La empresa, explicada de forma sencilla

Del CEO al CFO

El Director Financiero (CFO) se consolida en estos momentos como el nº 3 del organigrama empresarial. El nº 1 es el CEO, el nº 2 es, en general, el COO (el director de Operaciones o Chief Operations Officer), y el nº 3 suele ser el CFO (Chief Financial Officer).

Crecimiento y rentabilidad: el caso Codorniu

Leyendo que la empresa centenaria catalana de cavas y vinos está considerando la entrada de un socio, después de la oferta recibida de Carlyle y de que haya un grupo de socios (familiares) que haya mostrado su deseo de salir del accionariado debido a la falta de rentabilidad suficiente que obtienen de su inversión, me ha hecho pensar que muchas empresas, y en especial las de capital y gestión familiar, como Codorniu (o su principal competidora Freixenet), no están gestionadas pensando en la generación de valor para el accionista.

Los accionistas de una empresa tienen depositada una inversión, un capital, en la misma, y como todo inversor, quieren obtener la máxima rentabilidad de esa inversión. Y si no la obtienen, es lógico que se planteen vender sus acciones y dedicar el dinero a otra cosa que les resulte más rentable. Es así de sencillo, y lógico, pero muchos gestores familiares o no saben o no quieren hacer caso. El resultado es que en algún momento, aquellas ramas del accionariado (de la familia en los casos que mencionamos) que están más lejos del poder, de la gestión, sean permeables a las ofertas de compra que les puedan llegar de terceros. En ese contexto, si se trata de una mayoría del capital, se facilita el proceso, como en Freixenet, donde el grupo alemán Henkell ha tomado la mayoría, manteniéndose en el capital la rama familiar que estaba históricamente en el poder. En el caso de Codorniu, parece que se plantean poner a la venta un paquete minoritario. La venta de una posición minoritaria es un proceso algo más complejo, pero actualmente es más planteable que en el pasado, porque a los posibles compradores industriales se han añadido los fondos de private equity, que ven una oportunidad de multiplicar el valor de la empresa, y por tanto de su inversión, y facilitar con ello la venta del 100% o de una posición de control, a un comprador industrial en el medio o largo plazo (3 a 7 años). Es un plazo que ya les encaja.

La cuestión es que, como digo, las empresas se rigen por dos elementos: crecimiento y rentabilidad. Durante un período se puede sacrificar la rentabilidad en favor del crecimiento, o el crecimiento en favor de la rentabilidad, pero no se puede sobrevivir sin crecimiento o rentabilidad. Codorniu ha pasado una época demasiado larga sin crecimiento ni rentabilidad (la suficiente rentabilidad, no es que haya registrado pérdidas). Cuando pasa eso, hay que estar preparados para cualquier cosa.

Consejos para aquellos que ejerzan o quieran ejercer como consultores de empresa.

Manual del consultor de empresas

Consejos para aquellos que ejerzan o quieran ejercer como consultores de empresa.

No empieces ningún trabajo hasta que tu cliente tenga claro lo que quiere, lo que espera de ese trabajo y de ti, y tú lo hayas captado perfectamente y lo consideres pertinente y adecuado.

No aceptes el proyecto, si…

  • Si tu cliente no sabe lo que quiere, sino que pretende embarcarse en el proyecto “a ver que sale”, no caigas en la trampa.
  • Si no has conseguido que valore tus conocimientos y experiencia (sean los que sean) y que alinee sus expectativas con el nivel de los mismos, de manera que te conceda al menos un 51% de éxito en el proyecto.
  • Si el cliente no está motivado, tanto o más que tú a que tengas (tengáis) éxito en el proyecto.
  • Si el cliente no considera que tu éxito es su éxito. No puede plantearse un trabajo de consultoría como una competición entre cliente y consultor para ver quien de los dos es más listo. Los clientes que lo ven así, o los consultores que lo plantean así, acaban mal.
  • Si tu cliente no comunica internamente a todo el mundo cuál es el objetivo de tu trabajo, y no sabe venderlo como un proyecto común. Eso incluye proyectos de recorte de gastos o de recorte de plantillas por mejora de productividad o abandono de líneas de negocio no rentables o no estratégicas. No hacerlo así supone una enorme dificultad del trabajo del consultor, que suele llevarlo al fracaso.

En general, en mi experiencia, las causas de fracaso de un proyecto de consultoría pueden tener su origen en el cliente o en el consultor.

Obviamente el consultor puede ser incompetente y no ser capaz de hacer lo que prometió hacer, quedando su trabajo muy por debajo de las expectativas que tenía el cliente, y obviamente no cumplir los objetivos del proyecto. Quizás sea una de las causas principales.

Pero si se me pregunta cuál es, en mi experiencia, la causa principal del fracaso en los proyectos de consultoría, mi respuesta es clara: está del lado del cliente, y es que el cliente NO SUPO ABORDAR EL PROYECTO.

¿Qué quiere decir eso? Pues que el cliente no supo plantearlo, porque no sabía realmente que quería. No consideraba que era un proyecto suyo. No se mojó en el proyecto, y lo planteó como un proyecto “del consultor o de los consultores”. Y así fue percibido por su organización. Los proyectos “de los consultores” están condenados al fracaso. Y eso se ve porque el proyecto no acaba bien, o porque, aunque aparentemente acabe bien, sus resultados no acaban implantándose y en definitiva el esfuerzo llevado a cabo es en balde. En un alto porcentaje de casos, el fracaso de un proyecto es un fracaso compartido, por consultor y cliente. Obviamente, el consultor paga las consecuencias negativas de ello, pero es sobre todo el cliente el que más paga, en tiempo derrochado, en dinero, en desencanto laboral e incluso en desprestigio de los directivos que patrocinaron el proyecto frente a empleados y accionistas.

Detrás de los proyectos de consultoría exitosos de verdad, no sólo hay buenos consultores, sino, sobre todo, excelentes directivos.

Es decir, lo primero que necesita un proyecto de consultoría, es un buen cliente; es decir, UN DIRECTIVO QUE SEPA CONTRATARLO:

  1. Que no se deje llevar por el consultor que le planteó el proyecto, sino que recapacite antes de darle el encargo. Y mucho mejor si la iniciativa la lleva el directivo desde el principio: reconoce un área mejorable con ayuda de un consultor y entonces lo busca y lo selecciona. Es decir, sabe lo que quiere y con qué tipo de consultor quiere hacerlo.
  2. Que sepa y quiera comunicar internamente los objetivos del proyecto, entres ámbitos:
    1. Al consejo de administración.
    2. Al comité de dirección.
    3. A todos los directivos y empleados que van a estar implicados directa o indirectamente en el proyecto.
  3. Que sepa escoger el consultor o la firma de consultoría adecuados, y comunicarles lo que quiere. Y no sólo por su nombre y referencias, que son muy importantes, sino por los consultores senior concretos que van a estar trabajando en el proyecto. El cliente debe saber qué equipo senior va a estar en el proyecto, y qué dedicación tendrá, y no llevarse sorpresas. Y los consultores deben conocer al cliente y saber lo que quiere, lo que espera del proyecto.
  4. Que analice con el consultor el plan de trabajo y el timing, y compruebe si el equipo asignado es correcto y acorde con el plan.
  5. Que sepa trasladar a su propio equipo interno implicado en el proyecto lo que significa el plan de trabajo aprobado, comprobando que sea asumible por el equipo interno, en función de la magnitud de las tareas asignadas y del tiempo realmente disponible por el personal que esté asignado part-time.
  6. Que exija al consultor que designe una persona como principal responsable del proyecto e interlocutor de la persona que sea responsable interno del proyecto dentro de la empresa del cliente. Para que un proyecto vaya bien, ¡ambos deberían tener una dedicación full-time! No asignar full-time a uno o mucho menos a los dos responsables del proyecto es una premisa casi segura de fracaso del proyecto.
  7. En definitiva, que entienda que a los consultores, por su bien y por el bien de la empresa que los contrata, NO SE LES PUEDE DEJAR SOLOS. Dejar a un consultor aislado y solo es literalmente tirar el dinero.

Cómo estar en una sociedad (Startup) como si fueras consejero, pero sin serlo

Yo soy de la opinión que los inversores en startups deberían evitar estar como consejeros formales en sus consejos, e incluso, si es posible, deberían evitar que haya consejo.

Pero, si se quiere estar informado y controlar, aunque sea a distancia, que la gestión del emprendedor es correcta y responde a los criterios que se plantearon al decidir la inversión (lo cual es compatible con que el Plan de Negocio evolucione y se adapte a las circunstancias), entonces ¿qué hacer?

La solución, en mi opinión, es que el emprendedor reporte periódicamente a un Comité de Seguimiento (es el nombre que más me gusta y el que aconsejo, ya veremos por qué) en el que estén los inversores más destacados. Su existencia y régimen de actuación pueden estar regulados en el Pacto de Socios.

¿Qué se consigue con eso? Pues actuar como un “pseudo consejo” pero evitando la responsabilidad civil e incluso penal a la que responden los administradores (y eso incluye a los miembros formales de un consejo de administración). Se trata en suma de estar informado y conseguir un consenso tácito en las decisiones más relevantes.

Pero hay que evitar que se pueda aducir por un tercero afectado por la insolvencia de la empresa o por las actuaciones del administrador, que ese comité está compuesto de hecho por lo que la ley llama “administradores de hecho”. ¿Cómo se consigue eso? Pues es muy fácil, NO MANDANDO. O al menos evitando las señales que pudiese deducirse que mandamos.

¿Cuáles son esas señales? Pues por ejemplo, que no haya una agenda formal cerrada de los comités, que no se hagan actas formales, que no se vote, que no tengan una frecuencia establecida. es decir, que se pueda argumentar que su carácter es informativo y no decisorio, aunque las decisiones se informen o expongan, porque quien tenga la última palabra sea, sin duda, el administrador. Todo ello es ocmpatible con que, según el Pacto de Socios, algunas decisiones puedan se vetadas por todos o algunos socios.

En resumen: Si entra en una startup, no corra a formar consejo. Y si hay consejo, pida ser invitado a las sesiones, pero no ser nombrado formalmente consejero.

Yo defiendo con argumentos que si en una startup hay que votar en el consejo, es mejor que la dé su inversión por perdida.

Por qué les llaman empresas, si deberían decir sociedades

En los medios de comunicación se suele producir una confusión que me produce urticaria (y no es la única, la formación económica básica del gremio periodístico deja mucho que desear). Se trata de confundir empresa con sociedad.

Ahora mismo, por ejemplo, los medios inciden continuamente sobre el cambio de domicilio social de muchas sociedades catalanas. Pero ¿es eso lo que dicen? No. El titular es “tantas empresas han dejado Catalunya”. Es obvio que muy pocas empresas, por no decir ninguna, ha dejado Catalunya. Lo que han hecho es sacar su domicilio legal (e incluso fiscal) de la comunidad catalana para ponerse a salvo de un posible cambio legal en la comunidad (fruto del avance de los partidos independentistas) que les afectase en su negocio. El más temido de todos, por supuesto, es la posible salida de la UE como consecuencia de la independencia, pero no es el único.

En España se sigue confundiendo empresa con sociedad en todos los ámbitos. La opinión pública está 100% confundida.

La lectura de un artículo de la revista de la aeca (Asociación Española de Contabilidad y Administración) me ha hecho pensarlo y animarme a escribir este post.

En el citado artículo (Microempresas y pymes. Panorámica actual de la dimensión empresarial y el empleo que generan) de Luis Guirado, se incluyen estadísticas del INE referentes al  número de “empresas” que hay en España.

Con datos a 1 de enero de 2016, afirma que en España hay 1.152.813 sociedades limitadas, pero 435.167 de ellas no tienen empleados. Yo creo que las sociedades sin empleados no son empresas. Son sociedades instrumentales, vehículos de inversión, pero no empresas en un sentido estricto. Lo mismo pasa con las S.A.: 85.430 de las cuales 27.400 sin empleados.

Es decir, sociedades, teníamos más de 1,5 millones (sumando las SA, las SL y otras formas jurídicas, de las que había 316.501), pero empresas 1,3 millones.

¿De donde salen esos 1,3 millones de empresas? Pues de sumar 775.676 sociedades mercantiles (limitadas o anónimas) con empleados más 524.462 personas físicas (las empresas no sólo pueden ser propiedad de sociedades, sino también de empresarios individuales) con empleados. ¿Hay que resaltar el número de empresarios individuales que tenemos en el país. Es algo bueno, porque implica un espíritu emprendedor, pero malo en tanto en cuanto puede indicar una cierta incapacidad o falta de voluntad de crecer (lo que suele implicar la creación de una sociedad).

La cifra de empresas, si le añadimos las 144.535 otras entidades jurídicas (sociedades cooperativas, sociedades civiles, fundaciones, etc.) que tienen empleados, llevarían el número de empresas en España a las 1.300.138.

¿Está bien? La verdad es que no lo sé, pero lo que todos sabemos es que cuantas más empresas tengamos y más grandes, mejor nos irá a todos.

A vueltas con el valor del Banco Popular

¿Cómo medir el valor de un banco cuando el principal activo es la confianza de los clientes?

La confianza de los clientes es eso: confianza; algo intangible. Algo que, además, puede variar drásticamente de un día para otro.

Difícil tarea la de los que deben medir eso.

Además, es perverso pensar que en un banco con activos deteriorados (es decir, susceptible de que sus clientes pierdan la confianza en ellos de un día para otro) deba explicitarse y hacerse público ese deterioro, porque se entra en un círculo vicioso letal: cuanto más se expanda ese aviso de deterioro, más se pierde la confianza de los clientes y más se agudiza el deterioro.

La lección que todos debemos aprender es que en el mundo empresarial la REPUTACIÓN  lo es todo. Y en la banca muchísimo más.

Del beneficio a la caja (y 6): Conclusión

En resumen, pues, para gestionar hay que disponer de los cuatro instrumentos siguientes, al menos con la frecuencia que citamos a continuación:

  1. Desde principios de año, unos Presupuestos del ejercicio, que incluyan:
    • Cuenta de Resultados del ejercicio
    • Balance estimado a finales del ejercicio
    • Presupuesto de Tesorería del ejercicio
  2. Cada trimestre (idealmente cada mes) la Cuenta de Resultados, para saber el beneficio y el cash flow que se está generando.
  3. Cada semestre (idealmente cada trimestre) el Balance, comparado con el Balance al final del ejercicio anterior, para saber qué recursos financieros está requiriendo el negocio y cómo se están financiando.
  4. Cada mes la Previsión de Tesorería, con visión a tres meses, para mantener controlada la tesorería.

En fin, espero que esta serie aporte mi pequeño grano de arena a la comprensión del negocio por parte de los empresarios, y les inspire a mejorar su cuadro de mando.

Del beneficio a la caja (5): la Previsión de Tesorería

Es el cuarto elemento, y el más dinámico. Es el GPS del empresario. Es como un radar que rastrea el horizonte y avisa al empresario-piloto del peligro más próximo.

Se trata de la Previsión de Tesorería, un documento a preparar cada mes (o cada 15 días) partiendo del saldo de tesorería del momento y encolumnando por días, o semanas, o quincenas, normalmente a tres meses vista, los cobros y pagos que se prevean por todos los conceptos. Permite anticipar cómo va a evolucionar las tesorería y así tomar medidas concretas antes de que eso ocurra y antes de que se agote la caja y la empresa deje de cumplir con sus obligaciones.

Del beneficio a la caja (4): los Presupuestos

Aparte de tener la Cuenta de Resultados y el Balance para mirar al pasado, hay que tratar de anticipar el futuro. cada ejercicio hay que tratar de estimar que nos va a deparar, para hacernos una composición de lugar y anticiparnos a cualquier desajuste.

Aunque hacerlo no es fácil y exige un esfuerzo y el apoyo de un profesional de las finanzas, es muy recomendable hacer cada año un Presupuesto Anual que incluya, a ser posible, tres elementos:

  1. La Cuenta de Resultados (CR) prevista para el ejercicio, de la que podamos deducir el cash flow que podemos generar.
  2. El balance previsto a final del ejercicio, que anticipe:
    • la inversión que se planea realizar
    • el incremento del Capital de Trabajo neto que sea esperable
    • la evolución de la deuda bancaria y financiera, a partir de los vencimientos o renovaciones previstos
    • la propia evolución de la tesorería
  3. El Presupuesto de Tesorería del ejercicio, que cuadre con la CR y el Balance previstos y explique la evolución de la tesorería desde la perspectiva de los cobros y pagos previstos en el ejercicio.

Armado con los Presupuestos y con la CR y el Balance, el empresario puede ya hacer frente al duro camino anual.

Pero aún puede disponer de algo más: su GPS. Veámoslo en el 5º post.

Del beneficio a la caja (3): el Balance

¿Dónde puede saber el empresario si sus necesidades de capital en el período han crecido o no, quizás comiéndose el cash flow que haya generado el negocio? Pues a algo que está ya inventado, pero que pocos empresarios se miran con atención: el balance.

En el mismo, si lo compara con el del inicio del período analizado, verá cuál ha sido la evolución del capital invertido en su empresa y en qué conceptos se ha plasmado:

  • En el aumento del inmovilizado (lo que ahora llaman los contables el “activo no corriente”); es decir, en las compras que haya realizado de:
    • Activos tangibles: edificios, maquinaria, terrenos, instalaciones, vehículos, utensilios, etc.
    • Activos intangibles: participaciones en sociedades, fianzas, I+D activado, patentes, préstamos a terceros, etc.
  • En el aumento del capital de trabajo neto, que es el resultado de sumar el valor del inventario y los saldos pendientes de cobro de clientes y de otros deudores (por ejemplo Hacienda), y de restarle al resultado los saldos pendientes de pago a proveedores y a otros acreedores (como Hacienda o la Seguridad Social). Seguro que su contable sabe calcularlo. Aunque es muy fácil hacerlo si dispone de los balances a inicio y final del período.

Si en el período se han invertido en inmovilizado 150.000€ y el capital de trabajo neto ha crecido en 50.000€ más, entonces su empresa necesita 200.000€ más, que si ni los accionistas ni los bancos los han financiado, pues se comen el cash flow (los 130.000€) y 70.000€ más de la caja (si es que había suficiente).

¿Cómo juegan los bancos? Pues los bancos (u otros posibles financiadores) son un elemento regulador de la liquidez. Pueden financiarnos el aumento de necesidades de capital que hemos experimentado en el período (los 200.000€ del ejemplo) y entonces todo nuestro cash flow acabará en la caja, o pueden hacerlo en parte. O pueden no financiarnos nada. E incluso pueden echar más leña al fuego y exigirnos la devolución de toda o parte de la financiación anterior que nos hubieran dado. Eso es, de hecho, lo que les pasa a muchas empresas en épocas de crisis.

¿Cómo afrontar esas crisis? ¿Cómo reducir la dependencia de la banca en general? Pues sólo hay dos vías:

  • Reducir las necesidades de capital:
    • Haciendo menos inversiones
    • Vendiendo activos
    • Reduciendo el Capital de Trabajo neto (reduciendo stocks, por ejemplo)
  • Aumentar los recursos propios:
    • Aumentando beneficios (es obvio)
    • No repartiendo dividendos
    • Poniendo los socios más capital
    • Incorporando capital de nuevos socios

Pero bueno, ya tenemos la Cuenta de Resultados y el Balance. ¿Qué más necesitamos? Hacer unos Presupuestos Anuales. Veámoslo en el siguiente post.