La empresa, explicada de forma sencilla

A vueltas con el valor del Banco Popular

¿Cómo medir el valor de un banco cuando el principal activo es la confianza de los clientes?

La confianza de los clientes es eso: confianza; algo intangible. Algo que, además, puede variar drásticamente de un día para otro.

Difícil tarea la de los que deben medir eso.

Además, es perverso pensar que en un banco con activos deteriorados (es decir, susceptible de que sus clientes pierdan la confianza en ellos de un día para otro) deba explicitarse y hacerse público ese deterioro, porque se entra en un círculo vicioso letal: cuanto más se expanda ese aviso de deterioro, más se pierde la confianza de los clientes y más se agudiza el deterioro.

La lección que todos debemos aprender es que en el mundo empresarial la REPUTACIÓN  lo es todo. Y en la banca muchísimo más.

Del beneficio a la caja (y 6): Conclusión

En resumen, pues, para gestionar hay que disponer de los cuatro instrumentos siguientes, al menos con la frecuencia que citamos a continuación:

  1. Desde principios de año, unos Presupuestos del ejercicio, que incluyan:
    • Cuenta de Resultados del ejercicio
    • Balance estimado a finales del ejercicio
    • Presupuesto de Tesorería del ejercicio
  2. Cada trimestre (idealmente cada mes) la Cuenta de Resultados, para saber el beneficio y el cash flow que se está generando.
  3. Cada semestre (idealmente cada trimestre) el Balance, comparado con el Balance al final del ejercicio anterior, para saber qué recursos financieros está requiriendo el negocio y cómo se están financiando.
  4. Cada mes la Previsión de Tesorería, con visión a tres meses, para mantener controlada la tesorería.

En fin, espero que esta serie aporte mi pequeño grano de arena a la comprensión del negocio por parte de los empresarios, y les inspire a mejorar su cuadro de mando.

Del beneficio a la caja (5): la Previsión de Tesorería

Es el cuarto elemento, y el más dinámico. Es el GPS del empresario. Es como un radar que rastrea el horizonte y avisa al empresario-piloto del peligro más próximo.

Se trata de la Previsión de Tesorería, un documento a preparar cada mes (o cada 15 días) partiendo del saldo de tesorería del momento y encolumnando por días, o semanas, o quincenas, normalmente a tres meses vista, los cobros y pagos que se prevean por todos los conceptos. Permite anticipar cómo va a evolucionar las tesorería y así tomar medidas concretas antes de que eso ocurra y antes de que se agote la caja y la empresa deje de cumplir con sus obligaciones.

Del beneficio a la caja (4): los Presupuestos

Aparte de tener la Cuenta de Resultados y el Balance para mirar al pasado, hay que tratar de anticipar el futuro. cada ejercicio hay que tratar de estimar que nos va a deparar, para hacernos una composición de lugar y anticiparnos a cualquier desajuste.

Aunque hacerlo no es fácil y exige un esfuerzo y el apoyo de un profesional de las finanzas, es muy recomendable hacer cada año un Presupuesto Anual que incluya, a ser posible, tres elementos:

  1. La Cuenta de Resultados (CR) prevista para el ejercicio, de la que podamos deducir el cash flow que podemos generar.
  2. El balance previsto a final del ejercicio, que anticipe:
    • la inversión que se planea realizar
    • el incremento del Capital de Trabajo neto que sea esperable
    • la evolución de la deuda bancaria y financiera, a partir de los vencimientos o renovaciones previstos
    • la propia evolución de la tesorería
  3. El Presupuesto de Tesorería del ejercicio, que cuadre con la CR y el Balance previstos y explique la evolución de la tesorería desde la perspectiva de los cobros y pagos previstos en el ejercicio.

Armado con los Presupuestos y con la CR y el Balance, el empresario puede ya hacer frente al duro camino anual.

Pero aún puede disponer de algo más: su GPS. Veámoslo en el 5º post.

Del beneficio a la caja (3): el Balance

¿Dónde puede saber el empresario si sus necesidades de capital en el período han crecido o no, quizás comiéndose el cash flow que haya generado el negocio? Pues a algo que está ya inventado, pero que pocos empresarios se miran con atención: el balance.

En el mismo, si lo compara con el del inicio del período analizado, verá cuál ha sido la evolución del capital invertido en su empresa y en qué conceptos se ha plasmado:

  • En el aumento del inmovilizado (lo que ahora llaman los contables el “activo no corriente”); es decir, en las compras que haya realizado de:
    • Activos tangibles: edificios, maquinaria, terrenos, instalaciones, vehículos, utensilios, etc.
    • Activos intangibles: participaciones en sociedades, fianzas, I+D activado, patentes, préstamos a terceros, etc.
  • En el aumento del capital de trabajo neto, que es el resultado de sumar el valor del inventario y los saldos pendientes de cobro de clientes y de otros deudores (por ejemplo Hacienda), y de restarle al resultado los saldos pendientes de pago a proveedores y a otros acreedores (como Hacienda o la Seguridad Social). Seguro que su contable sabe calcularlo. Aunque es muy fácil hacerlo si dispone de los balances a inicio y final del período.

Si en el período se han invertido en inmovilizado 150.000€ y el capital de trabajo neto ha crecido en 50.000€ más, entonces su empresa necesita 200.000€ más, que si ni los accionistas ni los bancos los han financiado, pues se comen el cash flow (los 130.000€) y 70.000€ más de la caja (si es que había suficiente).

¿Cómo juegan los bancos? Pues los bancos (u otros posibles financiadores) son un elemento regulador de la liquidez. Pueden financiarnos el aumento de necesidades de capital que hemos experimentado en el período (los 200.000€ del ejemplo) y entonces todo nuestro cash flow acabará en la caja, o pueden hacerlo en parte. O pueden no financiarnos nada. E incluso pueden echar más leña al fuego y exigirnos la devolución de toda o parte de la financiación anterior que nos hubieran dado. Eso es, de hecho, lo que les pasa a muchas empresas en épocas de crisis.

¿Cómo afrontar esas crisis? ¿Cómo reducir la dependencia de la banca en general? Pues sólo hay dos vías:

  • Reducir las necesidades de capital:
    • Haciendo menos inversiones
    • Vendiendo activos
    • Reduciendo el Capital de Trabajo neto (reduciendo stocks, por ejemplo)
  • Aumentar los recursos propios:
    • Aumentando beneficios (es obvio)
    • No repartiendo dividendos
    • Poniendo los socios más capital
    • Incorporando capital de nuevos socios

Pero bueno, ya tenemos la Cuenta de Resultados y el Balance. ¿Qué más necesitamos? Hacer unos Presupuestos Anuales. Veámoslo en el siguiente post.

Del beneficio a la caja (2): la Cuenta de Resultados

Es obvio que los beneficios nos generan más tesorería y las pérdidas nos la quitan, pero ¿que beneficios hemos de mirar? La respuesta es sencilla: los beneficios después de impuestos (BDI). ¿Y ya basta? Pues no. Realmente hay que mirar al cash flow generado en el período que estemos considerando (normalmente un año, pero mejor un semestre, trimestre o mes). ¿Y cuál es el cash flow generado en el período? Pues sencillamente la suma del BDI más las amortizaciones que se descontaron del beneficio en el período.

Supongamos una empresa que tuvo un BDI de 100.000€ y sumando las amortizaciones realizadas (30.000€), un cash flow de 130.000€

¿Van a ir todos esos 130.000€ a caja? ¿Va a aumentar la caja en 130.000€? Normalmente no, porque además del cash flow generado por las operaciones, cada ejercicio la caja ha de hacer frente al aumento de las necesidades de capital que resulte de la evolución del negocio. Y si ese período los capitales necesarios aumentan en 200.000€, por ejemplo, entonces la caja no sólo no aumentará en 130.000€ sino que disminuirá en 70.000€ (200.000-130.000). Y si no hay 70.000€ en caja, habrá que buscar a alguien que los ponga. Pero eso iremos viéndolo en los siguientes post.

¡Ah! Por cierto, si su empresa tiene suerte o habilidad para hacer que las necesidades de capital en el ejercicio no sólo no aumenten sino que disminuyan, entonces no sólo los 130.000€ de cash flow irán a aumentar la caja sino que ésta aumentará también en el importe de esa disminución de las necesidades de capital. Para entendernos, sería cómo si el capital sobrante se devolviera a la caja.

Del beneficio a la caja (1)

Hace unos días le prometí a un lector de este blog que trataría de ampliar el tema de cómo gestionar una empresa (una pyme) mirando a la vez el beneficio y la caja. Voy a tratar de hacerlo esta tarde de sábado que tengo un rato tranquilo.

Todo el que sigue mis libros y artículos sabe que siempre insisto en que sin generación de caja una empresa no vale nada. Cualquier empresario me dará la razón enseguida. Pero son pocos los empresarios que tienen un verdadero control de su caja. Algunos tampoco lo tienen de su beneficio, que es por donde hay que empezar.

Pero voy a tratar de explicarlo de la forma más sencilla posible (creo que en mi libro La empresa explicada de forma sencilla ya incluyo una explicación de los conceptos que voy a  desarrollar aquí).

Gestionar una empresa es como conducir un automóvil, y cada año es como hacer una carrera, un raid como el Dakar que estamos viendo estos días por tierras de Sudamérica. El piloto (el empresario, el gerente, de esa pyme) debe conducir atento a indicadores:

  1. La velocidad, que es el beneficio, que lo encontrará en la Cuenta de Resultados.
  2. El consumo de recursos, que lo encontrará en el Balance.
  3. El plan de viaje, el road book, que es lo que representa el Presupuesto Anual
  4. El GPS, para ver los obstáculos más cercanos y poder salvarlos, que sería el equivalente a la Previsión de Tesorería

¿Dispone usted, querido lector, de estos cuatro elementos para gestionar su empresa?

Vamos a desarrollar cada uno de ellos en sendos post a continuación.

Del beneficio a la caja

Muchos pequeños empresarios me preguntan porqué sus beneficios anuales no se reflejan en un incremento de su tesorería. Es algo relativamente complejo de explicar, pero voy a intentarlo.

Si hubiéramos de resumirlo, podríamos decir que la Caja (la liquidez de una empresa) no sólo evoluciona de acuerdo a cómo evoluciona el beneficio, sino que responde a la evolución de otros componentes del balance, como son, básicamente:

– La inversión que se haya hecho en Activos Fijos (maquinaria, utillajes, vehículos, etc.)

– El incremento o decremento que haya experimentado el Capital Circulante

En las pymes el principal culpable de que la Caja no evolucione igual que el beneficio suele ser el Capital de Trabajo o Capital Circulante.

¿Qué es el Capital Circulante? Pues es el resultado de sumar el total de cuentas pendientes de cobrar de los clientes y deudores, más el valor de los inventarios menos el total de cuentas a pagar a proveedores y acreedores. Si usted calcula esa cifra a principios de año y la vuelve a calcular a finales de año, y las compara, puede ocurrir que el beneficio hayan sido 3.000€ pero el Capital de Trabajo haya crecido también en 3.000€ por lo que en la Caja no se vean los beneficios. Podríamos decir que “se los ha comido el Capital Circulante”.

Capital de trabajo y fondo de maniobra

Los conceptos de capital de trabajo y fondo de maniobra son, probablemente, los dos conceptos básicos que explican el devenir financiero de las empresas. Y, sin embargo, son muy poco conocidos, o mejor dicho, muy poco bien conocidos. Son numerosos los lectores de este blog que me preguntan por ellos, demostrando que es generalizado el desconocimiento o la confusión respecto a los mismos.

Voy a intentar explicarlos de nuevo.

Yo entiendo que el capital de trabajo es el dinero que una empresa necesita para financiar su día a día, sus operaciones habituales. Es la suma del capital invertido en inventarios y en cuentas a cobrar, deducida la financiación que la empresa haya obtenido de sus proveedores y acreedores.

Vamos a poner un ejemplo. Si los inventarios (a precio de coste) suman 100 y las cuentas a cobrar (saldos pendientes de cobro de clientes y otros deudores) suman 200, y el saldo pendiente de pago a proveedores y acreedores suma 180, el capital de trabajo asciende a 120 (100+200-180). Esos 120 hay que financiarlos. ¿Cómo? la primera opción es la financiación bancaria a corto plazo del circulante, de diversas formas como, por ejemplo, factoring, descuento de facturas, pólizas de crédito con o sin garantía de inventarios o facturas de clientes… Supongamos que la empresa suma lineas de financiación a corto plazo por un valor de 80. Le quedan 40 por financiar, si no los números no cuadran. ¿Qué hacer? Sólo hay dos maneras de hacer que cuadren los números: financiando esos 40 con fondos propios o con líneas de financiación a largo plazo. Si es así, eso quiere decir que la empresa está financiando su necesidad neta de capital de trabajo con su fondo de maniobra. Y aquí entra el concepto de fondo de maniobra.

El fondo de maniobra es el exceso de financiación que le queda a la empresa cuando con sus fondos propios más la financiación a largo plazo ha cubierto el valor de sus activos no corrientes (de sus inmovilizados). Siguiendo el ejemplo podemos suponer que los activos no corrientes de la empresa ascendiesen a 300 y que éstos estuvieran financiados por fondos propios (capital más reservas más beneficios) por 80 y financiación a largo plazo (obligaciones, préstamos, leasing, etc.) por un importe de 260. Le sobrarían 40 (80+260-300), que constituirían precisamente el fondo de maniobra.

A partir de esos parámetros se pueden dar todas las casuísticas posibles. Una muy habitual es que las pérdidas o la financiación de la compra de activos fijos con líneas a corto plazo hagan que el fondo de maniobra sea inexistente o negativo, y que la tesorería de la empresa colapse.

No es éste el medio para extenderse más, pero creo que este post sirve para convencer a cualquier empresario que lo lea de que el control del capital de trabajo y del fondo de maniobra son elementos clave de la gestión financiera de cualquier empresa. Por eso es recomendable:

1) Que las empresas lleven su contabilidad de forma adecuada y puntual y obtengan un balance al menos trimestralmente, para controlar esos valores.

2) Que se financien adecuadamente las inversiones en activos no corrientes, con fondos propios o líneas a largo plazo (con los mismos plazos de maduración que los negocios que se piensa hacer con los activos adquiridos), ¡o con tesorería sobrante, si la empresa tiene la suerte de poder disponer de ella!

3) Que el capital de trabajo se financie con líneas de financiación a corto plazo, flexibles, como las de factoring o las pólizas de crédito en cuenta.

En cualquier caso, y para acabar, el directivo debe pensar que la tesorería es la consecuencia de una buena gestión financiera, de un balance equilibrado entre las inversiones (los activos) y el modo de financiarlas (los pasivos), y que las empresas deberían funcionar con la  mínima tesorería posible. ¡Es absurdo tener tesorería ociosa, porque si hay que financiarla cuesta dinero hacerlo, y si no hay que financiarla, es mejor traspasarla a los accionistas, porque el deber de los directivos es devolver todo el capital posible a sus accionistas, y no sentarse sobre tranquilamente sobre los saldos bancarios!

Es un tema del que no descarto en algún momento desarrollar un seminario más amplio, pero espero que a mis lectores en la red les guste este anticipo.

Reflexiones sobre la organización de las empresas

Las empresas deben ir adaptando su organización a los elementos que configuran la personalidad del negocio:

  1. Sociedad, valores vigentes en la sociedad en la que se enclava. Por ejemplo, fomento del teletrabajo.
  2. Tecnología, avances tecnológicos a los que tiene acceso. Por ejemplo, internet.
  3. Liderazgo, estilo de liderazgo, características personales de los directivos y sobre todo del  primer ejecutivo.
  4. Estrategia Corporativa, qué quieren priorizar los accionistas. Por ejemplo,  crear una marca o un portfolio de negocios.
  5. Estrategia Competitiva, qué objetivos estratégicos se pretenden, ya sea para ganar rentabilidad o para ganar cuota (¿crecimiento o beneficio?). Y qué esquema organizativo se considera más idóneo para conseguirlo. Por ejemplo, organización por orientada al producto o al cliente.

De ahí debe salir un organigrama y una política de RRHH, incluyendo los perfiles deseados de cada puesto de trabajo.

El sexto elemento son los sistemas. Los sistemas deben responder a todo ello. Son lo último o deberían serlo. Los sistemas deberían adaptarse a la organización y no al contrario.

Lo más importante si se quiere tener una organización efectiva, que sume y no reste, es la ALINEACION de todos estos factores.

No es fácil, conozco pocas empresas en las que se produzca una alineación al 100%. Se debe, por un lado, a que no se sabe hacer mejor, por ejemplo, porque uno de los elementos (habitualmente los sistemas) viene dado y es difícil modificarlo. Pero también porque se producen cambios (es una constante) en alguno de ellos, y a la organización le cuesta adaptarse.

Trabaje esta problemática y su empresa irá sola.

Creo que es la principal función del primer directivo.