La cuenta de resultados

Empresarios sin rumbo

“No sé donde estoy” es una frase típica de más de un empresario. Suelen decirla cuando las cosas se ponen mal y sus márgenes se estrechan o sus ventas se reducen.

Sólo se acuerdan de Santa Bárbara cuando truena, como dice el dicho.

Es penoso que los empresarios se acuerden de la contabilidad y del control económico y financiero sólo cuando las cosas están muy deterioradas. Es como si un piloto prescindiese de los controles de a bordo por innecesarios cuando despega, y sólo se acordase de ellos cuando debiese aterrizar. No sería extraño que el aterrizaje no fuese muy plácido.

Las empresas requieren de un control adecuado de su evolución económica y financiera para ser gestionadas adecuadamente, tanto en tiempos de bonanza como de turbulencias.

¿Panrico cierra en Santa Perpetua?

Leo hoy que Panrico está preparando un ERE para cerrar su mayor planta en Catalunya. Tiene 464 empleados. Fabrican los famosos Donuts, entre otros productos conocidos.

Conozco la fábrica personalmente porque redacté algún informe para la empresa en procesos de ERE precedentes en la misma fábrica hace unos años. La verdad es que la noticia me ha impactado. Me ha hecho pensar en el alto nivel de absentismo que registraba la planta. Pero también en los problemas financieros de la empresa, cuya gestión general no conozco y no puedo juzgar. Aunque sí se de los problemas comerciales que suponía el avance de las marcas blancas en los supermercados y el movimiento contrario a que los niños desayunen productos de pastelería como los donuts y los bollycaos.

En cualquier caso, también me preocupa cómo la sociedad digerirá le recolocación de las personas que resulten desempleadas y engrosen las largas listas de paro. Y me preocupa saber porqué se ha llegado aquí y cómo evitarlo. Conocí a la directora de la planta y puedo asegurar que era una gran profesional, que conocía los procesos al dedillo y que la gestión parecía magnífica. ¿Tiene sentido para ella empezar de nuevo?

La fórmula de la salida de la crisis

Todos nos preguntamos cuándo y cómo saldremos de la crisis. Hoy en La Vanguardia Juan José López Burniol nos la proporciona muy escuetamente:

  1. Aportar algo valioso. Todos hemos de aportar algo valioso, que alguien desee comprarnos. Ese consejo es válido tanto para las empresas en busca de clientes como las personas en busca de trabajo. Si no aportamos nada, nadie nos querrá. Es el problema actual de muchas empresas y trabajadores españoles.
  2. Rendir al máximo. Tiene que ver con la productividad, con el trabajo duro y con la eficiencia. También sirve tanto para las empresas como para los trabajadores. Pep Guardiola recomendaba hace poco a los catalanes que había que recuperar la costumbre de levantarse temprano… No deja de ser una anécdota, pero por ahí van los tiros. Desde el punto de vista del trabajador no es una concesión al empresario, es una concesión a sí mismo. Salir de la crisis es urgente para todos. Es en beneficio de todos.
  3. Aquilatar los costes. Controlar los costes y eliminar todo aquello que no sea estrictamente necesario. No derrochar. Vale para empresas y trabajadores. La época de nuevos ricos ha acabado.
  4. Invertir o gastar con más dinero propio. Jugarse el propio capital. Esperar a gastar cuando se tiene el dinero, o al menos una parte sustancial del capital que se necesita. Los bancos no van a volver a financiar el 100% de nuestros gastos o inversiones. Ni el 80%, ni el 60%. Como máximo se plantearán poner lo mismo que pongamos nosotros. Y siempre que sea para una buena inversión, que se mirarán con lupa. Y no nos prestarán dinero para gastos suntuosos o para cubrir pérdidas. Se acabó la época del dinero fácil. Y la del dinero barato.

El sueldo debe ir ligado a la rentabilidad

¿Cuál debe ser el sueldo de un directivo o de cualquier otro empleado con responsabilidad sobre los resultados? En mi opinión debe ser aquel sueldo que permita a la empresa conseguir su objetivo de margen. Planteado así, el sueldo podemos decir que cae por su propio peso.

¿Cómo establecer la remuneración variable?

No es fácil. En mi opinión establecer una gratificación variable solo es adecuado para aquellos empleados cuya actividad pueda ser asociada a unos indicadores clave de éxito, a poder ser perfectamente ligados al éxito de la empresa en general.

Para aquellos empleados a los que se pueda asignar de algún modo en la gestión de una cuenta de resultados, la mejor fórmula consiste en implicarlos en la mejora de la misma respecto a un presupuesto base, de modo que la superación de una cifra de margen bruto aportado suponga automáticamente un beneficio para el empleado.

Yo lo he tratado de aplicar así en las empresas que he dirigido en cuanto tengo oportunidad, en general con efectos muy positivos.

Para hacerlo posible, desde luego, es imprescindible que la empresa sea capaz de obtener el margen bruto aportado por cada uno de los directivos, un ejercicio difícil pero no imposible.

Productividad, la clave de todo

Mejorar, recuperarse, ser competitivo, sobrevivir, pasa por una premisa: mejorar la competitividad. No debemos olvidarlo.

Productividad en un doble sentido:

  • Directa, es decir, mejora del margen bruto, al conseguir producir y vender más euros por euro de coste.
  • Indirecta, por reducir el coste de estructura y/o aprovecharla mejor, de manera que se consiga vender más euros por cada euro de coste de estructura.

Las empresas han de trabajar para mejorar continuamente sus ratios de productividad. Sus planes estratégicos y sus presupuestos han de recoger objetivos claros y ambiciosos de mejora en ese sentido.

A la parálisis por el análisis

Esta tarde he estado discutiendo con un cliente la estructura óptima del sistema de control económico contable que le estamos montando. Hemos determinado que bastaba con hacerlo a dos niveles: linea de negocio y cliente. De este modo podrá disponer mensualmente de la cuenta de resultados por ambos conceptos.
Lo hemos convencido de no añadir los conceptos de división y proyecto. Hacerlo supondría complicar en exceso el sistema contable.
Lo ha entendido. Hacerlo hubiera supuesto caer en la enfermedad empresarial que se conoce como “parálisis por el (exceso) de análisis”.
No siempre ocurre así. Muchos sistemas de control empresarial mueren antes de nacer por exceso de ambición. Lo importante es disponer de información que sirva para tomar decisiones y que sea fácil de recoger. Ya lo decía Baltasar Gracián: “lo bueno si breve, dos veces bueno”.

Gestionar trimestre a trimestre

Yo era el primero en criticar la forma de gestionar de las empresas cotizadas, sobre todo americanas, obsesionadas por los resultados trimestrales y la reacción de las bolsas. La razón de las críticas a tal actitud era que enfocaban todas sus decisiones al corto plazo, a veces olvidando el largo plazo, y comprometiendo los resultados a 3-5 años vista, para salir favorecidos en la foto del quarter.

Ahora, abocado a gestionar pymes, y forzado a sobrevivir en este entorno de debilidad en el que nos encontramos en España, yo soy el primero que gestiono trimestre a trimestre. Trato de hacerlo sin perder de vista mis aspiraciones a largo plazo, pero no me puedo permitir el lujo de gestionar ejercicios anuales, porque son demasiado largos e inciertos en los tiempos que corren. El año es algo demasiado inabarcable, demasiado vago, sin embargo el trimestre está aquí, y nos da margen (aunque haya quien no lo crea) de gestionar bien las cosas. El trimestre, además, se adapta perfectamente bien a una dinámica de proyectos cortos y objetivos modestos pero palpables, alcanzables a corto plazo.

Además, en los tiempos que corren, si esperamos a saber si estamos consiguiendo el presupuesto anual, cuando nos enteremos de que no lo hemos hecho, ya podemos estar muertos.

Aconsejo, pues, a mi lector gestor, que se ponga objetivos trimestrales y se plantea proyectos o acciones de ciclo trimestral, aunque sólo sea haciendo una mera división del presupuesto anual por cuatro.

Más ventas o más margen

A la hora de adivinar qué compañía va a crear valor, para apostar por ella en Bolsa, es obvio que hay que mirar sus perspectivas de beneficio. Y éstas dependen de que la empresa esté en un mercado en crecimiento (general de su sector o propio de la compañía, debido a lo innovador y acertado de sus productos) o de que su Margen Bruto vaya a crecer por una mejora de los costes o la introducción de nuevos productos que sustituyan a otros en condiciones de margen ventajosas.

A veces, por obvio, lo olvidamos, especulando con otras variables de mercado mucho más confusas.

Gracias

Gracias desde aquí a todos los que tuvieron la amabilidad de llenar la sala 2 del auditorio de ESADE en la presentación ayer de mi libro LA CUENTA DE RESULTADOS.