Paco López

Ventas:

Adidas: 10799 millones de €

Nike: 18627 millones de $

%MB:

Adidas: 48,7%

Nike: 45,0%

%BEX:

Adidas: 9,9%

Nike: 13,1%

P:

Adidas: 2,6

Nike: 3,1

 Es curioso resaltar la similitud de márgenes, aunque Nike es algo más grande y más rentable.

En mi libro La Cuenta de Resultados, editado recientemente por Libros de Cabecera (www.librosdecabecera.com) incluí información de las Cuentas de Resultados de algunas grandes empresas, referidas al ejercicio 2007. Hoy empiezo una serie de artículos comentando sus resultados de 2008.

Voy a agruparlos por sectores, como en el libro.

La información que mostraré se basa en un esquema de la Cuenta de Resultados como sigue:

Ventas

- Costes Directos

= Margen Bruto

- Gastos de estructura

= Beneficio de explotación (o EBIT)

Los datos que considero más interesantes son:

• El % de Margen bruto sobre Ventas (que llamo %MB)
• El % de Beneficio de explotación sobre Ventas (que llamo %BEX)
• El índice de productividad de la estructura: Ventas/Gastos de estructura (que llamo P)

Hoy he estado analizando un proyecto de empresa en el que han ofrecido invertir. La información económica que me presentaban mostraba una proyección de la Cuenta de Resultados a muchos años, que no me decía nada. El Margen Bruto que indicaba no descontaba todos los costes directamente relacionados con el negocio, ni se desglosaba por tipo de productos o por los clientes más importantes. Las cifras que mostraban no conducían a nada, y desde luego no ayudaban a gestionarla.

Definir bien al Cuenta de Resultados, de modo que el Margen Bruto o margen de aportación quede claro, y a poder ser desglosado por todos los negocios que se dan dentro de un empresa, es un ejercicio esencial para entenderla.

Una empresa es, al fin y a la postre, un negocio (o varios sumados) que producen un Margen Bruto, que debe contrastarse con los Costes de Estructura para acabar de calcular el Beneficio de Explotación o Beneficio antes de Intereses e Impuestos, o EBIT. Si el o los negocios no producen un Margen positivo, difícilmente la empresa irá bien. Si producen un Margen positivo, pero éste es inferior al coste de estructura, la cosa puede tener solución, ajustando dicho coste. Es esencial, por tanto, separar ambos conceptos. En momentos de crisis puede ocurrir que el Margen Bruto generado por los negocios de la empresa no dé para cubrir el coste de estructura, y haya que reducirlo. No es algo grave. Lo grave es cuando las empresas ni siquiera generan Margen Bruto; entonces si que es mejor cerrar. Aunque a menudo es un problema de algunos productos o clientes, y hay que saberlo para cortar por lo sano cuanto antes. Las manzanas podridas pueden estropear todo el cesto. Pero hay que saber cuales están podridas. Muchos empresarios pierden sus empresas porque no tienen ni idea de cuál es, de verdad, su Cuenta de Resultados.

Mi libro La Cuenta de Resultados (www.librosdecabecera.com) trata de ofrecer una guía a esos empresarios, para ponerle solución a ese problema.

Hoy ha llegado a mis manos mi nuevo libro: La Cuenta de Resultados.

Estará en las librerías dentro de una semana, pero ya se puede adquirir directamente de la editorial a través de la web www.librosdecabecera.com

En estos tiempos en que muchos empresarios han perdido el norte, el libro recomienda utilizar la simple y a veces olvidada Cuenta de Resultados para gestionar eficazmente los negocios. Eso sí, sabiendo prepararla, analizarla y gestionarla.

He tratado de que este manual sirva de guía a cualquiera que tenga interés en sacar partido de la Cuenta de Resultados como herramienta de gestión. El lenguaje del libro es sencillo, y está lleno de ejemplos simples que cualquier lector puede seguir.

Espero que los seguidores de mi blog lo lean y me hagan saber sus comentarios. Sean positivos o negativos. Cualquier recomendación o duda que reciba, también trataré de contestarla.

Hoy le comentaba a un cliente que el crecimiento siempre es a costa de la rentabilidad. Parece obvio, pero conviene recordarlo. No hay crecimiento gratis.

Para crecer, sobre todo si se quiere hacer con productos nuevos o en mercados desconocidos, hay que invertir.

La inversión se plasma en costes superiores a los normales o en el desarrollo de activos (patentes, diseños, fábricas, etc.), que acaba plasmándose en la cuenta de resultados al amortizarlos. Y se plasma en la estructura financiera, porque hay que financiarla, sea con capitales propios sea con deuda bancaria.

Es necesario que los accionistas conozcan el coste del crecimiento, y que lo tengan previsto. Y que reconozcan el riesgo inherente a toda apuesta de futuro.

Cuando se fija el precio de un producto o servicio, ¿qué se fija antes, el precio o el % de margen?

Probablemente la respuesta acertada sea que deben fijarse simultáneamente. Quizás primero se empieza por calcular los costes y aplicarles un % de margen para obtener un precio, pero luego se compara dicho precio con la competencia y se ajusta al mercado. Al hacerlo hay que volver a calcular el % de margen, para ver si es aceptable.

En definitiva, el precio debe ser aceptado por el mercado, y el % de margen debe ser aceptado por los accionistas de la empresa. Un precio superior al admisible reduce las ventas, incluso hasta reducirlas a cero. Un margen insuficiente reduce los resultados de la empresa, y quizás la hace inviable.

Lo que está claro es que los mercados no aceptan un precio sólo porque es el que asegura el margen a un empresario. Hay que poner el precio que acepte el mercado. Innovar y dar valor diferencial en el producto mejora el precio, y a menudo el margen. Revisar los costes y optimizarlos mejora también el margen. Poner un precio arbitrario no conduce a ninguna parte. Sólo los monopolios u oligopolios se permiten el lujo de imponer su precio.

Pero sólo el mercado libre optimiza los recursos. Fomenta productos mejores y costes menores.

Ayer viernes impartí una sesión de formación en el seminario de Gestión de Despachos Profesionales que organiza en Barcelona la Universidad Pompeu Fabra. Mi tena era la gestión económica de un despacho.

Expliqué a los asistentes cómo había que desglosar la cuenta de resultados de un despacho para que permitiera seguir el curso de los mismos, y ser realmente un instrumento de gestión. Pocos de ellos seguían las pautas que mencioné, aunque todos las compartían.

La mayoría de despachos, por ejemplo de abogados, han nacido de un abogado que se inicia en la práctica profesional independiente, y luego amplía su ámbito de actuación incorporando nuevos profesionales, hasta que en algún momento se convierte en una pequeña empresa.

Como profesional independiente individualizado, las necesidades de información relativa a los resultados del despacho son pocas. Casi todo se controla de forma directa e intuitiva. Cuando se amplía a varios profesionales, el socio o socios, responsables de los resultados, deben actuar como empresarios, y deben disponer de un cuadro de mando que les explique dónde ganan y dónde pierden, cual es la evolución de sus costes e ingresos, cómo se reparte el tiempo de su equipo profesional, etc. Y no sólo que se lo explique, sino que les permita, a través de una serie de indicadores, anticiparse a la detección de los problemas.

No es un cambio extraordinariamente costoso, pero exige ser abordado con firmeza y total apoyo de los socios.

Pocos  despachos lo hacen, pero quienes lo han hecho están preparados para sortear mejor las crisis y plantearse la diversificación o el crecimiento con mayores garantías.

Yo los animo a ello.