La cuenta de resultados

Apple marca la agenda del mundo

Hay que reconocer que la compañía de Cupertino tiene una habilidad única para que el mundo esté pendiente de sus noticias, y para que todo el mundo hable de ellas.

Ahora mismo, tras el anuncio de un reloj de pulsera digital (el Apple Watch), un nuevo modelo de iPhone, y un sistema de pago por móvil, el Apple Pay, todo el mundo está opinando y debatiendo sobre su alcance y sus consecuencias sobre las finanzas de la compañía.

Voy a añadirme a ellos.

Mi impresión es que el Apple Watch no va a ser un éxito a corto plazo, pero lo acabará siendo a largo plazo. Más como un objeto de moda que como un artefacto especialmente útil.

Los nuevos iPhone permitirán dar continuidad a las ventas de iPhone y seguir alimentando la demanda de sus leales, aparte de dar respuesta a la competencia de Samsung.

Pero el que puede llegar a ser, en mi opinión, la verdadera novedad de este anuncio, aunque sea de la que oigo hablar menos, es el sistema de pago por móvil (sin tarjeta) Apple Pay.

Apple, como cualquier empresa, intenta encontrar líneas de negocio que le supongan un flujo de ingresos recurrente. Que no le hagan depender de su capacidad de sorprender continuamente al mercado.

Pero

El chasco de Amazon

Amazon acaba de anunciar sus resultados del 2º trimestre de 2014. Suponen unas pérdidas incluso más abultadas de lo que los analistas esperaban. La compañía crece en ventas (80.000 millones de dólares) pero no sabe lo que son los beneficios. El chasco en la bolsa ha sido de órdago. Con caídas superiores al 10%.

Y el problema no son sólo las pérdidas sino la impresión de que no se sabe cuál es su estrategia, salvo la de crecer en ventas y disparar a todo lo que se mueve. Por ejemplo, entrando en la venta de alimentos frescos o creando un smartphone.

En Bloomberg hablan de Amazon como un «black box», una caja negra.

Muchos inversores que confiaban en la empresa han acabado hartos y vendiendo sus acciones. Ese es mi caso. Estamos hartos de apostar por la promesa eterna. Es posible que la estrategia funcione a largo plazo, pero también es posible que todo se derrumbe como un castillo de naipes. Otras veces ha pasado. La empresa no para de crearse enemigos. Em muchos frentes. No sólo el del libro. Y algunos son muy fuertes.

¡Hasta la vista, baby!

Cash flow contable y cash flow financiero

Unas notas que amablemente me ha hecho llegar el profesor Pablo Fernández me sugieren este post para matizar un concepto muy importante cuando queremos valorar una empresa: el cash flow.

Existen, dice el profesor Fernández, varios conceptos distintos de cash flow. Yo quiero mencionar dos de ellos, desde mi punto de vista los más usados: cash flow contable y cash flow financiero.

Cash flow contable (accounting cash flow)

Es el más conocido. Se calcula sumando las amortizaciones al beneficio neto después de impuestos.

Cash flow financiero (equity cash flow)

Tiene un mayor interés a la hora de evaluar una empresa. Pretende ser el resultado de los ingresos menos los desembolsos, es decir, de la evolución de la tesorería en el período analizado.

La fórmula sería:

+ Beneficio después de impuestos

+ Amortizaciones (y depreciaciones)

– Incremento del Capital de Trabajo neto (o + decremento, si es el caso)

+ Incremento en deuda financiera (o -decremento, si es el caso)

– Incremento en Activos Fijos ( o -decremento, si es el caso)

– Incremento en otros activos ( o -decremento, si es el caso)

El índice DPC

Se me ha ocurrido que hay tres elementos o factores clave que determinan y determinarán cada vez más el éxito tanto a nivel personal/profesional como empresarial en el mundo totalmente globalizado en el que vivimos:

  • Diferenciación,
  • Productividad y
  • Calidad.

Parece de perogrullo, pero creo que es bueno visualizarlo, porque al menos a mi, me permite entender muchas cosas.

Todos los profesionales (los trabajadores, sean empleados o directivos) o las empresas, son evaluados en función de esos tres elementos, de lo que me he atrevido a bautizar como «Índice DPC».

Si le damos un valor a tal índice en función de cómo se nos puede calificar respecto a la media del entorno en el que competimos (que es, como todos sabemos, cada vez más global) en cada uno de los tres factores, nos podemos encontrar, en un extremo, con quienes saquen un valor muy alto, porque ofrecen alta diferenciación, alta productividad y alta calidad, y en el otro extremo, quienes no puntúan bien en ninguno de los tres factores, porque ni ofrecen diferenciación, ni productividad ni calidad por encima de la media.

¿Quienes tienen el Índice DPC más alto? Las empresas más exitosas; por ejemplo, Apple. O los directivos o profesionales más cualificados.

Por el contrario, los desempleados o las empresas en crisis son las que dan el índice más bajo.

Desde una perspectiva más geopolítica, el índice se puede aplicar a los países. En los más altos: USA, Suiza, Alemania, Japón… En los más bajos, los países más subdesarrollados. La mayoría de países, personas y empresas están en una franja intermedia. Son más o menos buenos en una o dos cosas, pero no en todas.

Cuando hablamos de Diferenciación me estoy refiriendo a creatividad, originalidad, innovación; ofrecer algo nuevo que aporte un valor diferenciado, que resuelva un problema donde hay una necesidad, de mejor manera que se venía haciendo. Sirve, por ejemplo, para un profesional que habla inglés, o chino, o alemán, allí donde se demanda. O que conoce técnicas profesionales muy demandadas. O una empresa que ofrece un producto totalmente diferenciado, como el iPhone, o las aspiradoras Dyson.

Cuando hablamos de Productividad se trata de hacer las cosas a costes ventajosos respecto a los demás. Ser más productivo no significa un menor coste absoluto, sino un menor coste relativo, es decir, costes por unidad de servicio o producto que ofrezco a mi cliente. Los países más pobres y subdesarrollados suelen ofrecer buena productividad en términos de costes absolutos, pero no tan buena en términos relativos. Y viceversa, hay países desarrollados, como Alemania, que califican bien en términos de productividad, porque traducen costes absolutos altos en costes relativos por debajo de la media.

En cuanto a la calidad, hay poco que decir, se trata de ser capaz de hacer algo similar en teoría a lo que hacen los demás, pero con un acabado u una fiabilidad que otros no tienen. Eso justifica los ratios de honorarios de las Big 4 o el precio superior de los productos alemanes, por ejemplo.

En definitiva, querido lector, si como profesional o como empresa no cualificas en el Índice DPC, quiere decir que no puedes aspirar a un buen sueldo o un buen margen, por mucho que te empeñes. En cuanto tu mercado se reduzca un poco (cosa que pasará en algún momento, si es que no te ha pasado ya), te echarán de él. Te quedarás sin trabajo, o quebrarás. Es así de duro, pero así de claro. Así que empieza a plantearte cómo está tu DPC y qué puedes hacer para mejorarlo.

 

Cómo explicar la evolución de los resultados

Recientemente un amable lector de mi libro La cuenta de resultados, editado en Libros de Cabecera (www.librosdecabecera.com) me planteaba una aclaración en relación al capítulo 20 del libro: «Cómo explicar la evolución del resultado de un año a otro».

Su pregunta era si el sistema que recojo en el libro y que explico en el mismo para un caso hipotético de aumento de ventas y márgenes de un año a otro, funcionaba igual para el caso de caída de ventas y márgenes.

La repuesta es SI. El sistema funciona igual.

Si tomamos como ejemplo una empresa que el año 1 tuvo ventas por 100, costes directos por 70 y costes de estructura por 20, y el año 2 las ventas cayeron a 90, los costes directos a 65 y los costes de estructura a 15, podremos explicar la evolución de su beneficio de explotación, que pasó de 10 en el año 1 a los mismos 10 en el año 2, y que esa evolución se explica por tres efectos (cuyo detalle se encuentra en el libro):

– Efecto menor Margen Bruto: -3

– Efecto menor Actividad (Ventas): -0,7

– Efecto mayor aprovechamiento de la Estructura: +3,7

Es decir, se mantuvo el beneficio de explotación porque se redujo la estructura.

Animo a mis lectores a tratar de obtener los mismo resultados siguiendo el guión de cálculo que les ofrezco en el libro.

 

Es tiempo de empresas bien gestionadas

Más que nunca la crisis está haciendo una selección de empresas, de la forma más cruda que se pueda imaginar. Caen sin parar las empresas más débiles. Y sólo sobreviven las que respetan unos principios de buena y prudente gestión: control estrecho de resultados, equilibrio de balance (endeudamiento nulo o limitado, midiendo bien las inversiones) y buen clima laboral.

¿Se puede ganar dinero en estos tiempos? Sí, se puede.

Y usted, ¿sabe cuál es su margen?

Me sigue ocurriendo continuamente. Muchos empresarios no saben cuál es el margen bruto de su negocio. Y por tanto, si los beneficios caen, no saben discriminar entre la parte de esa caída que es consecuencia de que los precios de venta están presionados por la competencia, y que no se pueden trasladar a esos precios los costes directos, y qué parte de la caída es consecuencia de la caída de la actividad, que hace que los costes de estructura estén sobredimensionados.

Aparte del efecto endeudamiento, y del efecto morosidad, que no dejan de ser importantes, sin duda, la empresa debería poder medir con claridad el efecto margen y el efecto actividad a la hora de comparar sus resultados de un año con otro.

El director financiero, el contable, el asesor, basándose en una contabilidad de gestión como Dios manda, deberían poder explicarle al empresario porqué su empresa gana menos, de forma detallada, de manera que entienda las causas del problema. Sólo así podrá al menos intentar solucionarlo.

 

Los 7 elementos esenciales de toda empresa

Hay 7 elementos que toda empresa, por pequeña que sea, debe tener muy claros:

1. Estrategia

Tanto general como comercial. Responder a unas preguntas sencillas: ¿De qué vamos? ¿Qué somos? ¿Qué pretendemos ser? ¿Dónde queremos competir? ¿Cómo?

Y hay que respetar unos principios básicos:

  • No se puede hacer de todo para todos los clientes. Hay que saber renunciar a algo y concentrarse en lo que mejor se pueda hacer. Es mejor hacer una cosa bien que cien mal.
  • No se puede competir a lavez por precio y por calidad. O una cosa u otra.

2. Producto

Desde luego, es esencial desarrollar un producto acorde con la estrategia, diferenciado, ya sea por su precio o por sus cualidades especiales. Sólo se puede competir con éxito si se ofrece al cliente una ventaja. La empresa que no ofrece ninguna ventaja, más pronto o más tarde será borrada del mapa.

Suele ser el elemento en el que más se centran los pequeños empresarios, pero aun así no siempre lo hacen bien.

3. Organización

Aunque a muchos empresarios les suene a chino, toda empresa debe definir su organigrama, asignando a cada persona una funciones claras y un ámbito de autoridad y responsabilidad claro. Y respetando unos principios básicos:

  • Cada persona debe tener un jefe, y sólo uno
  • Un jefe tiene un límite de personas que dependan de él o ella
  • Debe haber una dirección general clara
  • Conviene que exista un comité de dirección donde el director general comparta la dirección con los directivos que dependen de él o ella

4. Contabilidad

Hay que llevar una contabilidad, tanto general como analítica, bien llevadas y bien pensadas. Y no hay que dejarle su diseño sólo a los contables. El director general se debe implicar en ello.

5. Control de gestión

Definir la cuenta de resultados analítica y los márgenes y reportarlos con una frecuencia mensual o al menos trimestral. Dedicarle la necesaria atención en el comité de dirección. No se puede gestionar sin un cuadro válido de gestión. No hacerlo sería como conducir un coche sin cuadro de mandos.

La información la ha de producir la contabilidad.

6. Planificación

Hay que hacer presupuestos, para poder plantearse un escenario de futuro, al menos para cada año, y para poder comparar los resultados con lo previsto.

Presupuestar no es predecir, es plantearse un escenario de referencia. No presupuestar es como conducir sin saber adonde se va.

7. Evaluación

En base al organigrama y a los presupuestos, hay que poner objetivos a las personas y evaluar su desempeño periódicamente, para reconocer a los mejores y para incentivarlos. Y para ser justo y apartar del equipo a quienes no sean competentes o productivos.

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Aunque parezca mentira, hay muchas empresas que no los han desarrollado. Y así les va. En las pasadas épocas de vacas gordas se podía sobrevivir sin ellas. Ahora no.

En las grandes empresas suelen existir todos o casi todos, y más o menos bien desarrollados. En la medianas suelen fallar algunos, y en la mayoría de pequeñas empresas falla la mayoría, cuando no todos. Y no hay excusa. Desarrollarlos no es tan costoso ni tan complicado como puede parecer. Todo empresario puede formarse para abordarlos por si mismo o pedirle a un asesor que le ayude.

En sucesivos post voy a tratar de ir desarrollándolos. Y no descarto escribir un libro sobre ellos en el futuro. Si sirviese para que toda pyme se hiciese un chequeo (el chequeo de los 7 elementos, podríamos llamarlo), ya lo justificaría.

¿Aun no dispone de una contabilidad de gestión?

Una contabilidad que le proporcione el dato de cúal es el margen bruto que está obteniendo mes a mes (o al menos cada trimestre), con el adecuado desglose por producto o mercado.

Sin eso no se puede gestionar con éxito.

Y no es ni difícil ni costoso. Y en cualquier caso merece la pena el pequeño esfuerzo. Déjese asesorar por un consultor o asesor cualificado.

Ahora más que nunca se necesita un buen sistema de gestión

Se acabaron, y por mucho tiempo, los grandes márgenes. Es hora de controlar al máximo detalle la evolución de cada mercado, de cada producto, para entender cuál es el resultado de la empresa y qué elementos influyen en su evolución.

Las ventas caen, los márgenes se estrechan, los beneficios se reducen o incluso desaparecen. En ese contexto el empresario, el directivo, ha de tener respuestas y rápidas, y para eso debe conocer con claridad por qué bajan los beneficios y dónde ha de actuar para mantener la empresa a flote.

Aun ahora sigue habiendo empresas que se manejan sin control, sin anticipación. Empresas que se dan cuenta que no van bien cuando la tesorería los ahoga. Y entonces suele ser tarde para solucionarlo…