La empresa, explicada de forma sencilla

Del beneficio a la caja (3): el Balance

¿Dónde puede saber el empresario si sus necesidades de capital en el período han crecido o no, quizás comiéndose el cash flow que haya generado el negocio? Pues a algo que está ya inventado, pero que pocos empresarios se miran con atención: el balance.

En el mismo, si lo compara con el del inicio del período analizado, verá cuál ha sido la evolución del capital invertido en su empresa y en qué conceptos se ha plasmado:

  • En el aumento del inmovilizado (lo que ahora llaman los contables el “activo no corriente”); es decir, en las compras que haya realizado de:
    • Activos tangibles: edificios, maquinaria, terrenos, instalaciones, vehículos, utensilios, etc.
    • Activos intangibles: participaciones en sociedades, fianzas, I+D activado, patentes, préstamos a terceros, etc.
  • En el aumento del capital de trabajo neto, que es el resultado de sumar el valor del inventario y los saldos pendientes de cobro de clientes y de otros deudores (por ejemplo Hacienda), y de restarle al resultado los saldos pendientes de pago a proveedores y a otros acreedores (como Hacienda o la Seguridad Social). Seguro que su contable sabe calcularlo. Aunque es muy fácil hacerlo si dispone de los balances a inicio y final del período.

Si en el período se han invertido en inmovilizado 150.000€ y el capital de trabajo neto ha crecido en 50.000€ más, entonces su empresa necesita 200.000€ más, que si ni los accionistas ni los bancos los han financiado, pues se comen el cash flow (los 130.000€) y 70.000€ más de la caja (si es que había suficiente).

¿Cómo juegan los bancos? Pues los bancos (u otros posibles financiadores) son un elemento regulador de la liquidez. Pueden financiarnos el aumento de necesidades de capital que hemos experimentado en el período (los 200.000€ del ejemplo) y entonces todo nuestro cash flow acabará en la caja, o pueden hacerlo en parte. O pueden no financiarnos nada. E incluso pueden echar más leña al fuego y exigirnos la devolución de toda o parte de la financiación anterior que nos hubieran dado. Eso es, de hecho, lo que les pasa a muchas empresas en épocas de crisis.

¿Cómo afrontar esas crisis? ¿Cómo reducir la dependencia de la banca en general? Pues sólo hay dos vías:

  • Reducir las necesidades de capital:
    • Haciendo menos inversiones
    • Vendiendo activos
    • Reduciendo el Capital de Trabajo neto (reduciendo stocks, por ejemplo)
  • Aumentar los recursos propios:
    • Aumentando beneficios (es obvio)
    • No repartiendo dividendos
    • Poniendo los socios más capital
    • Incorporando capital de nuevos socios

Pero bueno, ya tenemos la Cuenta de Resultados y el Balance. ¿Qué más necesitamos? Hacer unos Presupuestos Anuales. Veámoslo en el siguiente post.

Del beneficio a la caja (2): la Cuenta de Resultados

Es obvio que los beneficios nos generan más tesorería y las pérdidas nos la quitan, pero ¿que beneficios hemos de mirar? La respuesta es sencilla: los beneficios después de impuestos (BDI). ¿Y ya basta? Pues no. Realmente hay que mirar al cash flow generado en el período que estemos considerando (normalmente un año, pero mejor un semestre, trimestre o mes). ¿Y cuál es el cash flow generado en el período? Pues sencillamente la suma del BDI más las amortizaciones que se descontaron del beneficio en el período.

Supongamos una empresa que tuvo un BDI de 100.000€ y sumando las amortizaciones realizadas (30.000€), un cash flow de 130.000€

¿Van a ir todos esos 130.000€ a caja? ¿Va a aumentar la caja en 130.000€? Normalmente no, porque además del cash flow generado por las operaciones, cada ejercicio la caja ha de hacer frente al aumento de las necesidades de capital que resulte de la evolución del negocio. Y si ese período los capitales necesarios aumentan en 200.000€, por ejemplo, entonces la caja no sólo no aumentará en 130.000€ sino que disminuirá en 70.000€ (200.000-130.000). Y si no hay 70.000€ en caja, habrá que buscar a alguien que los ponga. Pero eso iremos viéndolo en los siguientes post.

¡Ah! Por cierto, si su empresa tiene suerte o habilidad para hacer que las necesidades de capital en el ejercicio no sólo no aumenten sino que disminuyan, entonces no sólo los 130.000€ de cash flow irán a aumentar la caja sino que ésta aumentará también en el importe de esa disminución de las necesidades de capital. Para entendernos, sería cómo si el capital sobrante se devolviera a la caja.

Del beneficio a la caja (1)

Hace unos días le prometí a un lector de este blog que trataría de ampliar el tema de cómo gestionar una empresa (una pyme) mirando a la vez el beneficio y la caja. Voy a tratar de hacerlo esta tarde de sábado que tengo un rato tranquilo.

Todo el que sigue mis libros y artículos sabe que siempre insisto en que sin generación de caja una empresa no vale nada. Cualquier empresario me dará la razón enseguida. Pero son pocos los empresarios que tienen un verdadero control de su caja. Algunos tampoco lo tienen de su beneficio, que es por donde hay que empezar.

Pero voy a tratar de explicarlo de la forma más sencilla posible (creo que en mi libro La empresa explicada de forma sencilla ya incluyo una explicación de los conceptos que voy a  desarrollar aquí).

Gestionar una empresa es como conducir un automóvil, y cada año es como hacer una carrera, un raid como el Dakar que estamos viendo estos días por tierras de Sudamérica. El piloto (el empresario, el gerente, de esa pyme) debe conducir atento a indicadores:

  1. La velocidad, que es el beneficio, que lo encontrará en la Cuenta de Resultados.
  2. El consumo de recursos, que lo encontrará en el Balance.
  3. El plan de viaje, el road book, que es lo que representa el Presupuesto Anual
  4. El GPS, para ver los obstáculos más cercanos y poder salvarlos, que sería el equivalente a la Previsión de Tesorería

¿Dispone usted, querido lector, de estos cuatro elementos para gestionar su empresa?

Vamos a desarrollar cada uno de ellos en sendos post a continuación.

Del beneficio a la caja

Muchos pequeños empresarios me preguntan porqué sus beneficios anuales no se reflejan en un incremento de su tesorería. Es algo relativamente complejo de explicar, pero voy a intentarlo.

Si hubiéramos de resumirlo, podríamos decir que la Caja (la liquidez de una empresa) no sólo evoluciona de acuerdo a cómo evoluciona el beneficio, sino que responde a la evolución de otros componentes del balance, como son, básicamente:

– La inversión que se haya hecho en Activos Fijos (maquinaria, utillajes, vehículos, etc.)

– El incremento o decremento que haya experimentado el Capital Circulante

En las pymes el principal culpable de que la Caja no evolucione igual que el beneficio suele ser el Capital de Trabajo o Capital Circulante.

¿Qué es el Capital Circulante? Pues es el resultado de sumar el total de cuentas pendientes de cobrar de los clientes y deudores, más el valor de los inventarios menos el total de cuentas a pagar a proveedores y acreedores. Si usted calcula esa cifra a principios de año y la vuelve a calcular a finales de año, y las compara, puede ocurrir que el beneficio hayan sido 3.000€ pero el Capital de Trabajo haya crecido también en 3.000€ por lo que en la Caja no se vean los beneficios. Podríamos decir que “se los ha comido el Capital Circulante”.

Capital de trabajo y fondo de maniobra

Los conceptos de capital de trabajo y fondo de maniobra son, probablemente, los dos conceptos básicos que explican el devenir financiero de las empresas. Y, sin embargo, son muy poco conocidos, o mejor dicho, muy poco bien conocidos. Son numerosos los lectores de este blog que me preguntan por ellos, demostrando que es generalizado el desconocimiento o la confusión respecto a los mismos.

Voy a intentar explicarlos de nuevo.

Yo entiendo que el capital de trabajo es el dinero que una empresa necesita para financiar su día a día, sus operaciones habituales. Es la suma del capital invertido en inventarios y en cuentas a cobrar, deducida la financiación que la empresa haya obtenido de sus proveedores y acreedores.

Vamos a poner un ejemplo. Si los inventarios (a precio de coste) suman 100 y las cuentas a cobrar (saldos pendientes de cobro de clientes y otros deudores) suman 200, y el saldo pendiente de pago a proveedores y acreedores suma 180, el capital de trabajo asciende a 120 (100+200-180). Esos 120 hay que financiarlos. ¿Cómo? la primera opción es la financiación bancaria a corto plazo del circulante, de diversas formas como, por ejemplo, factoring, descuento de facturas, pólizas de crédito con o sin garantía de inventarios o facturas de clientes… Supongamos que la empresa suma lineas de financiación a corto plazo por un valor de 80. Le quedan 40 por financiar, si no los números no cuadran. ¿Qué hacer? Sólo hay dos maneras de hacer que cuadren los números: financiando esos 40 con fondos propios o con líneas de financiación a largo plazo. Si es así, eso quiere decir que la empresa está financiando su necesidad neta de capital de trabajo con su fondo de maniobra. Y aquí entra el concepto de fondo de maniobra.

El fondo de maniobra es el exceso de financiación que le queda a la empresa cuando con sus fondos propios más la financiación a largo plazo ha cubierto el valor de sus activos no corrientes (de sus inmovilizados). Siguiendo el ejemplo podemos suponer que los activos no corrientes de la empresa ascendiesen a 300 y que éstos estuvieran financiados por fondos propios (capital más reservas más beneficios) por 80 y financiación a largo plazo (obligaciones, préstamos, leasing, etc.) por un importe de 260. Le sobrarían 40 (80+260-300), que constituirían precisamente el fondo de maniobra.

A partir de esos parámetros se pueden dar todas las casuísticas posibles. Una muy habitual es que las pérdidas o la financiación de la compra de activos fijos con líneas a corto plazo hagan que el fondo de maniobra sea inexistente o negativo, y que la tesorería de la empresa colapse.

No es éste el medio para extenderse más, pero creo que este post sirve para convencer a cualquier empresario que lo lea de que el control del capital de trabajo y del fondo de maniobra son elementos clave de la gestión financiera de cualquier empresa. Por eso es recomendable:

1) Que las empresas lleven su contabilidad de forma adecuada y puntual y obtengan un balance al menos trimestralmente, para controlar esos valores.

2) Que se financien adecuadamente las inversiones en activos no corrientes, con fondos propios o líneas a largo plazo (con los mismos plazos de maduración que los negocios que se piensa hacer con los activos adquiridos), ¡o con tesorería sobrante, si la empresa tiene la suerte de poder disponer de ella!

3) Que el capital de trabajo se financie con líneas de financiación a corto plazo, flexibles, como las de factoring o las pólizas de crédito en cuenta.

En cualquier caso, y para acabar, el directivo debe pensar que la tesorería es la consecuencia de una buena gestión financiera, de un balance equilibrado entre las inversiones (los activos) y el modo de financiarlas (los pasivos), y que las empresas deberían funcionar con la  mínima tesorería posible. ¡Es absurdo tener tesorería ociosa, porque si hay que financiarla cuesta dinero hacerlo, y si no hay que financiarla, es mejor traspasarla a los accionistas, porque el deber de los directivos es devolver todo el capital posible a sus accionistas, y no sentarse sobre tranquilamente sobre los saldos bancarios!

Es un tema del que no descarto en algún momento desarrollar un seminario más amplio, pero espero que a mis lectores en la red les guste este anticipo.

Reflexiones sobre la organización de las empresas

Las empresas deben ir adaptando su organización a los elementos que configuran la personalidad del negocio:

  1. Sociedad, valores vigentes en la sociedad en la que se enclava. Por ejemplo, fomento del teletrabajo.
  2. Tecnología, avances tecnológicos a los que tiene acceso. Por ejemplo, internet.
  3. Liderazgo, estilo de liderazgo, características personales de los directivos y sobre todo del  primer ejecutivo.
  4. Estrategia Corporativa, qué quieren priorizar los accionistas. Por ejemplo,  crear una marca o un portfolio de negocios.
  5. Estrategia Competitiva, qué objetivos estratégicos se pretenden, ya sea para ganar rentabilidad o para ganar cuota (¿crecimiento o beneficio?). Y qué esquema organizativo se considera más idóneo para conseguirlo. Por ejemplo, organización por orientada al producto o al cliente.

De ahí debe salir un organigrama y una política de RRHH, incluyendo los perfiles deseados de cada puesto de trabajo.

El sexto elemento son los sistemas. Los sistemas deben responder a todo ello. Son lo último o deberían serlo. Los sistemas deberían adaptarse a la organización y no al contrario.

Lo más importante si se quiere tener una organización efectiva, que sume y no reste, es la ALINEACION de todos estos factores.

No es fácil, conozco pocas empresas en las que se produzca una alineación al 100%. Se debe, por un lado, a que no se sabe hacer mejor, por ejemplo, porque uno de los elementos (habitualmente los sistemas) viene dado y es difícil modificarlo. Pero también porque se producen cambios (es una constante) en alguno de ellos, y a la organización le cuesta adaptarse.

Trabaje esta problemática y su empresa irá sola.

Creo que es la principal función del primer directivo.

Decálogo del consejero no ejecutivo

Los miembros de un consejo de administración no ejecutivos suelen ver dificultada su labor por una serie de factores que hacen que su papel sea mucho menos eficiente de lo que debería ser.

Las dificultades provienen de la imposibilidad de los consejos de ejercer una labor crítica, aunque constructiva, que les permita ser eficientes en las tres facetas principales de su cargo:

  1. Control de la actividad de los ejecutivos.
  2. Opinión o consejo acertado documentado ante las cuestiones diversas que la dirección somete al consejo.
  3. Orientación y contraste en la definición de la estrategia en sus diversas facetas.

Hbitualmente todo ello ocurre porque, en general, han de llevar a cabo su labor en las siguientes perversas circunstancias:

  1. Sin información suficiente, porque la documentación les llega tarde y/o es insuficiente; por lo que no tienen tiempo para estudiarla o su estudio no les permite hacerse una idea completa de los asuntos a tratar. La información es poder, y éste queda en manos de los consejeros ejecutivos.
  2. Sin disponer de testimonios de primera mano. Sea del personal afectado o de terceros. Dichos testimonios les llegan filtrados por los consejeros ejecutivos.

En consecuencia, los consejeros no ejecutivos corren el riesgo de ser “manipulados”, en cierta manera, por los ejecutivos.

Fruto de todo lo anterior, creo que los consejeros no ejecutivos deberían imponer e imponerse el siguiente decálogo:

  • La aceptación del papel de consejero debe estar precedida de la aceptación por parte de la dirección de la empresa de este decálogo. Su no aceptación supone su no entrada en el consejo. Su incumplimiento supone la dimisión inmediata e irrevocable del consejo.
  • El consejero debe recibir mensualmente un reporting de la dirección que incluya:
    • Balance de situación con detalle de:
      • Inversiones realizadas en el mes.
      • Valoración de inventarios en número de días de venta.
      • Cuentas a cobrar en nº medio de días de cobro.
      • Cuentas a pagar en días de pago.
      • Financiación bancaria contratada en el mes.
    • Cuenta de resultados con detalle analítico, comparada con el presupuesto y el año anterior.
    • Comentarios de la dirección a la evolución del balance y la cuenta de resultados de gestión (incluyendo márgenes).
  • Los consejos deben ser convocados al menos con una semana de antelación, con una agenda concreta y haciendo entrega de toda la información necesaria en el momento de la convocatoria. La agenda del día debe distinguir entre:
    • Temas informativos.
    • Temas que requieren opinión del consejero.
    • Temas que requieren votación.
  • Los consejos no deben durar más de tres horas, con una pausa a la hora y media cuando sea necesario. La dirección se ahorrará toda la parte expositiva porque ésta ya habrá sido anticipada a los consejeros en la convocatoria. ¡Las presentaciones tipo PowerPoint estarán prohibidas en el curso del Consejo! Sólo en caso muy necesario se permitirán los PowerPoint pero de un máximo de 5 transparencias. Cuando los temas realmente exijan más tiempo, se aplazarán para otro Consejo, aunque sea urgente y extraordinario.
  • La dirección debe acudir al Consejo con acceso a toda la información necesaria para responder a las preguntas de los consejeros.
  • De todo Consejo se hará un acta. Los Consejos empezarán por la lectura del acta del Consejo anterior. El acta tendrá el siguiente esquema:
    • Fecha
    • Asistentes
    • Agenda
    • Para cada punto de la agenda se limitará a indicar:
      • Conclusiones (muy escueto)
      • Decisiones tomadas (si las hay)
      • Tareas pendientes (si las hay) indicando el responsable de cada tarea y la  fecha comprometida de finalización.
    • Fijar o recordar la fecha del siguiente consejo si se hubiera convocado con antelación.
  • Se realizarán un mínimo de 3 consejos al año y un máximo de 10.
  • El presidente procurará anticipar el calendario de Consejos para todo el año, de acuerdo con la dirección de la empresa. Se podrán cancelar o aplazar un máximo del 20% de los consejos del año. La cancelación será responsabilidad del Presidente y la Dirección. La imposibilidad de asistencia de un consejero no será excusa válida para el aplazamiento.
  • Cuando un solo consejero lo requiera se incluirá un punto en la agenda de la siguiente convocatoria de Consejo. De no estar prevista en 15 días deberá convocarse el Consejo aunque sea con el punto o puntos requeridos por el consejero. Si el consejero requiere de la presencia de un determinado empleado o directivo, o de un tercer (cliente, proveedor, consultor o banco), la Dirección facilitará su presencia.
  • El consejero puede estar remunerado o no, pero deberá estar remunerado al menos en todos los gastos en que incurra como tal.

 

 

 

 

El índice DPC

Se me ha ocurrido que hay tres elementos o factores clave que determinan y determinarán cada vez más el éxito tanto a nivel personal/profesional como empresarial en el mundo totalmente globalizado en el que vivimos:

  • Diferenciación,
  • Productividad y
  • Calidad.

Parece de perogrullo, pero creo que es bueno visualizarlo, porque al menos a mi, me permite entender muchas cosas.

Todos los profesionales (los trabajadores, sean empleados o directivos) o las empresas, son evaluados en función de esos tres elementos, de lo que me he atrevido a bautizar como “Índice DPC”.

Si le damos un valor a tal índice en función de cómo se nos puede calificar respecto a la media del entorno en el que competimos (que es, como todos sabemos, cada vez más global) en cada uno de los tres factores, nos podemos encontrar, en un extremo, con quienes saquen un valor muy alto, porque ofrecen alta diferenciación, alta productividad y alta calidad, y en el otro extremo, quienes no puntúan bien en ninguno de los tres factores, porque ni ofrecen diferenciación, ni productividad ni calidad por encima de la media.

¿Quienes tienen el Índice DPC más alto? Las empresas más exitosas; por ejemplo, Apple. O los directivos o profesionales más cualificados.

Por el contrario, los desempleados o las empresas en crisis son las que dan el índice más bajo.

Desde una perspectiva más geopolítica, el índice se puede aplicar a los países. En los más altos: USA, Suiza, Alemania, Japón… En los más bajos, los países más subdesarrollados. La mayoría de países, personas y empresas están en una franja intermedia. Son más o menos buenos en una o dos cosas, pero no en todas.

Cuando hablamos de Diferenciación me estoy refiriendo a creatividad, originalidad, innovación; ofrecer algo nuevo que aporte un valor diferenciado, que resuelva un problema donde hay una necesidad, de mejor manera que se venía haciendo. Sirve, por ejemplo, para un profesional que habla inglés, o chino, o alemán, allí donde se demanda. O que conoce técnicas profesionales muy demandadas. O una empresa que ofrece un producto totalmente diferenciado, como el iPhone, o las aspiradoras Dyson.

Cuando hablamos de Productividad se trata de hacer las cosas a costes ventajosos respecto a los demás. Ser más productivo no significa un menor coste absoluto, sino un menor coste relativo, es decir, costes por unidad de servicio o producto que ofrezco a mi cliente. Los países más pobres y subdesarrollados suelen ofrecer buena productividad en términos de costes absolutos, pero no tan buena en términos relativos. Y viceversa, hay países desarrollados, como Alemania, que califican bien en términos de productividad, porque traducen costes absolutos altos en costes relativos por debajo de la media.

En cuanto a la calidad, hay poco que decir, se trata de ser capaz de hacer algo similar en teoría a lo que hacen los demás, pero con un acabado u una fiabilidad que otros no tienen. Eso justifica los ratios de honorarios de las Big 4 o el precio superior de los productos alemanes, por ejemplo.

En definitiva, querido lector, si como profesional o como empresa no cualificas en el Índice DPC, quiere decir que no puedes aspirar a un buen sueldo o un buen margen, por mucho que te empeñes. En cuanto tu mercado se reduzca un poco (cosa que pasará en algún momento, si es que no te ha pasado ya), te echarán de él. Te quedarás sin trabajo, o quebrarás. Es así de duro, pero así de claro. Así que empieza a plantearte cómo está tu DPC y qué puedes hacer para mejorarlo.

 

El papel de los consejeros no ejecutivos

El papel de los consejeros no ejecutivos en los consejos no es nada fácil si quieren que su aportación sea relevante y eficaz. Han de ser capaces de conseguir que los árboles no les tapen el bosque, y para ello han de poder ver más allá de la información que les exponen los consejeros ejecutivos.

Esa información muy raramente es la adecuada sino que tiende a situarse en uno de dos extremos: o es excesiva en su detalle y presentada sin tiempo para su análisis pausado, o es escasa y general. En cualquiera de las dos situaciones, el consejero no se puede hacer una composición de lugar válida que le permita opinar con conocimiento de causa. Y si no puede opinar con criterio, ¿de qué sirve su presencia?

Los consejeros no ejecutivos han de poder exigir a los ejecutivos el respeto a unas reglas de juego básicas. No hacerlo es perder todo su sentido.

Más adelante compartiré con mis lectores lo que yo llamo el DECÁLOGO DEL CONSEJERO NO EJECUTIVO.

Todo es cuestión de valor y precio

Estoy releyendo un magnífico artículo del McKinsey Quarterly, de Leszinski y Marn, titulado Setting value, not price

El artículo viene a recordarnos algo que parece obvio y que es importante tener en cuenta a la hora de establecer la estrategia de marketing de cualquier producto o servicio.

Primero, que los clientes compran cuando perciben un valor en la compra (VPC). Y que perciben un valor en la compra cuando el beneficio que perciben (BPC) es superior al coste que perciben (CPC).

Es decir, se trata sencillamente de que, en la fórmula VPC = BPC – CPC, VPC sea mayor que cero. Y cuanto mayor, mejor. Es decir, más clientes se atraerán, porque mayor valor será percibido.

Pero esa fórmula tiene tres variables: beneficio, coste y percepción (subjetiva). De hecho es la percepción el factor clave.

Todos los competidores en un mercado (por ejemplo el de turismos), deben cumplir con la fórmula. Aunque no todos compiten al mismo nivel. Unos compiten en la zona alta, con alto BPC y alto PPC. Otros en la zona baja y otras en una intermedia. Cada competidor se sitúa donde quiere o donde puede. Está claro que el mercado no tiene el mismo tamaño en un extremo que en otro. Pero todos pueden vender y ganar dinero, si respetan la fórmula y producen VPC.

De hecho, la relación entre beneficio percibido y precio se mantiene más o menos constante en una posición de equilibro que los autores llaman linea de valor equivalente (LVE).

Cuando un competidor aislado aumenta más su BPC que su PPC, se sale de la LVE, y gana cuota de mercado, obligando a su competencia, tanto directa (en el mismo subsegmento) como indirecta (en otros subsegmentos) a mover ficha y mejorar su VPC, ya sea dándole al cliente más por el mismo precio (aumentando el BPC y manteniendo el PPC) o rebajando sus precios (rebajando el PPC). El resusltado de que un competidor se salga de la LVE es un cambio global en el mercado, por el que todos los competidores aumentan su oferta de VPC al cliente o la reducen. El caso de la irrupción de los coches japoneses (o recientemente los coreanos) en el mercado del automóvil es paradigmático. Lo mismo podríamos decir de la llegada de las aerolíneas low cost al mundo del transporte aereo.

Detrás de esas sencillas ideas está todo el marketing como ciencia. Por ejemplo, alrededor del concepto que hemos citados de percepción.

¿Qué percibe nuestro cliente? ¿Cómo comunicamos los beneficios que le aportamos? ¿Son realmente los que aprecia? A veces nos quejamos de que el cliente no aprecia lo que le damos, sin preguntarle qué es lo que realmente aprecia. Muchos empresarios están convencidos que ellos saben lo que quiere el cliente, cuando ni siquiera ellos mismos están el target al que se dirigen. Nunca hay que cansarse de preguntar al cliente qué es lo que quiere. Si su producto no se vende, no es problema del cliente, es problema suyo. O no le da lo que el cliente valora, o se lo da a un coste que supera los beneficios que el percibe, o no los supera tanto como su competencia. Además debe entenderse qué es coste, que no es sólo precio.

En fin, no puedo alargar este post, pero queda claro que este planteamiento está en el centro del éxito comercial de cualquier empresa.