La empresa, explicada de forma sencilla

Una cruzada ética

He hecho negocios desde siempre. Soy empresario y consultor/asesor de empresas desde hace más de 30 años. Y puedo decir con orgullo que nunca he pagado ni recibido una comisión bajo mano.

Sin embargo esa no es, por desgracia, la norma.

Sin ir más lejos esta semana pasada me enteraba de que un empresario al que habían comprado un solar le pedían una comisión los directivos de la caja de ahorros que se lo había comprado. Una caja de ahorros actualmente intervenida y nacionalizada.

Espero que mis lectores estén de acuerdo conmigo en que es una vergüenza y un cáncer para nuestra sociedad.

Los accionistas, los consejos de administración, deben asegurarse de que sus directivos son éticos. Y la mejor manera es conocerlos a fondo. Saber cuál es su trayectoria personal y profesional, saber qué hacen fuera de la empresa, saber si su patrimonio y sus gastos son acordes a sus ingresos, hablar con ellos más allá del entorno empresarial. En definitiva, hacer un esfuerzo por conocerlos, y si hay la menor sombra de duda, sacarlos de puestos de responsabilidad.

Está claro que, además, esa es una batalla de la sociedad, que debe ganarse desde la calle, desde las escuelas, desde los medios de comunicación.

Solo así seremos algún día un país creíble y de prestigio. Es ahí donde está la frontera entre el primer y el tercero mundo.

¿Cuál es mi parte del pastel? ¿Por qué aumentan las ventas de una empresa?

El crecimiento de las ventas de una empresa se puede producir en tres ámbitos:

a)  En  su producto típico y en su mercado típico, es lo que podemos llamar crecimiento “orgánico”

b)  En su producto típico pero en nuevos mercados (por ejemplo nuevos países)

c)  Con nuevos productos o servicios en sus mercados de siempre

El crecimiento con los productos de siempre y en los mercados de siempre se produce a su vez por tres factores que no siempre se tienen en cuenta y que conviene destacar:

  1. FACTOR CUOTA. Porque la empresa gana cuota a sus competidores directos en el mercado en el que se mueve. Podríamos llamarlo CRECIMIENTO DE CUOTA. Es el factor más importante cuando una empresa empieza. Arrancar un negocio supone necesariamente que arañas cuota a las demás empresas que ya están en el mercado en el que te incorporas.
  2. FACTOR SECTOR. Porque tu sector, el grupo de empresas en las que se sitúa tu producto, gana cuota de mercado frente a otras empresas que ofrecen productos diferentes dirigidos al mismo tipo de clientes. Por ejemplo, si tu empresa se dedica al comercio electrónico y esta modalidad de venta crece (en bloque) respecto al comercio tradicional. Podríamos denominarlo CRECIMIENTO DE SECTOR.
  3. FACTOR MERCADO. Porque crece todo el mercado. Porque aumenta el número de clientes, o aumenta su necesidad de consumo de nuestro producto o servicio, o aumenta su capacidad de compra del mismo. Podemos llamarlo CRECIMIENTO GLOBAL DE LA DIMENSIÓN DEL MERCADO. Por ejemplo, las empresas que se orientan a las personas de mayor edad ven crecer su mercado y sus ventas sólo por el hecho de que la población de más edad crece. O porque aumentan las pensiones de jubilación.

Cada empresa debe preguntarse cuando se plantea las ventas previsibles en su plan de negocio, en el supuesto de que no se plantee diversificar sus productos o sus mercados:

–  ¿Cuál es mi mercado potencial? ¿Cuánto crecerá globalmente mi mercado potencial? ¿He escogido un mercado interesante, que crece, o estoy en un mercado que decrece? La respuesta le permitirá definir el factor 3: CRECIMIENTO DE MERCADO

–   ¿En qué sector estoy? ¿Es el sector adecuado? ¿Cuánto crecerá mi sector? La respuesta nos proporciona el factor 2: CRECIMIENTO DE SECTOR

–   Por último, pero muy importante: ¿Cuánto crecerá mi cuota en ese sector de ese mercado? ¿Qué me permite pensar que sea así? ¿Está justificado porque mi propuesta de valor para el cliente está perfectamente diferenciada respecto a mis competidores directos? Con ello tendré el CRECIMIENTO DE CUOTA

En el primer año de llegada al mercado de una empresa, salvo que su propuesta sea tan innovadora que directamente cree un sector nuevo (lo que se conoce como “estrategia de océano azul”), lo normal es que se meta en un sector en el que deberá desbancar, al menos parcialmente a aquellos que están establecidos en el mismo. Para vender deberá “arañarles cuota”. Si te planteas una nueva empresa y te pones un objetivo de ventas en el primer año, qué tamaño tiene tu mercado potencial, qué parte de ese mercado lo sirven las empresas de tu sector, y qué cuota de mercado esperas obtener tú.

Por ejemplo, mi empresa se dirige al mercado español de productos para mascotas, que tiene un tamaño de 1.000 millones de euros (M€) al año. Vamos a vender por Internet. Las ventas por Internet suponen el 40% de ese mercado (400 M€) y yo espero vender 2 M€ en el primer año, lo que supone que espero ganar un 0,5% de cuota de mercado (2/400).

En años sucesivos mis ventas crecerán en base a los tres factores antes citados. Si el mercado crece +10%, el sector gana cuota en el mercado y pasa del 40 al 50% y mi cuota se duplica del 0,5 al 1%, mis ventas serán

–  Mercado:  1.100 M€ (1.000 x 1,1)

–  Sector:  550 M€ (1.100 x 0,5)

–  Empresa: 5,5 M€ (550 x 0,01)

En definitiva, para que se entienda mejor, el Mercado es el pastel, la Cuota de Sector es la parte del pastel que se llevan los que compiten directamente conmigo, frente a los que compiten indirectamente conmigo, y la Cuota de Empresa es el trozo de esa última parte del pastel que consigo llevarme yo.

Las estrategias que se derivan de cada factor son claramente diferentes.

Es obvio que se puede crecer sólo porque crece el mercado en el que estamos. No parece difícil conseguir crecer de ese modo. O puede que el mercado no crezca pero sí que lo haga el sector. Entonces se trata de ser fieles al sector, y seguir su evolución (por ejemplo en el canal de venta por Internet, ampliar la oferta a otros dispositivos móviles). Las empresas que estamos en ese sector robamos mercado a las que no están. Es el caso de las empresas de Internet frente a las que no están, por ejemplo. Por último, la estrategia más compleja es la de crecer en un sector que no crece en un mercado que no crece, porque hay que hacerlo literalmente robándole clientes a la competencia directa. Y ahí hay que preguntarse: ¿por qué  nos van a comprar a nosotros y no a ellos?

Empresas-casa y empresas-chabola

Cuando veíamos las imágenes del tsunami indonesio hace unos años, a todos nos llamó la atención ver cómo en medio del pasaje desolado de chabolas arrasadas por el tsunami, se elevaban orgullosas algunas casas construidas con ladrillo y cimientos firmes.

Después del tsunami económico que ha arrasado Europa y en especial los países mediterráneos como España, las empresas que eran como chabolas han sido arrasadas, no queda de ellos más que los desechos. El tsunami se ha llevado los beneficios, la tesorería y desde luego el empleo. Esas mal llamadas empresas han desaparecido, o vagan en el paisaje arrasado sin rumbo ni futuro, esperando a que los enfermeros los recojan o que alguien se apiade de ellos.

Las empresas que se asentaban sobre bases más firmes también han sufrido los males del tsunami, pero permanece en pie, adaptándose a las terribles circunstancias, pero preparados para sobrevivir y recontruirse sobre cimientos aún más fuertes, una mayor productividad si cabe, un capital reforzado, mayor diversificación de productos y mercados, incluyendo la salida a mercados exteriores, etc.

Creo que es un símil útil para entender la tragedia económica que vivimos.

Las funciones corporativas en un grupo diversificado

Un artículo del McKinsey Quarterly defiende que los centros corporativos deben ser pequeños (lean corporate center). Deben limitarse a:

  • Seleccionar a los directores generales de los negocios
  • Asignar capital a cada negocio
  • Supervisar la estrategia
  • Marcar los objetivos globales, en especial el ROE
  • Controlar los resultados

Los centros corporativos que intentan ir más allá, dicen, no crean valor, sino que lo destruyen.

Consejos para evitar problemas entre socios

Las pequeñas empresas con varios socios, en las que algunos son meros inversores pasivos y otros trabajan como directivos en la sociedad, deben cuidar de la armonía entre socios. Para conseguirlo me atrevo a dar dos consejos muy simples:

1. Dejar muy claro y muy bien definido cual es el ámbito de colaboración en la empresa de los socios, y cuál es la remuneración que recibirán por ello. Todos los socios deben conocerlo y aprobarlo.

2. Informar a todos los socios de la evolución societaria con la adecuada periodicidad, que al menos debe ser anual. Incluyendo siempre un balance y una cuenta de explotación detallada y explicada.

Son consejos tan sencillos de entender y de cumplir, que nunca deja de sorprenderme que sea posible que haya tantas sociedades que no los cumplen.

Falta de capitalización

El gran cáncer de la empresa española en estos momentos es la escasez de capital. Le vale a casi todas las pymes. Y es el gran freno de muchos emprendedores.

Y no me refiero a escasez de crédito sino a escasez de recursos propios.

Pero dinero hay. Y gente ávida de invertirlo.

¿Cuál es el problema? Faltan proyectos interesantes, bien articulados y bien presentados.

Saldremos de la crisis con ingenio e innovación

Si confiamos en que nos saquen de la crisis los políticos, estamos listos. Con que no molesten y dejen trabajar a los emprendedores y los empresarios, ya me basta.

Lo que nos sacará de la crisis es agudizar el ingenio, innovar. Me irrita escuchar a muchos que sólo saben quejarse, sin hacer nada. Hay que pensar, hay que espabilarse, hay que innovar. ¡Queda tanto por hacer! El nuevo Jobs aún está por descubrir. ¿Por qué no puedes ser tú, querido lector o lectora? Lo único que te diferencia del gran Jobs es que él quería cambiar el mundo, y estaba convencido de poder hacerlo.

Innovar es hacer las cosas de un modo distinto a cómo se viene haciendo hasta ahora, y acertar, ya sea porque se consigue dar más a cliente con los mismos costes, o lo mismo con menos costes, o, lo mejor de todo, dar más con menos costes. Quienes lo hacen destacan, porque se diferencian de sus competidores y generan más valor.

Pero innovar exige pensar y exige arriesgarse. De hecho los emprendedores exitosos son aquellos que innovan con sus proyectos empresariales. Y los empresarios exitosos son los que innovan con sus cambios y sus proyectos de inversión. Se puede innovar a cualquier edad y en cualquier campo, no sólo creando un nuevo producto: se puede inventar una nueva forma de vender, de facturar, de entregar el producto, de dar servicio de mantenimiento, etc., etc.

¿Socios al 50%? No, gracias

Las sociedades de dos socios al 50% son como un matrimonio. Yo no las recomiendo, ni para mi ni para mis clientes.

Las sociedades al 50% están condenadas al bloqueo y al enfrentamiento entre los socios, lo que las aboca a la extinción en muchos casos.

Creo que es mejor que un socio tenga la mayoría (el 51% es lo normal, aunque basta que sea una participación o una acción más que el otro socio). De ese modo queda claro quien tiene la última palabra.

A muchos les sorprende eso, porque creen que es mejor hacer las cosas al 50%. Yo no lo creo. Repartirse los beneficios al 49-51 es prácticamente igual que hacerlo al 50-50. Y sin embargo, el 50-50 hace imprescindible el consenso eterno, mientras que el 51-49 no lo hace imprescindible. Lo que no quita que mientras no haya conflicto, los socios tomen las decisiones por consenso, como es normal en tiempos pacíficos.

¿Cómo hay que hacerlo? Yo lo hago así: según las circunstancias en las que me encuentro impongo el 51% como condición para entrar en la sociedad, o acepto de entrada estar en minoría. Y a partir  de ahí se trata de que el socio minoritario lo asuma y ya está. Si hay que discutir este punto antes de crear la sociedad. se hace. Es mejor discutirlo a priori, entre amigos, que hacerlo en los tribunales, con la sociedad bloqueada, haciéndose daño un socio al otro.

La gestión de la tesorería vuelve a ser crítica

En momentos como los actuales, en los que la financiación bancaria es escasa y cara, las comisiones bancarias son crecientes y la evolución de las operaciones es incierta, la gestión de la tesorería recupera protagonismo.

¿Qué ha de preguntarse cualquier empresa para saber si está optimizando su gestión de tesorería?

1) ¿Le estamos dando a la gestión de la tesorería la importancia y los recursos que merece?

La tesorería exige profesionales cualificados y dedicados, que puedan controlar y gestionar todos los ingresos y desembolsos de la empresa o el grupo de empresas, y que tengan capacidad de actuar con todas las entidades bancarias con las que trabaje la empresa.

En los grupos de empresas hay que centralizar la tesorería. Y eso es válido hoy en día incluso para grupos que poseen filiales en varios países.

Gestionar la tesorería de forma óptima quiere decir poder consolidar la posición bancaria diariamente en un único departamento a nivel mundial. Las comunicaciones y las facilidades de la banca electrónica lo hacen hoy posible. Cualquier esfuerzo que se haga para conseguirlo es totalmente rentable.

2) ¿Tenemos políticas claras y estrictas respecto a la gestión del circulante, la gestión de riesgos y la gestión bancaria en todas las empresas del grupo en todo el mundo?

3) ¿Están nuestros sistemas de gestión de la tesorería optimizados?

Que sean capaces de integrarse con los bancos y con él resto de los sistemas de gestión de la empresa. Que permitan incluir la información bancaria con puntualidad, las previsiones de cobro y pago y la información de los mercados financieros, para actualizar cambios de divisa o tipos de interés.

Que sean capaces de mostrar en tiempo real la posición de la empresa en cada cuenta en cada banco y en cada divisa, y de prever su evolución a corto, medio y largo plazo.

Para conseguirlo no basta con unas hojas Excel. Hay que acudir a sistemas especializados, que los hay y muy buenos. También en España.

4) ¿Cómo podemos mejorar la precisión de la previsión de tesorería?

Para conseguirlo, además de los sistemas donde registrar las previsiones, es muy importante la integración con los sistemas contables y sobre todo la disciplina de previsión y de aportación ágil de la información de las operaciones por parte de todos los departamentos y sociedades.

Las empresas han de entender que la gestión óptima de la tesorería requiere de la colaboración de todos.

5) ¿Es óptima la colaboración con los demás departamentos en la gestión del capital circulante?

Asegurarse que el proceso de facturación y cobro está optimizado, por ejemplo. Revisar la rotación de stocks. revisar las condiciones de pago, etc.

Hay que hacerlo con todas las empresas en todos los países en que se opera. No es un tarea fácil. Es un esfuerzo constante. De todos.

La reducción de las necesidades de capital circulante son la mejor inyección de capital que puede recibir una empresa. A coste cero.

6) ¿Está la gestión financiera a largo plazo integrada y coordinada con la tesorería?

Las decisiones de pagar dividendos, aumentar capital, o financiar una inversión de un modo u otro, deben estar en íntima comunicación y coordinación con el departamento de tesorería.

A veces, a pesar de estar en el mismo departamento financiero, Finanzas y Tesorería no se hablan lo suficiente. O  a veces es la alta dirección la que no comunica sus decisiones a Tesorería.

El emprendedor, ¿nace o se hace?

Me preguntaban esta semana, en una charla de presentación del libro Aventuras de emprendedores de Mar Galtés, que acabamos de publicar en Libros de Cabecera, si creía que los emprendedores lo eran exclusivamente por una cuestión genética o si pensaba que se podía aprender a emprender.

Mi respuesta fue (es): creo que es un poco de ambas cosas. Que sólo quienes tienen unos fundamentos temperamentales mínimos se llegan a plantear el reto de emprender. Pero que también se puede desarrollar ese gen, gracias al entorno y a la propia evolución vital (experiencia, seguridad, necesidad…).

En cualquier caso, quien se lance a emprender ha de estar convencido de ello, porque no sirve cualquiera. No se debe emprender sólo porque está de moda, o porque no se encuentra otra salida. A veces es mejor estarse quieto (estudiando, o haciendo cualquier cosa) que lanzarse a una aventura empresarial para la que no se sirve, y de la que lo más probable es que se salga escaldado (en el mejor de los casos arruinado, en el peor desesperado y desmoralizado).