La empresa, explicada de forma sencilla

¿Liquidación o concurso?

Las empresas se pueden ver en la tesitura de ser incapaces de continuar con sus operaciones. Entonces deben plantearse el concurso de acreedores, para que éstos se repartan el patrimonio empresarial antes de que éste se degrade más.

Pero el concurso a veces no es la única salida. Cuando se trata de una pequeña empresa, con un reducido volumen de activos, así como pocos acreedores, existe la alternativa de plantearse la negociación extrajudicial con los acreedores para llegar a un acuerdo que permita liquidar la empresa sin pasar por el largo y costos proceso del concurso, del que salen normalmente perjudicados tanto la empresa como los acreedores.

No digo que siempre sea la solución, pero al menos hay que intentarlos si se dan las circunstancias adecuadas.

Hoy mismo le he recomendado a un pequeño empresario que se olvide del concurso (que no puede ni siquiera pagar) y se plantee una liquidación extrajudicial.

Los 7 elementos esenciales de toda empresa

Hay 7 elementos que toda empresa, por pequeña que sea, debe tener muy claros:

1. Estrategia

Tanto general como comercial. Responder a unas preguntas sencillas: ¿De qué vamos? ¿Qué somos? ¿Qué pretendemos ser? ¿Dónde queremos competir? ¿Cómo?

Y hay que respetar unos principios básicos:

  • No se puede hacer de todo para todos los clientes. Hay que saber renunciar a algo y concentrarse en lo que mejor se pueda hacer. Es mejor hacer una cosa bien que cien mal.
  • No se puede competir a lavez por precio y por calidad. O una cosa u otra.

2. Producto

Desde luego, es esencial desarrollar un producto acorde con la estrategia, diferenciado, ya sea por su precio o por sus cualidades especiales. Sólo se puede competir con éxito si se ofrece al cliente una ventaja. La empresa que no ofrece ninguna ventaja, más pronto o más tarde será borrada del mapa.

Suele ser el elemento en el que más se centran los pequeños empresarios, pero aun así no siempre lo hacen bien.

3. Organización

Aunque a muchos empresarios les suene a chino, toda empresa debe definir su organigrama, asignando a cada persona una funciones claras y un ámbito de autoridad y responsabilidad claro. Y respetando unos principios básicos:

  • Cada persona debe tener un jefe, y sólo uno
  • Un jefe tiene un límite de personas que dependan de él o ella
  • Debe haber una dirección general clara
  • Conviene que exista un comité de dirección donde el director general comparta la dirección con los directivos que dependen de él o ella

4. Contabilidad

Hay que llevar una contabilidad, tanto general como analítica, bien llevadas y bien pensadas. Y no hay que dejarle su diseño sólo a los contables. El director general se debe implicar en ello.

5. Control de gestión

Definir la cuenta de resultados analítica y los márgenes y reportarlos con una frecuencia mensual o al menos trimestral. Dedicarle la necesaria atención en el comité de dirección. No se puede gestionar sin un cuadro válido de gestión. No hacerlo sería como conducir un coche sin cuadro de mandos.

La información la ha de producir la contabilidad.

6. Planificación

Hay que hacer presupuestos, para poder plantearse un escenario de futuro, al menos para cada año, y para poder comparar los resultados con lo previsto.

Presupuestar no es predecir, es plantearse un escenario de referencia. No presupuestar es como conducir sin saber adonde se va.

7. Evaluación

En base al organigrama y a los presupuestos, hay que poner objetivos a las personas y evaluar su desempeño periódicamente, para reconocer a los mejores y para incentivarlos. Y para ser justo y apartar del equipo a quienes no sean competentes o productivos.

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Aunque parezca mentira, hay muchas empresas que no los han desarrollado. Y así les va. En las pasadas épocas de vacas gordas se podía sobrevivir sin ellas. Ahora no.

En las grandes empresas suelen existir todos o casi todos, y más o menos bien desarrollados. En la medianas suelen fallar algunos, y en la mayoría de pequeñas empresas falla la mayoría, cuando no todos. Y no hay excusa. Desarrollarlos no es tan costoso ni tan complicado como puede parecer. Todo empresario puede formarse para abordarlos por si mismo o pedirle a un asesor que le ayude.

En sucesivos post voy a tratar de ir desarrollándolos. Y no descarto escribir un libro sobre ellos en el futuro. Si sirviese para que toda pyme se hiciese un chequeo (el chequeo de los 7 elementos, podríamos llamarlo), ya lo justificaría.

En la primera página de Google

Hoy en día, para sobrevivir como negocio, hemos de posicionar nuestra empresa en la primera página de Google. Creo que con ello está dicho todo. Hagamos lo que hagamos, el cliente potencial ha de poder teclear en el buscador y encontrarnos en la primera página. La segunda no cuenta.

¿Que haces tú para poner a tu empresa en la 1ª página de Google? No se trata sólo de posicionarse en el buscador, con una buena estrategia de posicionamiento, fundamentada en una buena web. Hay que ofrecer algo diferenciado y consistente, que responda a lo que el cliente busca.

O en la primera página o muerto. Así son las cosas.

Ruiz Mateos: el ejemplo de lo que no debe ser un empresario

Siempre trato de defender a los empresarios, porque creo que es una figura denostada en la sociedad española. La imagen del empresario está asociada a imágenes como la avaricia, la trampa, el despotismo, etc.

Es injusto que sea así, porque la gran mayoría de los empresarios son personas trabajadoras y valientes que defienden su empresa honestamente y que respetan a sus trabajadores y las normas legales y sociales del entorno en el que se mueven, a la vez que velan, claro está, por sus propios intereses y tratan de maximizar su beneficio, como debe ser.

Pero hay casos claros de empresarios que no son así, sino que son hipócritas, marrulleros, ventajistas, estafadores y cobardes. Y un caso claro de todo ello y más es José María Ruiz Mateos, que actualmente ha declarado la bancarrota de sus empresas, dejando a sus acreedores en la estacada, y que está inmerso en numerosos pleitos de todo orden, uno de ellos por estafa, que es ahora noticia en los medios de comunicación españoles.

Ruiz Mateos destruye con sus apariciones (¿por qué los medios le acercan los micrófonos?) el trabajo de apostolado del buen empresario que muchos hacemos día a día. ¡Qué pena!

¿Conglomerados empresariales? No, gracias

Leo un artículo del McKinsey Quarterly en el que vuelven al eterno tema de los conglomerados empresariales y si son una buena o una mala idea, si crean valor para el accionista o no.

Basado en un estudio exhaustivo, la conclusión de McKinsey vuelve a ser que NO. Concluyen que los grupos diversificados en negocios no relacionados entre si proporcionan peores resultados a sus accionistas que las empresas focalizadas en un negocio, o como máximo diversificadas dentro de la cadena de valor de un mismo sector.

Aporta un dato interesante: en EEUU a finales de 2010 sólo había 22 conglomerados empresariales que invirtiesen en negocios diferentes.

En cualquier caso, los pocos conglomerados exitosos, como el Barkshire Hathaway de Warren Buffet, cumplen tres requisitos:

  • Son inversores muy disciplinados
  • Gestionan su capital de forma centralizada y muy agresiva
  • Tienen centros corporativos reducidos al mínimo

EL éxito de los directivos educados “en la casa”

Soy un convencido de que las empresas que confían en su personal y apoyan la promoción de los mejores, con la consecuencia de que la mayoría de su alta dirección está compuesta de profesionales que han crecido en la propia empresa, suelen ser las más exitosas.

Un artículo sobre el ex CEO de Tesco que leo en The Economist me reafirma en esa creencia. El propio Sir Terry Learhy empezó en Tesco reponiendo estanterías. Y 5 de los 8 miembros del comité de dirección eran directivos hechos en las casa.

Estoy escribiendo un libro sobre Riu Hotels, el más exitoso grupo hotelero español, y uno de sus secretos es ese: directivos hechos en casa, complementados con directivos provenientes de fuera.

Es la misma idea de la cantera que explica éxitos como los del FC Barcelona en el mundo del fútbol.

Una cruzada ética

He hecho negocios desde siempre. Soy empresario y consultor/asesor de empresas desde hace más de 30 años. Y puedo decir con orgullo que nunca he pagado ni recibido una comisión bajo mano.

Sin embargo esa no es, por desgracia, la norma.

Sin ir más lejos esta semana pasada me enteraba de que un empresario al que habían comprado un solar le pedían una comisión los directivos de la caja de ahorros que se lo había comprado. Una caja de ahorros actualmente intervenida y nacionalizada.

Espero que mis lectores estén de acuerdo conmigo en que es una vergüenza y un cáncer para nuestra sociedad.

Los accionistas, los consejos de administración, deben asegurarse de que sus directivos son éticos. Y la mejor manera es conocerlos a fondo. Saber cuál es su trayectoria personal y profesional, saber qué hacen fuera de la empresa, saber si su patrimonio y sus gastos son acordes a sus ingresos, hablar con ellos más allá del entorno empresarial. En definitiva, hacer un esfuerzo por conocerlos, y si hay la menor sombra de duda, sacarlos de puestos de responsabilidad.

Está claro que, además, esa es una batalla de la sociedad, que debe ganarse desde la calle, desde las escuelas, desde los medios de comunicación.

Solo así seremos algún día un país creíble y de prestigio. Es ahí donde está la frontera entre el primer y el tercero mundo.

¿Cuál es mi parte del pastel? ¿Por qué aumentan las ventas de una empresa?

El crecimiento de las ventas de una empresa se puede producir en tres ámbitos:

a)  En  su producto típico y en su mercado típico, es lo que podemos llamar crecimiento “orgánico”

b)  En su producto típico pero en nuevos mercados (por ejemplo nuevos países)

c)  Con nuevos productos o servicios en sus mercados de siempre

El crecimiento con los productos de siempre y en los mercados de siempre se produce a su vez por tres factores que no siempre se tienen en cuenta y que conviene destacar:

  1. FACTOR CUOTA. Porque la empresa gana cuota a sus competidores directos en el mercado en el que se mueve. Podríamos llamarlo CRECIMIENTO DE CUOTA. Es el factor más importante cuando una empresa empieza. Arrancar un negocio supone necesariamente que arañas cuota a las demás empresas que ya están en el mercado en el que te incorporas.
  2. FACTOR SECTOR. Porque tu sector, el grupo de empresas en las que se sitúa tu producto, gana cuota de mercado frente a otras empresas que ofrecen productos diferentes dirigidos al mismo tipo de clientes. Por ejemplo, si tu empresa se dedica al comercio electrónico y esta modalidad de venta crece (en bloque) respecto al comercio tradicional. Podríamos denominarlo CRECIMIENTO DE SECTOR.
  3. FACTOR MERCADO. Porque crece todo el mercado. Porque aumenta el número de clientes, o aumenta su necesidad de consumo de nuestro producto o servicio, o aumenta su capacidad de compra del mismo. Podemos llamarlo CRECIMIENTO GLOBAL DE LA DIMENSIÓN DEL MERCADO. Por ejemplo, las empresas que se orientan a las personas de mayor edad ven crecer su mercado y sus ventas sólo por el hecho de que la población de más edad crece. O porque aumentan las pensiones de jubilación.

Cada empresa debe preguntarse cuando se plantea las ventas previsibles en su plan de negocio, en el supuesto de que no se plantee diversificar sus productos o sus mercados:

–  ¿Cuál es mi mercado potencial? ¿Cuánto crecerá globalmente mi mercado potencial? ¿He escogido un mercado interesante, que crece, o estoy en un mercado que decrece? La respuesta le permitirá definir el factor 3: CRECIMIENTO DE MERCADO

–   ¿En qué sector estoy? ¿Es el sector adecuado? ¿Cuánto crecerá mi sector? La respuesta nos proporciona el factor 2: CRECIMIENTO DE SECTOR

–   Por último, pero muy importante: ¿Cuánto crecerá mi cuota en ese sector de ese mercado? ¿Qué me permite pensar que sea así? ¿Está justificado porque mi propuesta de valor para el cliente está perfectamente diferenciada respecto a mis competidores directos? Con ello tendré el CRECIMIENTO DE CUOTA

En el primer año de llegada al mercado de una empresa, salvo que su propuesta sea tan innovadora que directamente cree un sector nuevo (lo que se conoce como “estrategia de océano azul”), lo normal es que se meta en un sector en el que deberá desbancar, al menos parcialmente a aquellos que están establecidos en el mismo. Para vender deberá “arañarles cuota”. Si te planteas una nueva empresa y te pones un objetivo de ventas en el primer año, qué tamaño tiene tu mercado potencial, qué parte de ese mercado lo sirven las empresas de tu sector, y qué cuota de mercado esperas obtener tú.

Por ejemplo, mi empresa se dirige al mercado español de productos para mascotas, que tiene un tamaño de 1.000 millones de euros (M€) al año. Vamos a vender por Internet. Las ventas por Internet suponen el 40% de ese mercado (400 M€) y yo espero vender 2 M€ en el primer año, lo que supone que espero ganar un 0,5% de cuota de mercado (2/400).

En años sucesivos mis ventas crecerán en base a los tres factores antes citados. Si el mercado crece +10%, el sector gana cuota en el mercado y pasa del 40 al 50% y mi cuota se duplica del 0,5 al 1%, mis ventas serán

–  Mercado:  1.100 M€ (1.000 x 1,1)

–  Sector:  550 M€ (1.100 x 0,5)

–  Empresa: 5,5 M€ (550 x 0,01)

En definitiva, para que se entienda mejor, el Mercado es el pastel, la Cuota de Sector es la parte del pastel que se llevan los que compiten directamente conmigo, frente a los que compiten indirectamente conmigo, y la Cuota de Empresa es el trozo de esa última parte del pastel que consigo llevarme yo.

Las estrategias que se derivan de cada factor son claramente diferentes.

Es obvio que se puede crecer sólo porque crece el mercado en el que estamos. No parece difícil conseguir crecer de ese modo. O puede que el mercado no crezca pero sí que lo haga el sector. Entonces se trata de ser fieles al sector, y seguir su evolución (por ejemplo en el canal de venta por Internet, ampliar la oferta a otros dispositivos móviles). Las empresas que estamos en ese sector robamos mercado a las que no están. Es el caso de las empresas de Internet frente a las que no están, por ejemplo. Por último, la estrategia más compleja es la de crecer en un sector que no crece en un mercado que no crece, porque hay que hacerlo literalmente robándole clientes a la competencia directa. Y ahí hay que preguntarse: ¿por qué  nos van a comprar a nosotros y no a ellos?

Empresas-casa y empresas-chabola

Cuando veíamos las imágenes del tsunami indonesio hace unos años, a todos nos llamó la atención ver cómo en medio del pasaje desolado de chabolas arrasadas por el tsunami, se elevaban orgullosas algunas casas construidas con ladrillo y cimientos firmes.

Después del tsunami económico que ha arrasado Europa y en especial los países mediterráneos como España, las empresas que eran como chabolas han sido arrasadas, no queda de ellos más que los desechos. El tsunami se ha llevado los beneficios, la tesorería y desde luego el empleo. Esas mal llamadas empresas han desaparecido, o vagan en el paisaje arrasado sin rumbo ni futuro, esperando a que los enfermeros los recojan o que alguien se apiade de ellos.

Las empresas que se asentaban sobre bases más firmes también han sufrido los males del tsunami, pero permanece en pie, adaptándose a las terribles circunstancias, pero preparados para sobrevivir y recontruirse sobre cimientos aún más fuertes, una mayor productividad si cabe, un capital reforzado, mayor diversificación de productos y mercados, incluyendo la salida a mercados exteriores, etc.

Creo que es un símil útil para entender la tragedia económica que vivimos.

Las funciones corporativas en un grupo diversificado

Un artículo del McKinsey Quarterly defiende que los centros corporativos deben ser pequeños (lean corporate center). Deben limitarse a:

  • Seleccionar a los directores generales de los negocios
  • Asignar capital a cada negocio
  • Supervisar la estrategia
  • Marcar los objetivos globales, en especial el ROE
  • Controlar los resultados

Los centros corporativos que intentan ir más allá, dicen, no crean valor, sino que lo destruyen.