La cuenta de resultados

¿Dos contabilidades? No, una y bien hecha.

Veo continuamente empresas en sus primeros estadios (pymes y startups) que no tienen una idea clara de cuáles son sus beneficios, que no llevan una contabilidad mínimamente rigurosa desde el punto de vista del control de sus resultados.

¿Por qué pasa eso? Porque los gestores suelen dejar la contabilidad en manos de una gestoría, que se preocupa sólo de cumplir el trámite fiscal. En paralelo los gestores suelen llevar un intento de control de las ventas y los principales costes, que no suele ser riguroso.

En conclusión: trabajo duplicado para no conseguir nada. La empresa gasta más de lo necesario (considerando el tiempo perdido en hacer contabilidad de aficionado por parte de los gestores) y no tiene una idea clara y rigurosa de sus resultados y sus finanzas.

¿Que hay que hacer? Plantear el control contable de forma adecuada y acorde a las necesidades de gestión, llevar una sola contabilidad, a la vez fiscal y económica, y a poder ser ligada a la facturación, y ponerlo todo en manos de gente experta (lo caro es barato) y de sistemas válidos de gestión.

Las pymes y startups pueden conseguir que su gestión administrativa sea excelente y barata. Hay firmas que lo hacen posible.

Si tu negocio no consigue margen bruto positivo, no es negocio

Lo discutía esta tarde en el consejo de una start-up en la que participo. Si no se consigue que la empresa alcance un nivel de margen bruto sobre ventas aceptable, no es razonable pensar en replicar el negocio, en expandirlo a otros países, etc. Tampoco es pensable lanzar rondas de financiación posteriores. Los gestores se han de focalizar en vender y en hacer el negocio rentable a nivel de margen bruto sobre ventas. Una vez conseguido, al menos en una zona, en una tienda, en un restaurante… entonces es cuando se puede lanzar a replicarlo, franquiciarlo o lo que sea. No hay que esperar a tener beneficios, pero sí a demostrar que “el negocio” ventas y margen bruto) funciona y arroja un margen aceptable.

En mi libro La Cuenta de Resultados puede encontrar el lector una explicación más amplia de lo que quiero decir.

Presupuestos en la pyme, ¿vale la pena?

Soy un convencido de que a las pymes les vale la pena hacer un presupuesto anual que recoja las ventas y costes previstos y por tanto los resultados esperables en el ejercicio que se inicia. Ahora mismo me toca hacerlo a mi.

Este año vamos tarde. Estamos entrando en la última decena de enero y aún no hemos preparado el presupuesto de 2012. ¿Por qué? Pues primero porque no hemos cerrado del todo el ejercicio de 2011 a nivel contable. Segundo porque la incertidumbre es tal que queremos pensarnos muy bien el presupuesto. Tercero, y muy importante, porque no sabemos si vamos a actualizar los sueldos o los vamos a dejar igual que en 2011. Sin descartar del todo que debamos bajarlos en algún caso. O prescindir de alguna persona.

En estos tiempos tan inciertos, es humano prescindir del presupuesto y centrarse en manejar la nave de la empresa en las turbulentas aguas del entorno económico actual. Hay que hacer un esfuerzo para plantearse el devenir del año, pero creo que merece la pena.

Empresarios sin rumbo

“No sé donde estoy” es una frase típica de más de un empresario. Suelen decirla cuando las cosas se ponen mal y sus márgenes se estrechan o sus ventas se reducen.

Sólo se acuerdan de Santa Bárbara cuando truena, como dice el dicho.

Es penoso que los empresarios se acuerden de la contabilidad y del control económico y financiero sólo cuando las cosas están muy deterioradas. Es como si un piloto prescindiese de los controles de a bordo por innecesarios cuando despega, y sólo se acordase de ellos cuando debiese aterrizar. No sería extraño que el aterrizaje no fuese muy plácido.

Las empresas requieren de un control adecuado de su evolución económica y financiera para ser gestionadas adecuadamente, tanto en tiempos de bonanza como de turbulencias.

¿Panrico cierra en Santa Perpetua?

Leo hoy que Panrico está preparando un ERE para cerrar su mayor planta en Catalunya. Tiene 464 empleados. Fabrican los famosos Donuts, entre otros productos conocidos.

Conozco la fábrica personalmente porque redacté algún informe para la empresa en procesos de ERE precedentes en la misma fábrica hace unos años. La verdad es que la noticia me ha impactado. Me ha hecho pensar en el alto nivel de absentismo que registraba la planta. Pero también en los problemas financieros de la empresa, cuya gestión general no conozco y no puedo juzgar. Aunque sí se de los problemas comerciales que suponía el avance de las marcas blancas en los supermercados y el movimiento contrario a que los niños desayunen productos de pastelería como los donuts y los bollycaos.

En cualquier caso, también me preocupa cómo la sociedad digerirá le recolocación de las personas que resulten desempleadas y engrosen las largas listas de paro. Y me preocupa saber porqué se ha llegado aquí y cómo evitarlo. Conocí a la directora de la planta y puedo asegurar que era una gran profesional, que conocía los procesos al dedillo y que la gestión parecía magnífica. ¿Tiene sentido para ella empezar de nuevo?

La fórmula de la salida de la crisis

Todos nos preguntamos cuándo y cómo saldremos de la crisis. Hoy en La Vanguardia Juan José López Burniol nos la proporciona muy escuetamente:

  1. Aportar algo valioso. Todos hemos de aportar algo valioso, que alguien desee comprarnos. Ese consejo es válido tanto para las empresas en busca de clientes como las personas en busca de trabajo. Si no aportamos nada, nadie nos querrá. Es el problema actual de muchas empresas y trabajadores españoles.
  2. Rendir al máximo. Tiene que ver con la productividad, con el trabajo duro y con la eficiencia. También sirve tanto para las empresas como para los trabajadores. Pep Guardiola recomendaba hace poco a los catalanes que había que recuperar la costumbre de levantarse temprano… No deja de ser una anécdota, pero por ahí van los tiros. Desde el punto de vista del trabajador no es una concesión al empresario, es una concesión a sí mismo. Salir de la crisis es urgente para todos. Es en beneficio de todos.
  3. Aquilatar los costes. Controlar los costes y eliminar todo aquello que no sea estrictamente necesario. No derrochar. Vale para empresas y trabajadores. La época de nuevos ricos ha acabado.
  4. Invertir o gastar con más dinero propio. Jugarse el propio capital. Esperar a gastar cuando se tiene el dinero, o al menos una parte sustancial del capital que se necesita. Los bancos no van a volver a financiar el 100% de nuestros gastos o inversiones. Ni el 80%, ni el 60%. Como máximo se plantearán poner lo mismo que pongamos nosotros. Y siempre que sea para una buena inversión, que se mirarán con lupa. Y no nos prestarán dinero para gastos suntuosos o para cubrir pérdidas. Se acabó la época del dinero fácil. Y la del dinero barato.

El sueldo debe ir ligado a la rentabilidad

¿Cuál debe ser el sueldo de un directivo o de cualquier otro empleado con responsabilidad sobre los resultados? En mi opinión debe ser aquel sueldo que permita a la empresa conseguir su objetivo de margen. Planteado así, el sueldo podemos decir que cae por su propio peso.

¿Cómo establecer la remuneración variable?

No es fácil. En mi opinión establecer una gratificación variable solo es adecuado para aquellos empleados cuya actividad pueda ser asociada a unos indicadores clave de éxito, a poder ser perfectamente ligados al éxito de la empresa en general.

Para aquellos empleados a los que se pueda asignar de algún modo en la gestión de una cuenta de resultados, la mejor fórmula consiste en implicarlos en la mejora de la misma respecto a un presupuesto base, de modo que la superación de una cifra de margen bruto aportado suponga automáticamente un beneficio para el empleado.

Yo lo he tratado de aplicar así en las empresas que he dirigido en cuanto tengo oportunidad, en general con efectos muy positivos.

Para hacerlo posible, desde luego, es imprescindible que la empresa sea capaz de obtener el margen bruto aportado por cada uno de los directivos, un ejercicio difícil pero no imposible.

Productividad, la clave de todo

Mejorar, recuperarse, ser competitivo, sobrevivir, pasa por una premisa: mejorar la competitividad. No debemos olvidarlo.

Productividad en un doble sentido:

  • Directa, es decir, mejora del margen bruto, al conseguir producir y vender más euros por euro de coste.
  • Indirecta, por reducir el coste de estructura y/o aprovecharla mejor, de manera que se consiga vender más euros por cada euro de coste de estructura.

Las empresas han de trabajar para mejorar continuamente sus ratios de productividad. Sus planes estratégicos y sus presupuestos han de recoger objetivos claros y ambiciosos de mejora en ese sentido.

A la parálisis por el análisis

Esta tarde he estado discutiendo con un cliente la estructura óptima del sistema de control económico contable que le estamos montando. Hemos determinado que bastaba con hacerlo a dos niveles: linea de negocio y cliente. De este modo podrá disponer mensualmente de la cuenta de resultados por ambos conceptos.
Lo hemos convencido de no añadir los conceptos de división y proyecto. Hacerlo supondría complicar en exceso el sistema contable.
Lo ha entendido. Hacerlo hubiera supuesto caer en la enfermedad empresarial que se conoce como “parálisis por el (exceso) de análisis”.
No siempre ocurre así. Muchos sistemas de control empresarial mueren antes de nacer por exceso de ambición. Lo importante es disponer de información que sirva para tomar decisiones y que sea fácil de recoger. Ya lo decía Baltasar Gracián: “lo bueno si breve, dos veces bueno”.