras de ventas mucho menores) con marca Ferrari (y desde una empresa totalmente distinta).

Otra cosa es que nuestra empresa, ya posicionada como low high, decida combinar etapas en las que pise el pedal del crecimiento con etapas en las que pise el pedal del beneficio. Sin dejar de ser lo que se es, una empresa low puede ralentizar sus inversiones y ajustar un poco sus márgenes al alza (rebajando su velocidad de crecimiento) para recuperar rentabilidad, como paso previo a una nueva etapa de impulso del crecimiento. Y lo mismo pero al contrario puede hacer una empresa high: sacrificar beneficio invirtiendo para entrar en un nuevo mercado, aunque sin perder sus señas de identidad. También lo hemos visto por ejemplo cuando las grandes marcas de lujo han lanzado colecciones algo más asequibles.

En resumen:

1. Cada empresa ha de saber posicionarse claramente como una cosa u otra: low o high

2. El empresario ha de saber compaginar períodos de aceleración (para impulsar las ventas) con períodos de calma (para impulsar los beneficios).

Es una lección sencilla que todos debemos tener muy presente.

 

¿Merece la pena abrir los hoteles, restaurantes o bares?

Estaba esta semana alojado en un hotel del Pirineo que estaba prácticamente vacío, porque había abierto expresamente para acogernos a un grupo de amigos y reflexionaba sobre si tenía sentido o no que hubieran abierto solo para nosotros. Sin duda lo tenía para ellos, pero otros hoteles con los que habíamos contactado habían descartado abrir, bajo el argumento de que “no les salía a cuenta”.

Se trataba de un hotel familiar, atendido por la propia familia propietaria, marido y mujer en la atención general y un hijo en la cocina.

En definitiva, quizás sin saberlo, habían llegado a la conclusión de que abrir para nosotros les proporcionaba un beneficio marginal, un margen de beneficio con el que ir esperando a que volvieran los tiempos normales.

Sin duda alguna los ingresos que les proporcionábamos superaban sus costes marginales, sus costes variables como consecuencia de abrir para nosotros. Y el resto de costes del negocio no iban a variar abrieran o no.

En este nefasto año de la COVID-19 son numerosos los negocios de hostelería que deciden no abrir porque argumentan que “no cubren costes” por debajo de una determinada ocupación de sus establecimientos.

Sin duda es una decisión acertada para cerrar un negocio si se espera que se mantenga así por siempre y no se confía en  mejorarla nunca. Pero creo que no es una decisión acertada en las presentes circunstancias. La familia de nuestro ejemplo debería cerrar para siempre el negocio si habitualmente se limitara a ocuparlo con un grupo de amigos, pero no tiene sentido que no abra si el negocio está solo en hivernación, a la espera de que recupere sus parámetros normales, y puede obtener un beneficio marginal ingresando por algún servicio que supere sus costes variables, aunque no cubra sus costes fijos.

Hay que hacer un análisis marginal es esta situación que vivimos, y no fijarse en los costes fijos, ni en las amortizaciones, ni en los costes financieros, que van a seguir estando ahí estemos abiertos o cerrados; hay que hacer un análisis marginal: ¿voy a ingresar más que los costes variables que me provocará abrir? Si la respuesta es SI, hay que abrir. Y normalmente la respuesta es SI.

En términos contables probablemente seguirá registrando pérdidas, pero serán algo menores. Y es mejor eso que nada. Ojo, repito, siempre que se trate de una situación que preveo transitoria, y que pueda soportarla financieramente.

En estas situaciones es cuando se ve la importancia de reducir al máximo los costes fijos, o de no excederse en el apalancamiento (el uso de capitales ajenos). Quienes no hayan respetado unos límites, cerrarán, quienes los hayan respetado, sobrevivirán.

En el caso del hotel que me acogía no me cabía ninguna duda de que debían abrir y de que sobrevivirían.

Sus costes marginales por abrir para nosotros eran claramente inferiores a los que les pagábamos:

  • Consumo marginal de energía, agua, limpieza, aseo.
  • Consumo de alimentos y bebidas en la cena y el desayuno.

Sin duda se sacaban un buen margen.

Si parte del trabajo que ellos hacían les supusiera un coste marginal por tenerlo que contratar a coste variable a terceros, su beneficio marginal se vería mermado. Pero si tuvieran empleados fijos, su coste no debería tenerse en cuenta como un coste marginal, porque sería un coste fijo.

En resumen, claramente ganaban dinero con nosotros. Otros no lo vieron así, y salieron perdiendo.

En definitiva, hay que tomar decisiones de negocio en función de las circunstancias. Hay que hacer un correcto análisis marginal de la cuenta de resultados de cada oportunidad que se nos presenta, porque ello nos ayudará a tomar las decisiones correctas.

Escribo esto al hilo del libro VENDER CON MARGEN, recientemente editado por Libros de Cabecera y escrito por Francisco M. López, un consultor experimentado que comparte nombre y apellido conmigo y que conoce muy bien el tema y lo ha plasmado en una obra cuya lectura recomiendo a mis lectores.

(Aviso que seguiré tocando este tema del margen, como ya hacía en mi libro LA CUENTA DE RESULTADOS, publicado también por Libros de Cabecera, porque creo que es un tema de enorme importancia en cualquier empresa, al que no se le ha dado la importancia que merece)

 

Aprendiendo de los errores del Circo del Sol

El Cirque du Soleil (CdS) está en dificultades financieras a causa del parón por el COVID19, según leo en El País (https://elpais.com/cultura/2020-05-30/circo-del-sol-del-esplendor-a-la-ruina-en-tan-solo-tres-meses.html)

Me hace pensar en tres enseñanzas que ningún directivo puede olvidar:

1. Que las empresas hay que gestionarlas observando el balance, no solo la cuenta de resultados. Obviamente en el CdS obviamente no lo han hecho.

2. Que el apalancamiento (el recurso a la deuda financiera en lugar de al capital propio) tiene un límite. Los accionistas, fondos que compraron la empresa endeudándola, han mantenido esa carga, tratando de llevar la rentabilidad de su inversión al extremo. Es un juego peligroso.

3. Que las empresas, como decía en un artículo reciente, han de REINVENTARSE permanentemente. El CdS no es una excepción, y en los últimos 20 años le han ido saliendo imitadores, que lo han obligado a hacer un esfuerzo y han erosionado sus beneficios.

¿Cómo es posible que una empresa como Scytl entre en concurso?

Para quien no la conozcan, Scytl es una empresa pionera y líder mundial en sistemas de voto electrónico. Y la noticia de hoy es que se ha declarado en concurso de acreedores y va a ser liquidada. Un fondo especializado en este tipo de rescates ha hecho una oferta para quedarse la actividad, los activos y el personal, a un precio de derribo. El juez mercantil que dirime el concurso habrá de decidir si se los adjudica, en aras de mantener el empleo.

La empresa dejará un gran agujero a quienes la financiaron: bancos, entidades públicas y, por supuesto, accionistas.

Pero yo me pregunto: ¿cómo es posible que haya pasado? A nadie se le escapa que el voto electrónico va a ir en aumento en los próximos años, convirtiéndose en un mercado suculento. ¿Por qué ha pasado esto?

La única respuesta que se me ocurre es que ha habido un problema de gestión. ¿Será que aunque tenemos buena ciencia, capacidad de desarrollar soluciones tecnológicamente brillantes, no somos capaces de gestionar las empresas que las tratan de llevar al mercado? Me temo que es así: buenos técnicos y científicos, pero gestores mediocres.

Scytl era una candidata a unicornio de las más claras entre las Startup españolas. Y ahora caerá en manos de un fondo que estoy seguro que hará un buen negocio con ella. Demostrando que tiene buena tecnología y que es un negocio rentable. Y vendiéndola a un tercero, limpia de deudas y de gazapos de gestión.

Sin duda es un caso para el estudio, del que deberíamos sacar enseñanzas. Espero que alguna escuela de negocios lo haga.

Si alguien conoce bien el caso y quiere plasmarlo en un libro, ofrezco mi editorial para publicarlo.

Reflexiona sobre el futuro de tu empresa en estos días de confinamiento

El confinamiento a que está obligando el COVID19 a la humanidad, permite a los empresarios plantearse el futuro de sus empresas, amenazado por la crisis económica a la que debemos enfrentarnos.

En muchos casos ese futuro va a requerir cambios importantes para asegurar la supervivencia. Sobre todo en los sectores más afectados por esta crisis.

Si en tu sector va a ser muy difícil ser rentable, has de reinventarte tu modelo de negocio y encontrar un espacio diferenciado y rentable, si es que es posible, o si no, deberás cambiar de sector, y si no te ves capaz de hacerlo deberás liquidar la empresa, sin que te tiemble el pulso. Este es un buen momento para pensarlo con detenimiento.

En el pasado son muchas las empresas que han sabido reinventarse y encontrar la rentabilidad donde nadie era realmente rentable. Han reinventado sectores enteros.

Los ejemplos de Apple en el sector de los PCs, de Ryanair en las líneas aereas, de Ikea en los muebles, de Cirque de Soleil en el circo, los tenemos todos in mente.

No te quedes paralizado. No te limites a quejarte. Ahora más que nunca se necesitan líderes fuertes y visionarios.

Hay muchos libros que te pueden ayudar. Déjame que te recomiende (Re) Inventa tu modelo de negocio, escrito por tres consultores y profesores franceses, que incluye 50 ejemplos de compañías que lo han hecho.

¿Hasta cuándo tiene liquidez tu empresa?

La liquidez, en forma de tesorería o activos financieros de disponibilidad inmediata (llamémoslo CASH), o en forma de crédito inmediato disponible (llamémoslo CID), toma la máxima importancia estos días que la crisis del COVID19 ha dejado a muchas empresas sin ningún tipo de ingresos.

¿Qué pasa cuando durante dos o tres meses te quedas sin ingresos? Pues que has de hacer frente a tus costes fijos (CF). Si tenías dudas de cuáles eran tus costes fijos, en estos momentos va a quedar despejada esa duda.

¿Qué empresas pueden hacer frente con tranquilidad a esa situación? Pues las que dispongan de recursos financieros suficientes para pagar esos gastos fijos.

En ese contexto vale la pena redescubrir unos ratios que quizás habíamos olvidado.

El primero de ellos es el que muestra cuántos meses de costes fijos podemos pagar con nuestro CASH, y la fórmula es: CASH/(CF anuales/12). En un ejemplo: si una empresa tiene unos costes fijos anuales de 120.000€ y un CASH de 20.000€, este ratio es 2=20000/(120000/12). Es decir, tiene CASH para 2 meses.

El segundo es el que incluye el crédito ya concedido y no utilizado del que la empresa podría disponer inmediatamente (CID). La fórmula es: (CASH+CID)/(CF anuales/12). En el mismo ejemplo anterior, si la empresa tiene un CID de 30.000€, el ratio es 5=(20000+30000)/(120000/12). Es decir, tiene tesorería y crédito para pasar 5 meses.

Las empresas habrán de hacer sus números para saber cuánto pueden sobrevivir. Y tener en cuenta estos ratios en el futuro.

El sector del comercio (del retail) no habrá quien lo reconozca después del COVID19

Creo que desparecerán los comercios Offline puros, excepto los muy muy especializados, y siempre que incluyan un importante nivel de servicios asociados al producto.

En general solo quedarán empresas que combinen sus ofertas online y offline.

Habrá pocos generalistas. A nivel global, Amazon y Alibaba, ya inalcanzables. A nivel regional, algunos players de menor tamaño, y siempre que traten de especializarse en un segmento de clientes y que incorporen algún tipo de servicio adicional. Pero serán pocos y débiles.

El resto serán especialistas, con ofertas verticales, que tratarán de imponer su conocimiento del producto y de nuevo algún nivel de servicio adicional especializado. Los comercios locales solo podrán sobrevivir si combinan tres factores:

  1. Especialización de producto
  2. Focalización en un segmento de clientes
  3. Incorporación de servicios adicionales

Habrá cierres a espuertas y el panorama, salvo por los dos grandes, cambiará radicalmente. Y eso va por casos como los de El Corte Inglés en España o Macy’s en Estados Unidos. Y no digamos los comercios de pueblo…

¿Hasta cuándo aguantará esto?

Leo en Bloomberg dos informaciones que me hacen cuestionarme el futuro ante la fragilidad de al menos una parte de la economía norteamericana.

La primera información es que el 12% de las empresas yanquis son lo que se conoce como empresas “zombies”, es decir, que no producen suficiente cash como para hacer frente al servicio de su deuda (intereses y amortizaciones). Ese ratio era el 2% en 1989.

¿Cómo aguantan esas empresas? La explicación más convincente es que sobra el dinero y los tipos de interés son muy bajos. ¿Qué pasará si suben los tipos de interés? Pues lo más probable es que cayeses una detrás de otra.

La segunda información es que casi el 40% de las empresas norteamericanas arrojan un valor neto contable negativo. Es un dato que me ha impresionado. Supongo que a ti, querido lector, también te pasará. En el año 200o ese porcentaje no pasaba del 10%.

¿Por qué es así? Porque cada vez más se valoran los activos intangibles y menos los tangibles. Estamos en un mundo donde las grandes/buenas empresas generan negocio y beneficios con los mínimos activos. Y precisamente eso las hace más valiosas. Hay multitud de ejemplos que entiendo que no hace falta que repita. Se trata de externalización la producción (que exige fábricas y maquinaria), la logística (que exige almacenes y camiones) y, por descontado, optar por alquilar todo lo que se pueda en lugar de comprar. Cuanto menos activo, mejor. Todo el valor proviene de los intangibles, de las expectativas del negocio. La cuestión es: ¿hasta qué punto? Hace poco, en el mundo de las startups, ya hemos asistido a un giro de los inversores pidiendo más visibilidad sobre los resultados, y comprando menos futuro, menos business plan inflados y ampulosos. ¿Llegará esto al mundo de las grandes empresas?

No sé si será pronto o tarde, pero seguro que en algún momento se pondrá freno a este fenómeno, y habrá que estar preparado para ello, apostando un poco más por lo tangible y cercano, y menos por lo intangible y futuro.

Crecimiento o rentabilidad: La clave de todo es generar margen de contribución positivo

Continuamente me encuentro con empresarios que se cuestionan si deben optar por el crecimiento o por la rentabilidad. Es normal, porque todas las empresas se mueven siempre en esa dicotomía.

Gestionar una empresa es elegir entre crecimiento o rentabilidad. Esa es la decisión principal. Y normalmente no es escoger blanco o negro, sino en qué medida se opta por una combinación de uno y otro. Todos querríamos crecer (aumentar nuestra cifra de ventas) y ser cada vez más rentables. Pero son vasos comunicantes: si se opta por crecer, normalmente es a costa de una menor rentabilidad (más gastos, política de precios más agresiva, inversiones en marketing, etc.); y si se opta por la rentabilidad se suele sacrificar el crecimiento (evitar los clientes y productos con menos margen, recortar gastos, etc.).

Lo normal y prudente es que las empresas intercalen períodos de crecimiento con momentos de rentabilidad. Es como conducir un coche: hay momentos en que aprieto el gas y momentos en que aflojo. Para crecer hay que tener gasolina (capital). Cuando ese crecimiento me lanza a otra dimensión (y se me acaba el combustible, el capital), debo aflojar y adaptarme a ese nuevo estadio.

Optar por crecer es optar por arriesgarse, pero NINGUNA EMPRESA PUEDE RENUNCIAR TOTALMENTE AL CRECIMIENTO. La empresa que decide no crecer, aunque no lo crea, empieza a morir lentamente. Y más en los tiempos que corren. Crecer es obligado. La gran cuestión es cómo, en qué, con qué ambición, y sobre todo, con qué recursos. No es lo mismo hacerlo con recursos propios (generados en la fase de rentabilidad anterior) que con recursos ajenos; hacerlo apalancado en exceso (con una excesiva proporción de recursos ajenos) es muy arriesgado. Muchas empresas se han quedado en la cuneta por no respetar esta regla.

Pero, en el otro extremo, TAMPOCO SE PUEDE RENUNCIAR TOTALMENTE A LA RENTABILIDAD. Las empresas tecnológicas, las startups, se habían acostumbrado a eso, porque encontraban socios capitalistas deslumbrados por sus magníficas presentaciones (y un poco avariciosos, y ya sabemos que la caricia rompe el saco) pero parece que esa época se acabó. Los inversores han dicho basta, y si no ven clara la rentabilidad en un futuro cercano, al menos en una parte del negocio (un producto, un país, al menos), ya no ponen su dinero tan fácil. El caso de WeWork ha sido, quizás, el ejemplo que ha despertado las conciencias.

¿Cuál es la solución? Pues teóricamente muy fácil: EL CRECIMIENTO CON RENTABILIDAD. Es decir, acompasar crecimiento con rentabilidad. Crecer a partir de demostrar (en un producto, en un país…) que se tiene un modelo de negocio rentable. Y crecer a la velocidad que permitan los recursos de los que se pueda disponer. Para empezar, de los recursos proporcionados por la parte del negocio que es rentable, y si se quiere ir más rápido (se necesita más combustible para apretar más el acelerador),  de los recursos que estén dispuestos a inyectar los accionistas o inversores externos. ¡Pero no ponerse a crecer hasta que no se aseguren esos recursos!

Es obvio decir que los recursos financieros llegarán con más facilidad si la empresa demuestra que es rentable en algunas áreas de su negocio.

En fin, no me quiero extender, porque es un tema que da para mucho, pero animo a mis lectores a que aporten sus ideas respecto a este controvertido asunto.

¿EBITDA o EBIT? Mejor EBIT

No descubrió nada si digo que el EBITDA se ha impuesto como un concepto de uso generalizado en el mundo de los negocios. Las discusiones en los consejos citan el EBITDA continuamente. Cuando se habla de valoraciones de empresas sale a relucir el EBITDA, porque se suele expresar el valor de una empresa como un múltiplo de su EBITDA.

Yo no soy nadie para negarle su importancia y la aportación que ha hecho a la estandarización de la gestión empresarial, pero quiero reivindicar el uso del EBIT.

¿En qué se distingue el EBIT del EBITDA? Pues, como la mayoría de mis lectores sabe, el EBITDA es el beneficio de la empresa sin contar intereses, impuesto de sociedades y amortizaciones. Pretende ser el beneficio de explotación, el beneficio del negocio, dejando al margen el coste de los capitales ajenos que se hayan usado para financiar sus activos, la carga fiscal de la empresa o las amortizaciones que se hayan aplicado al resultado contable. El EBIT, sin embargo, es el beneficio descontados intereses e impuestos, pero incluidas las amortizaciones.

Yo creo que el EBIT, si las amortizaciones que se descuentan representan un buen anticipo de las inversiones anuales que la empresa debe hacer para mantener sus activos en funcionamiento, es un mejor índice de la bondad de un negocio. Es decir, hablo de las amortizaciones reales, no las contables. Las que equivalen al fondo de capital que hay que reservar para mantener el negocio en marcha.

¿Por qué lo digo? Porque me encuentro demasiado a menudo con empresas que requieren un volumen de inversión continuada importante, y sin embargo solo se preocupan de su EBITDA. Es especialmente crítico en empresas cuyo EBITDA es mínimo o cero, y que piensan que con que sea positivo, aunque sea por la mínima, ya demuestran ser un buen negocio.

¡EBITDA cero, no: EBIT cero!