La cuenta de resultados

El chasco de Amazon

Amazon acaba de anunciar sus resultados del 2º trimestre de 2014. Suponen unas pérdidas incluso más abultadas de lo que los analistas esperaban. La compañía crece en ventas (80.000 millones de dólares) pero no sabe lo que son los beneficios. El chasco en la bolsa ha sido de órdago. Con caídas superiores al 10%.

Y el problema no son sólo las pérdidas sino la impresión de que no se sabe cuál es su estrategia, salvo la de crecer en ventas y disparar a todo lo que se mueve. Por ejemplo, entrando en la venta de alimentos frescos o creando un smartphone.

En Bloomberg hablan de Amazon como un “black box”, una caja negra.

Muchos inversores que confiaban en la empresa han acabado hartos y vendiendo sus acciones. Ese es mi caso. Estamos hartos de apostar por la promesa eterna. Es posible que la estrategia funcione a largo plazo, pero también es posible que todo se derrumbe como un castillo de naipes. Otras veces ha pasado. La empresa no para de crearse enemigos. Em muchos frentes. No sólo el del libro. Y algunos son muy fuertes.

¡Hasta la vista, baby!

Cash flow contable y cash flow financiero

Unas notas que amablemente me ha hecho llegar el profesor Pablo Fernández me sugieren este post para matizar un concepto muy importante cuando queremos valorar una empresa: el cash flow.

Existen, dice el profesor Fernández, varios conceptos distintos de cash flow. Yo quiero mencionar dos de ellos, desde mi punto de vista los más usados: cash flow contable y cash flow financiero.

Cash flow contable (accounting cash flow)

Es el más conocido. Se calcula sumando las amortizaciones al beneficio neto después de impuestos.

Cash flow financiero (equity cash flow)

Tiene un mayor interés a la hora de evaluar una empresa. Pretende ser el resultado de los ingresos menos los desembolsos, es decir, de la evolución de la tesorería en el período analizado.

La fórmula sería:

+ Beneficio después de impuestos

+ Amortizaciones (y depreciaciones)

– Incremento del Capital de Trabajo neto (o + decremento, si es el caso)

+ Incremento en deuda financiera (o -decremento, si es el caso)

– Incremento en Activos Fijos ( o -decremento, si es el caso)

– Incremento en otros activos ( o -decremento, si es el caso)

El índice DPC

Se me ha ocurrido que hay tres elementos o factores clave que determinan y determinarán cada vez más el éxito tanto a nivel personal/profesional como empresarial en el mundo totalmente globalizado en el que vivimos:

  • Diferenciación,
  • Productividad y
  • Calidad.

Parece de perogrullo, pero creo que es bueno visualizarlo, porque al menos a mi, me permite entender muchas cosas.

Todos los profesionales (los trabajadores, sean empleados o directivos) o las empresas, son evaluados en función de esos tres elementos, de lo que me he atrevido a bautizar como “Índice DPC”.

Si le damos un valor a tal índice en función de cómo se nos puede calificar respecto a la media del entorno en el que competimos (que es, como todos sabemos, cada vez más global) en cada uno de los tres factores, nos podemos encontrar, en un extremo, con quienes saquen un valor muy alto, porque ofrecen alta diferenciación, alta productividad y alta calidad, y en el otro extremo, quienes no puntúan bien en ninguno de los tres factores, porque ni ofrecen diferenciación, ni productividad ni calidad por encima de la media.

¿Quienes tienen el Índice DPC más alto? Las empresas más exitosas; por ejemplo, Apple. O los directivos o profesionales más cualificados.

Por el contrario, los desempleados o las empresas en crisis son las que dan el índice más bajo.

Desde una perspectiva más geopolítica, el índice se puede aplicar a los países. En los más altos: USA, Suiza, Alemania, Japón… En los más bajos, los países más subdesarrollados. La mayoría de países, personas y empresas están en una franja intermedia. Son más o menos buenos en una o dos cosas, pero no en todas.

Cuando hablamos de Diferenciación me estoy refiriendo a creatividad, originalidad, innovación; ofrecer algo nuevo que aporte un valor diferenciado, que resuelva un problema donde hay una necesidad, de mejor manera que se venía haciendo. Sirve, por ejemplo, para un profesional que habla inglés, o chino, o alemán, allí donde se demanda. O que conoce técnicas profesionales muy demandadas. O una empresa que ofrece un producto totalmente diferenciado, como el iPhone, o las aspiradoras Dyson.

Cuando hablamos de Productividad se trata de hacer las cosas a costes ventajosos respecto a los demás. Ser más productivo no significa un menor coste absoluto, sino un menor coste relativo, es decir, costes por unidad de servicio o producto que ofrezco a mi cliente. Los países más pobres y subdesarrollados suelen ofrecer buena productividad en términos de costes absolutos, pero no tan buena en términos relativos. Y viceversa, hay países desarrollados, como Alemania, que califican bien en términos de productividad, porque traducen costes absolutos altos en costes relativos por debajo de la media.

En cuanto a la calidad, hay poco que decir, se trata de ser capaz de hacer algo similar en teoría a lo que hacen los demás, pero con un acabado u una fiabilidad que otros no tienen. Eso justifica los ratios de honorarios de las Big 4 o el precio superior de los productos alemanes, por ejemplo.

En definitiva, querido lector, si como profesional o como empresa no cualificas en el Índice DPC, quiere decir que no puedes aspirar a un buen sueldo o un buen margen, por mucho que te empeñes. En cuanto tu mercado se reduzca un poco (cosa que pasará en algún momento, si es que no te ha pasado ya), te echarán de él. Te quedarás sin trabajo, o quebrarás. Es así de duro, pero así de claro. Así que empieza a plantearte cómo está tu DPC y qué puedes hacer para mejorarlo.

 

Cómo explicar la evolución de los resultados

Recientemente un amable lector de mi libro La cuenta de resultados, editado en Libros de Cabecera (www.librosdecabecera.com) me planteaba una aclaración en relación al capítulo 20 del libro: “Cómo explicar la evolución del resultado de un año a otro”.

Su pregunta era si el sistema que recojo en el libro y que explico en el mismo para un caso hipotético de aumento de ventas y márgenes de un año a otro, funcionaba igual para el caso de caída de ventas y márgenes.

La repuesta es SI. El sistema funciona igual.

Si tomamos como ejemplo una empresa que el año 1 tuvo ventas por 100, costes directos por 70 y costes de estructura por 20, y el año 2 las ventas cayeron a 90, los costes directos a 65 y los costes de estructura a 15, podremos explicar la evolución de su beneficio de explotación, que pasó de 10 en el año 1 a los mismos 10 en el año 2, y que esa evolución se explica por tres efectos (cuyo detalle se encuentra en el libro):

– Efecto menor Margen Bruto: -3

– Efecto menor Actividad (Ventas): -0,7

– Efecto mayor aprovechamiento de la Estructura: +3,7

Es decir, se mantuvo el beneficio de explotación porque se redujo la estructura.

Animo a mis lectores a tratar de obtener los mismo resultados siguiendo el guión de cálculo que les ofrezco en el libro.

 

Es tiempo de empresas bien gestionadas

Más que nunca la crisis está haciendo una selección de empresas, de la forma más cruda que se pueda imaginar. Caen sin parar las empresas más débiles. Y sólo sobreviven las que respetan unos principios de buena y prudente gestión: control estrecho de resultados, equilibrio de balance (endeudamiento nulo o limitado, midiendo bien las inversiones) y buen clima laboral.

¿Se puede ganar dinero en estos tiempos? Sí, se puede.

Y usted, ¿sabe cuál es su margen?

Me sigue ocurriendo continuamente. Muchos empresarios no saben cuál es el margen bruto de su negocio. Y por tanto, si los beneficios caen, no saben discriminar entre la parte de esa caída que es consecuencia de que los precios de venta están presionados por la competencia, y que no se pueden trasladar a esos precios los costes directos, y qué parte de la caída es consecuencia de la caída de la actividad, que hace que los costes de estructura estén sobredimensionados.

Aparte del efecto endeudamiento, y del efecto morosidad, que no dejan de ser importantes, sin duda, la empresa debería poder medir con claridad el efecto margen y el efecto actividad a la hora de comparar sus resultados de un año con otro.

El director financiero, el contable, el asesor, basándose en una contabilidad de gestión como Dios manda, deberían poder explicarle al empresario porqué su empresa gana menos, de forma detallada, de manera que entienda las causas del problema. Sólo así podrá al menos intentar solucionarlo.

 

Los 7 elementos esenciales de toda empresa

Hay 7 elementos que toda empresa, por pequeña que sea, debe tener muy claros:

1. Estrategia

Tanto general como comercial. Responder a unas preguntas sencillas: ¿De qué vamos? ¿Qué somos? ¿Qué pretendemos ser? ¿Dónde queremos competir? ¿Cómo?

Y hay que respetar unos principios básicos:

  • No se puede hacer de todo para todos los clientes. Hay que saber renunciar a algo y concentrarse en lo que mejor se pueda hacer. Es mejor hacer una cosa bien que cien mal.
  • No se puede competir a lavez por precio y por calidad. O una cosa u otra.

2. Producto

Desde luego, es esencial desarrollar un producto acorde con la estrategia, diferenciado, ya sea por su precio o por sus cualidades especiales. Sólo se puede competir con éxito si se ofrece al cliente una ventaja. La empresa que no ofrece ninguna ventaja, más pronto o más tarde será borrada del mapa.

Suele ser el elemento en el que más se centran los pequeños empresarios, pero aun así no siempre lo hacen bien.

3. Organización

Aunque a muchos empresarios les suene a chino, toda empresa debe definir su organigrama, asignando a cada persona una funciones claras y un ámbito de autoridad y responsabilidad claro. Y respetando unos principios básicos:

  • Cada persona debe tener un jefe, y sólo uno
  • Un jefe tiene un límite de personas que dependan de él o ella
  • Debe haber una dirección general clara
  • Conviene que exista un comité de dirección donde el director general comparta la dirección con los directivos que dependen de él o ella

4. Contabilidad

Hay que llevar una contabilidad, tanto general como analítica, bien llevadas y bien pensadas. Y no hay que dejarle su diseño sólo a los contables. El director general se debe implicar en ello.

5. Control de gestión

Definir la cuenta de resultados analítica y los márgenes y reportarlos con una frecuencia mensual o al menos trimestral. Dedicarle la necesaria atención en el comité de dirección. No se puede gestionar sin un cuadro válido de gestión. No hacerlo sería como conducir un coche sin cuadro de mandos.

La información la ha de producir la contabilidad.

6. Planificación

Hay que hacer presupuestos, para poder plantearse un escenario de futuro, al menos para cada año, y para poder comparar los resultados con lo previsto.

Presupuestar no es predecir, es plantearse un escenario de referencia. No presupuestar es como conducir sin saber adonde se va.

7. Evaluación

En base al organigrama y a los presupuestos, hay que poner objetivos a las personas y evaluar su desempeño periódicamente, para reconocer a los mejores y para incentivarlos. Y para ser justo y apartar del equipo a quienes no sean competentes o productivos.

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Aunque parezca mentira, hay muchas empresas que no los han desarrollado. Y así les va. En las pasadas épocas de vacas gordas se podía sobrevivir sin ellas. Ahora no.

En las grandes empresas suelen existir todos o casi todos, y más o menos bien desarrollados. En la medianas suelen fallar algunos, y en la mayoría de pequeñas empresas falla la mayoría, cuando no todos. Y no hay excusa. Desarrollarlos no es tan costoso ni tan complicado como puede parecer. Todo empresario puede formarse para abordarlos por si mismo o pedirle a un asesor que le ayude.

En sucesivos post voy a tratar de ir desarrollándolos. Y no descarto escribir un libro sobre ellos en el futuro. Si sirviese para que toda pyme se hiciese un chequeo (el chequeo de los 7 elementos, podríamos llamarlo), ya lo justificaría.

¿Aun no dispone de una contabilidad de gestión?

Una contabilidad que le proporcione el dato de cúal es el margen bruto que está obteniendo mes a mes (o al menos cada trimestre), con el adecuado desglose por producto o mercado.

Sin eso no se puede gestionar con éxito.

Y no es ni difícil ni costoso. Y en cualquier caso merece la pena el pequeño esfuerzo. Déjese asesorar por un consultor o asesor cualificado.

Ahora más que nunca se necesita un buen sistema de gestión

Se acabaron, y por mucho tiempo, los grandes márgenes. Es hora de controlar al máximo detalle la evolución de cada mercado, de cada producto, para entender cuál es el resultado de la empresa y qué elementos influyen en su evolución.

Las ventas caen, los márgenes se estrechan, los beneficios se reducen o incluso desaparecen. En ese contexto el empresario, el directivo, ha de tener respuestas y rápidas, y para eso debe conocer con claridad por qué bajan los beneficios y dónde ha de actuar para mantener la empresa a flote.

Aun ahora sigue habiendo empresas que se manejan sin control, sin anticipación. Empresas que se dan cuenta que no van bien cuando la tesorería los ahoga. Y entonces suele ser tarde para solucionarlo…

¿Cuál es mi parte del pastel? ¿Por qué aumentan las ventas de una empresa?

El crecimiento de las ventas de una empresa se puede producir en tres ámbitos:

a)  En  su producto típico y en su mercado típico, es lo que podemos llamar crecimiento “orgánico”

b)  En su producto típico pero en nuevos mercados (por ejemplo nuevos países)

c)  Con nuevos productos o servicios en sus mercados de siempre

El crecimiento con los productos de siempre y en los mercados de siempre se produce a su vez por tres factores que no siempre se tienen en cuenta y que conviene destacar:

  1. FACTOR CUOTA. Porque la empresa gana cuota a sus competidores directos en el mercado en el que se mueve. Podríamos llamarlo CRECIMIENTO DE CUOTA. Es el factor más importante cuando una empresa empieza. Arrancar un negocio supone necesariamente que arañas cuota a las demás empresas que ya están en el mercado en el que te incorporas.
  2. FACTOR SECTOR. Porque tu sector, el grupo de empresas en las que se sitúa tu producto, gana cuota de mercado frente a otras empresas que ofrecen productos diferentes dirigidos al mismo tipo de clientes. Por ejemplo, si tu empresa se dedica al comercio electrónico y esta modalidad de venta crece (en bloque) respecto al comercio tradicional. Podríamos denominarlo CRECIMIENTO DE SECTOR.
  3. FACTOR MERCADO. Porque crece todo el mercado. Porque aumenta el número de clientes, o aumenta su necesidad de consumo de nuestro producto o servicio, o aumenta su capacidad de compra del mismo. Podemos llamarlo CRECIMIENTO GLOBAL DE LA DIMENSIÓN DEL MERCADO. Por ejemplo, las empresas que se orientan a las personas de mayor edad ven crecer su mercado y sus ventas sólo por el hecho de que la población de más edad crece. O porque aumentan las pensiones de jubilación.

Cada empresa debe preguntarse cuando se plantea las ventas previsibles en su plan de negocio, en el supuesto de que no se plantee diversificar sus productos o sus mercados:

–  ¿Cuál es mi mercado potencial? ¿Cuánto crecerá globalmente mi mercado potencial? ¿He escogido un mercado interesante, que crece, o estoy en un mercado que decrece? La respuesta le permitirá definir el factor 3: CRECIMIENTO DE MERCADO

–   ¿En qué sector estoy? ¿Es el sector adecuado? ¿Cuánto crecerá mi sector? La respuesta nos proporciona el factor 2: CRECIMIENTO DE SECTOR

–   Por último, pero muy importante: ¿Cuánto crecerá mi cuota en ese sector de ese mercado? ¿Qué me permite pensar que sea así? ¿Está justificado porque mi propuesta de valor para el cliente está perfectamente diferenciada respecto a mis competidores directos? Con ello tendré el CRECIMIENTO DE CUOTA

En el primer año de llegada al mercado de una empresa, salvo que su propuesta sea tan innovadora que directamente cree un sector nuevo (lo que se conoce como “estrategia de océano azul”), lo normal es que se meta en un sector en el que deberá desbancar, al menos parcialmente a aquellos que están establecidos en el mismo. Para vender deberá “arañarles cuota”. Si te planteas una nueva empresa y te pones un objetivo de ventas en el primer año, qué tamaño tiene tu mercado potencial, qué parte de ese mercado lo sirven las empresas de tu sector, y qué cuota de mercado esperas obtener tú.

Por ejemplo, mi empresa se dirige al mercado español de productos para mascotas, que tiene un tamaño de 1.000 millones de euros (M€) al año. Vamos a vender por Internet. Las ventas por Internet suponen el 40% de ese mercado (400 M€) y yo espero vender 2 M€ en el primer año, lo que supone que espero ganar un 0,5% de cuota de mercado (2/400).

En años sucesivos mis ventas crecerán en base a los tres factores antes citados. Si el mercado crece +10%, el sector gana cuota en el mercado y pasa del 40 al 50% y mi cuota se duplica del 0,5 al 1%, mis ventas serán

–  Mercado:  1.100 M€ (1.000 x 1,1)

–  Sector:  550 M€ (1.100 x 0,5)

–  Empresa: 5,5 M€ (550 x 0,01)

En definitiva, para que se entienda mejor, el Mercado es el pastel, la Cuota de Sector es la parte del pastel que se llevan los que compiten directamente conmigo, frente a los que compiten indirectamente conmigo, y la Cuota de Empresa es el trozo de esa última parte del pastel que consigo llevarme yo.

Las estrategias que se derivan de cada factor son claramente diferentes.

Es obvio que se puede crecer sólo porque crece el mercado en el que estamos. No parece difícil conseguir crecer de ese modo. O puede que el mercado no crezca pero sí que lo haga el sector. Entonces se trata de ser fieles al sector, y seguir su evolución (por ejemplo en el canal de venta por Internet, ampliar la oferta a otros dispositivos móviles). Las empresas que estamos en ese sector robamos mercado a las que no están. Es el caso de las empresas de Internet frente a las que no están, por ejemplo. Por último, la estrategia más compleja es la de crecer en un sector que no crece en un mercado que no crece, porque hay que hacerlo literalmente robándole clientes a la competencia directa. Y ahí hay que preguntarse: ¿por qué  nos van a comprar a nosotros y no a ellos?