La empresa, explicada de forma sencilla

Decálogo del consejero no ejecutivo

Los miembros de un consejo de administración no ejecutivos suelen ver dificultada su labor por una serie de factores que hacen que su papel sea mucho menos eficiente de lo que debería ser.

Las dificultades provienen de la imposibilidad de los consejos de ejercer una labor crítica, aunque constructiva, que les permita ser eficientes en las tres facetas principales de su cargo:

  1. Control de la actividad de los ejecutivos.
  2. Opinión o consejo acertado documentado ante las cuestiones diversas que la dirección somete al consejo.
  3. Orientación y contraste en la definición de la estrategia en sus diversas facetas.

Hbitualmente todo ello ocurre porque, en general, han de llevar a cabo su labor en las siguientes perversas circunstancias:

  1. Sin información suficiente, porque la documentación les llega tarde y/o es insuficiente; por lo que no tienen tiempo para estudiarla o su estudio no les permite hacerse una idea completa de los asuntos a tratar. La información es poder, y éste queda en manos de los consejeros ejecutivos.
  2. Sin disponer de testimonios de primera mano. Sea del personal afectado o de terceros. Dichos testimonios les llegan filtrados por los consejeros ejecutivos.

En consecuencia, los consejeros no ejecutivos corren el riesgo de ser “manipulados”, en cierta manera, por los ejecutivos.

Fruto de todo lo anterior, creo que los consejeros no ejecutivos deberían imponer e imponerse el siguiente decálogo:

  • La aceptación del papel de consejero debe estar precedida de la aceptación por parte de la dirección de la empresa de este decálogo. Su no aceptación supone su no entrada en el consejo. Su incumplimiento supone la dimisión inmediata e irrevocable del consejo.
  • El consejero debe recibir mensualmente un reporting de la dirección que incluya:
    • Balance de situación con detalle de:
      • Inversiones realizadas en el mes.
      • Valoración de inventarios en número de días de venta.
      • Cuentas a cobrar en nº medio de días de cobro.
      • Cuentas a pagar en días de pago.
      • Financiación bancaria contratada en el mes.
    • Cuenta de resultados con detalle analítico, comparada con el presupuesto y el año anterior.
    • Comentarios de la dirección a la evolución del balance y la cuenta de resultados de gestión (incluyendo márgenes).
  • Los consejos deben ser convocados al menos con una semana de antelación, con una agenda concreta y haciendo entrega de toda la información necesaria en el momento de la convocatoria. La agenda del día debe distinguir entre:
    • Temas informativos.
    • Temas que requieren opinión del consejero.
    • Temas que requieren votación.
  • Los consejos no deben durar más de tres horas, con una pausa a la hora y media cuando sea necesario. La dirección se ahorrará toda la parte expositiva porque ésta ya habrá sido anticipada a los consejeros en la convocatoria. ¡Las presentaciones tipo PowerPoint estarán prohibidas en el curso del Consejo! Sólo en caso muy necesario se permitirán los PowerPoint pero de un máximo de 5 transparencias. Cuando los temas realmente exijan más tiempo, se aplazarán para otro Consejo, aunque sea urgente y extraordinario.
  • La dirección debe acudir al Consejo con acceso a toda la información necesaria para responder a las preguntas de los consejeros.
  • De todo Consejo se hará un acta. Los Consejos empezarán por la lectura del acta del Consejo anterior. El acta tendrá el siguiente esquema:
    • Fecha
    • Asistentes
    • Agenda
    • Para cada punto de la agenda se limitará a indicar:
      • Conclusiones (muy escueto)
      • Decisiones tomadas (si las hay)
      • Tareas pendientes (si las hay) indicando el responsable de cada tarea y la  fecha comprometida de finalización.
    • Fijar o recordar la fecha del siguiente consejo si se hubiera convocado con antelación.
  • Se realizarán un mínimo de 3 consejos al año y un máximo de 10.
  • El presidente procurará anticipar el calendario de Consejos para todo el año, de acuerdo con la dirección de la empresa. Se podrán cancelar o aplazar un máximo del 20% de los consejos del año. La cancelación será responsabilidad del Presidente y la Dirección. La imposibilidad de asistencia de un consejero no será excusa válida para el aplazamiento.
  • Cuando un solo consejero lo requiera se incluirá un punto en la agenda de la siguiente convocatoria de Consejo. De no estar prevista en 15 días deberá convocarse el Consejo aunque sea con el punto o puntos requeridos por el consejero. Si el consejero requiere de la presencia de un determinado empleado o directivo, o de un tercer (cliente, proveedor, consultor o banco), la Dirección facilitará su presencia.
  • El consejero puede estar remunerado o no, pero deberá estar remunerado al menos en todos los gastos en que incurra como tal.

 

 

 

 

El índice DPC

Se me ha ocurrido que hay tres elementos o factores clave que determinan y determinarán cada vez más el éxito tanto a nivel personal/profesional como empresarial en el mundo totalmente globalizado en el que vivimos:

  • Diferenciación,
  • Productividad y
  • Calidad.

Parece de perogrullo, pero creo que es bueno visualizarlo, porque al menos a mi, me permite entender muchas cosas.

Todos los profesionales (los trabajadores, sean empleados o directivos) o las empresas, son evaluados en función de esos tres elementos, de lo que me he atrevido a bautizar como “Índice DPC”.

Si le damos un valor a tal índice en función de cómo se nos puede calificar respecto a la media del entorno en el que competimos (que es, como todos sabemos, cada vez más global) en cada uno de los tres factores, nos podemos encontrar, en un extremo, con quienes saquen un valor muy alto, porque ofrecen alta diferenciación, alta productividad y alta calidad, y en el otro extremo, quienes no puntúan bien en ninguno de los tres factores, porque ni ofrecen diferenciación, ni productividad ni calidad por encima de la media.

¿Quienes tienen el Índice DPC más alto? Las empresas más exitosas; por ejemplo, Apple. O los directivos o profesionales más cualificados.

Por el contrario, los desempleados o las empresas en crisis son las que dan el índice más bajo.

Desde una perspectiva más geopolítica, el índice se puede aplicar a los países. En los más altos: USA, Suiza, Alemania, Japón… En los más bajos, los países más subdesarrollados. La mayoría de países, personas y empresas están en una franja intermedia. Son más o menos buenos en una o dos cosas, pero no en todas.

Cuando hablamos de Diferenciación me estoy refiriendo a creatividad, originalidad, innovación; ofrecer algo nuevo que aporte un valor diferenciado, que resuelva un problema donde hay una necesidad, de mejor manera que se venía haciendo. Sirve, por ejemplo, para un profesional que habla inglés, o chino, o alemán, allí donde se demanda. O que conoce técnicas profesionales muy demandadas. O una empresa que ofrece un producto totalmente diferenciado, como el iPhone, o las aspiradoras Dyson.

Cuando hablamos de Productividad se trata de hacer las cosas a costes ventajosos respecto a los demás. Ser más productivo no significa un menor coste absoluto, sino un menor coste relativo, es decir, costes por unidad de servicio o producto que ofrezco a mi cliente. Los países más pobres y subdesarrollados suelen ofrecer buena productividad en términos de costes absolutos, pero no tan buena en términos relativos. Y viceversa, hay países desarrollados, como Alemania, que califican bien en términos de productividad, porque traducen costes absolutos altos en costes relativos por debajo de la media.

En cuanto a la calidad, hay poco que decir, se trata de ser capaz de hacer algo similar en teoría a lo que hacen los demás, pero con un acabado u una fiabilidad que otros no tienen. Eso justifica los ratios de honorarios de las Big 4 o el precio superior de los productos alemanes, por ejemplo.

En definitiva, querido lector, si como profesional o como empresa no cualificas en el Índice DPC, quiere decir que no puedes aspirar a un buen sueldo o un buen margen, por mucho que te empeñes. En cuanto tu mercado se reduzca un poco (cosa que pasará en algún momento, si es que no te ha pasado ya), te echarán de él. Te quedarás sin trabajo, o quebrarás. Es así de duro, pero así de claro. Así que empieza a plantearte cómo está tu DPC y qué puedes hacer para mejorarlo.

 

El papel de los consejeros no ejecutivos

El papel de los consejeros no ejecutivos en los consejos no es nada fácil si quieren que su aportación sea relevante y eficaz. Han de ser capaces de conseguir que los árboles no les tapen el bosque, y para ello han de poder ver más allá de la información que les exponen los consejeros ejecutivos.

Esa información muy raramente es la adecuada sino que tiende a situarse en uno de dos extremos: o es excesiva en su detalle y presentada sin tiempo para su análisis pausado, o es escasa y general. En cualquiera de las dos situaciones, el consejero no se puede hacer una composición de lugar válida que le permita opinar con conocimiento de causa. Y si no puede opinar con criterio, ¿de qué sirve su presencia?

Los consejeros no ejecutivos han de poder exigir a los ejecutivos el respeto a unas reglas de juego básicas. No hacerlo es perder todo su sentido.

Más adelante compartiré con mis lectores lo que yo llamo el DECÁLOGO DEL CONSEJERO NO EJECUTIVO.

Todo es cuestión de valor y precio

Estoy releyendo un magnífico artículo del McKinsey Quarterly, de Leszinski y Marn, titulado Setting value, not price

El artículo viene a recordarnos algo que parece obvio y que es importante tener en cuenta a la hora de establecer la estrategia de marketing de cualquier producto o servicio.

Primero, que los clientes compran cuando perciben un valor en la compra (VPC). Y que perciben un valor en la compra cuando el beneficio que perciben (BPC) es superior al coste que perciben (CPC).

Es decir, se trata sencillamente de que, en la fórmula VPC = BPC – CPC, VPC sea mayor que cero. Y cuanto mayor, mejor. Es decir, más clientes se atraerán, porque mayor valor será percibido.

Pero esa fórmula tiene tres variables: beneficio, coste y percepción (subjetiva). De hecho es la percepción el factor clave.

Todos los competidores en un mercado (por ejemplo el de turismos), deben cumplir con la fórmula. Aunque no todos compiten al mismo nivel. Unos compiten en la zona alta, con alto BPC y alto PPC. Otros en la zona baja y otras en una intermedia. Cada competidor se sitúa donde quiere o donde puede. Está claro que el mercado no tiene el mismo tamaño en un extremo que en otro. Pero todos pueden vender y ganar dinero, si respetan la fórmula y producen VPC.

De hecho, la relación entre beneficio percibido y precio se mantiene más o menos constante en una posición de equilibro que los autores llaman linea de valor equivalente (LVE).

Cuando un competidor aislado aumenta más su BPC que su PPC, se sale de la LVE, y gana cuota de mercado, obligando a su competencia, tanto directa (en el mismo subsegmento) como indirecta (en otros subsegmentos) a mover ficha y mejorar su VPC, ya sea dándole al cliente más por el mismo precio (aumentando el BPC y manteniendo el PPC) o rebajando sus precios (rebajando el PPC). El resusltado de que un competidor se salga de la LVE es un cambio global en el mercado, por el que todos los competidores aumentan su oferta de VPC al cliente o la reducen. El caso de la irrupción de los coches japoneses (o recientemente los coreanos) en el mercado del automóvil es paradigmático. Lo mismo podríamos decir de la llegada de las aerolíneas low cost al mundo del transporte aereo.

Detrás de esas sencillas ideas está todo el marketing como ciencia. Por ejemplo, alrededor del concepto que hemos citados de percepción.

¿Qué percibe nuestro cliente? ¿Cómo comunicamos los beneficios que le aportamos? ¿Son realmente los que aprecia? A veces nos quejamos de que el cliente no aprecia lo que le damos, sin preguntarle qué es lo que realmente aprecia. Muchos empresarios están convencidos que ellos saben lo que quiere el cliente, cuando ni siquiera ellos mismos están el target al que se dirigen. Nunca hay que cansarse de preguntar al cliente qué es lo que quiere. Si su producto no se vende, no es problema del cliente, es problema suyo. O no le da lo que el cliente valora, o se lo da a un coste que supera los beneficios que el percibe, o no los supera tanto como su competencia. Además debe entenderse qué es coste, que no es sólo precio.

En fin, no puedo alargar este post, pero queda claro que este planteamiento está en el centro del éxito comercial de cualquier empresa.

¿Liquidación o concurso?

Las empresas se pueden ver en la tesitura de ser incapaces de continuar con sus operaciones. Entonces deben plantearse el concurso de acreedores, para que éstos se repartan el patrimonio empresarial antes de que éste se degrade más.

Pero el concurso a veces no es la única salida. Cuando se trata de una pequeña empresa, con un reducido volumen de activos, así como pocos acreedores, existe la alternativa de plantearse la negociación extrajudicial con los acreedores para llegar a un acuerdo que permita liquidar la empresa sin pasar por el largo y costos proceso del concurso, del que salen normalmente perjudicados tanto la empresa como los acreedores.

No digo que siempre sea la solución, pero al menos hay que intentarlos si se dan las circunstancias adecuadas.

Hoy mismo le he recomendado a un pequeño empresario que se olvide del concurso (que no puede ni siquiera pagar) y se plantee una liquidación extrajudicial.

Los 7 elementos esenciales de toda empresa

Hay 7 elementos que toda empresa, por pequeña que sea, debe tener muy claros:

1. Estrategia

Tanto general como comercial. Responder a unas preguntas sencillas: ¿De qué vamos? ¿Qué somos? ¿Qué pretendemos ser? ¿Dónde queremos competir? ¿Cómo?

Y hay que respetar unos principios básicos:

  • No se puede hacer de todo para todos los clientes. Hay que saber renunciar a algo y concentrarse en lo que mejor se pueda hacer. Es mejor hacer una cosa bien que cien mal.
  • No se puede competir a lavez por precio y por calidad. O una cosa u otra.

2. Producto

Desde luego, es esencial desarrollar un producto acorde con la estrategia, diferenciado, ya sea por su precio o por sus cualidades especiales. Sólo se puede competir con éxito si se ofrece al cliente una ventaja. La empresa que no ofrece ninguna ventaja, más pronto o más tarde será borrada del mapa.

Suele ser el elemento en el que más se centran los pequeños empresarios, pero aun así no siempre lo hacen bien.

3. Organización

Aunque a muchos empresarios les suene a chino, toda empresa debe definir su organigrama, asignando a cada persona una funciones claras y un ámbito de autoridad y responsabilidad claro. Y respetando unos principios básicos:

  • Cada persona debe tener un jefe, y sólo uno
  • Un jefe tiene un límite de personas que dependan de él o ella
  • Debe haber una dirección general clara
  • Conviene que exista un comité de dirección donde el director general comparta la dirección con los directivos que dependen de él o ella

4. Contabilidad

Hay que llevar una contabilidad, tanto general como analítica, bien llevadas y bien pensadas. Y no hay que dejarle su diseño sólo a los contables. El director general se debe implicar en ello.

5. Control de gestión

Definir la cuenta de resultados analítica y los márgenes y reportarlos con una frecuencia mensual o al menos trimestral. Dedicarle la necesaria atención en el comité de dirección. No se puede gestionar sin un cuadro válido de gestión. No hacerlo sería como conducir un coche sin cuadro de mandos.

La información la ha de producir la contabilidad.

6. Planificación

Hay que hacer presupuestos, para poder plantearse un escenario de futuro, al menos para cada año, y para poder comparar los resultados con lo previsto.

Presupuestar no es predecir, es plantearse un escenario de referencia. No presupuestar es como conducir sin saber adonde se va.

7. Evaluación

En base al organigrama y a los presupuestos, hay que poner objetivos a las personas y evaluar su desempeño periódicamente, para reconocer a los mejores y para incentivarlos. Y para ser justo y apartar del equipo a quienes no sean competentes o productivos.

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Aunque parezca mentira, hay muchas empresas que no los han desarrollado. Y así les va. En las pasadas épocas de vacas gordas se podía sobrevivir sin ellas. Ahora no.

En las grandes empresas suelen existir todos o casi todos, y más o menos bien desarrollados. En la medianas suelen fallar algunos, y en la mayoría de pequeñas empresas falla la mayoría, cuando no todos. Y no hay excusa. Desarrollarlos no es tan costoso ni tan complicado como puede parecer. Todo empresario puede formarse para abordarlos por si mismo o pedirle a un asesor que le ayude.

En sucesivos post voy a tratar de ir desarrollándolos. Y no descarto escribir un libro sobre ellos en el futuro. Si sirviese para que toda pyme se hiciese un chequeo (el chequeo de los 7 elementos, podríamos llamarlo), ya lo justificaría.

En la primera página de Google

Hoy en día, para sobrevivir como negocio, hemos de posicionar nuestra empresa en la primera página de Google. Creo que con ello está dicho todo. Hagamos lo que hagamos, el cliente potencial ha de poder teclear en el buscador y encontrarnos en la primera página. La segunda no cuenta.

¿Que haces tú para poner a tu empresa en la 1ª página de Google? No se trata sólo de posicionarse en el buscador, con una buena estrategia de posicionamiento, fundamentada en una buena web. Hay que ofrecer algo diferenciado y consistente, que responda a lo que el cliente busca.

O en la primera página o muerto. Así son las cosas.

Ruiz Mateos: el ejemplo de lo que no debe ser un empresario

Siempre trato de defender a los empresarios, porque creo que es una figura denostada en la sociedad española. La imagen del empresario está asociada a imágenes como la avaricia, la trampa, el despotismo, etc.

Es injusto que sea así, porque la gran mayoría de los empresarios son personas trabajadoras y valientes que defienden su empresa honestamente y que respetan a sus trabajadores y las normas legales y sociales del entorno en el que se mueven, a la vez que velan, claro está, por sus propios intereses y tratan de maximizar su beneficio, como debe ser.

Pero hay casos claros de empresarios que no son así, sino que son hipócritas, marrulleros, ventajistas, estafadores y cobardes. Y un caso claro de todo ello y más es José María Ruiz Mateos, que actualmente ha declarado la bancarrota de sus empresas, dejando a sus acreedores en la estacada, y que está inmerso en numerosos pleitos de todo orden, uno de ellos por estafa, que es ahora noticia en los medios de comunicación españoles.

Ruiz Mateos destruye con sus apariciones (¿por qué los medios le acercan los micrófonos?) el trabajo de apostolado del buen empresario que muchos hacemos día a día. ¡Qué pena!

¿Conglomerados empresariales? No, gracias

Leo un artículo del McKinsey Quarterly en el que vuelven al eterno tema de los conglomerados empresariales y si son una buena o una mala idea, si crean valor para el accionista o no.

Basado en un estudio exhaustivo, la conclusión de McKinsey vuelve a ser que NO. Concluyen que los grupos diversificados en negocios no relacionados entre si proporcionan peores resultados a sus accionistas que las empresas focalizadas en un negocio, o como máximo diversificadas dentro de la cadena de valor de un mismo sector.

Aporta un dato interesante: en EEUU a finales de 2010 sólo había 22 conglomerados empresariales que invirtiesen en negocios diferentes.

En cualquier caso, los pocos conglomerados exitosos, como el Barkshire Hathaway de Warren Buffet, cumplen tres requisitos:

  • Son inversores muy disciplinados
  • Gestionan su capital de forma centralizada y muy agresiva
  • Tienen centros corporativos reducidos al mínimo

EL éxito de los directivos educados “en la casa”

Soy un convencido de que las empresas que confían en su personal y apoyan la promoción de los mejores, con la consecuencia de que la mayoría de su alta dirección está compuesta de profesionales que han crecido en la propia empresa, suelen ser las más exitosas.

Un artículo sobre el ex CEO de Tesco que leo en The Economist me reafirma en esa creencia. El propio Sir Terry Learhy empezó en Tesco reponiendo estanterías. Y 5 de los 8 miembros del comité de dirección eran directivos hechos en las casa.

Estoy escribiendo un libro sobre Riu Hotels, el más exitoso grupo hotelero español, y uno de sus secretos es ese: directivos hechos en casa, complementados con directivos provenientes de fuera.

Es la misma idea de la cantera que explica éxitos como los del FC Barcelona en el mundo del fútbol.