La empresa, explicada de forma sencilla

Consejos para evitar problemas entre socios

Las pequeñas empresas con varios socios, en las que algunos son meros inversores pasivos y otros trabajan como directivos en la sociedad, deben cuidar de la armonía entre socios. Para conseguirlo me atrevo a dar dos consejos muy simples:

1. Dejar muy claro y muy bien definido cual es el ámbito de colaboración en la empresa de los socios, y cuál es la remuneración que recibirán por ello. Todos los socios deben conocerlo y aprobarlo.

2. Informar a todos los socios de la evolución societaria con la adecuada periodicidad, que al menos debe ser anual. Incluyendo siempre un balance y una cuenta de explotación detallada y explicada.

Son consejos tan sencillos de entender y de cumplir, que nunca deja de sorprenderme que sea posible que haya tantas sociedades que no los cumplen.

Falta de capitalización

El gran cáncer de la empresa española en estos momentos es la escasez de capital. Le vale a casi todas las pymes. Y es el gran freno de muchos emprendedores.

Y no me refiero a escasez de crédito sino a escasez de recursos propios.

Pero dinero hay. Y gente ávida de invertirlo.

¿Cuál es el problema? Faltan proyectos interesantes, bien articulados y bien presentados.

Saldremos de la crisis con ingenio e innovación

Si confiamos en que nos saquen de la crisis los políticos, estamos listos. Con que no molesten y dejen trabajar a los emprendedores y los empresarios, ya me basta.

Lo que nos sacará de la crisis es agudizar el ingenio, innovar. Me irrita escuchar a muchos que sólo saben quejarse, sin hacer nada. Hay que pensar, hay que espabilarse, hay que innovar. ¡Queda tanto por hacer! El nuevo Jobs aún está por descubrir. ¿Por qué no puedes ser tú, querido lector o lectora? Lo único que te diferencia del gran Jobs es que él quería cambiar el mundo, y estaba convencido de poder hacerlo.

Innovar es hacer las cosas de un modo distinto a cómo se viene haciendo hasta ahora, y acertar, ya sea porque se consigue dar más a cliente con los mismos costes, o lo mismo con menos costes, o, lo mejor de todo, dar más con menos costes. Quienes lo hacen destacan, porque se diferencian de sus competidores y generan más valor.

Pero innovar exige pensar y exige arriesgarse. De hecho los emprendedores exitosos son aquellos que innovan con sus proyectos empresariales. Y los empresarios exitosos son los que innovan con sus cambios y sus proyectos de inversión. Se puede innovar a cualquier edad y en cualquier campo, no sólo creando un nuevo producto: se puede inventar una nueva forma de vender, de facturar, de entregar el producto, de dar servicio de mantenimiento, etc., etc.

¿Socios al 50%? No, gracias

Las sociedades de dos socios al 50% son como un matrimonio. Yo no las recomiendo, ni para mi ni para mis clientes.

Las sociedades al 50% están condenadas al bloqueo y al enfrentamiento entre los socios, lo que las aboca a la extinción en muchos casos.

Creo que es mejor que un socio tenga la mayoría (el 51% es lo normal, aunque basta que sea una participación o una acción más que el otro socio). De ese modo queda claro quien tiene la última palabra.

A muchos les sorprende eso, porque creen que es mejor hacer las cosas al 50%. Yo no lo creo. Repartirse los beneficios al 49-51 es prácticamente igual que hacerlo al 50-50. Y sin embargo, el 50-50 hace imprescindible el consenso eterno, mientras que el 51-49 no lo hace imprescindible. Lo que no quita que mientras no haya conflicto, los socios tomen las decisiones por consenso, como es normal en tiempos pacíficos.

¿Cómo hay que hacerlo? Yo lo hago así: según las circunstancias en las que me encuentro impongo el 51% como condición para entrar en la sociedad, o acepto de entrada estar en minoría. Y a partir  de ahí se trata de que el socio minoritario lo asuma y ya está. Si hay que discutir este punto antes de crear la sociedad. se hace. Es mejor discutirlo a priori, entre amigos, que hacerlo en los tribunales, con la sociedad bloqueada, haciéndose daño un socio al otro.

La gestión de la tesorería vuelve a ser crítica

En momentos como los actuales, en los que la financiación bancaria es escasa y cara, las comisiones bancarias son crecientes y la evolución de las operaciones es incierta, la gestión de la tesorería recupera protagonismo.

¿Qué ha de preguntarse cualquier empresa para saber si está optimizando su gestión de tesorería?

1) ¿Le estamos dando a la gestión de la tesorería la importancia y los recursos que merece?

La tesorería exige profesionales cualificados y dedicados, que puedan controlar y gestionar todos los ingresos y desembolsos de la empresa o el grupo de empresas, y que tengan capacidad de actuar con todas las entidades bancarias con las que trabaje la empresa.

En los grupos de empresas hay que centralizar la tesorería. Y eso es válido hoy en día incluso para grupos que poseen filiales en varios países.

Gestionar la tesorería de forma óptima quiere decir poder consolidar la posición bancaria diariamente en un único departamento a nivel mundial. Las comunicaciones y las facilidades de la banca electrónica lo hacen hoy posible. Cualquier esfuerzo que se haga para conseguirlo es totalmente rentable.

2) ¿Tenemos políticas claras y estrictas respecto a la gestión del circulante, la gestión de riesgos y la gestión bancaria en todas las empresas del grupo en todo el mundo?

3) ¿Están nuestros sistemas de gestión de la tesorería optimizados?

Que sean capaces de integrarse con los bancos y con él resto de los sistemas de gestión de la empresa. Que permitan incluir la información bancaria con puntualidad, las previsiones de cobro y pago y la información de los mercados financieros, para actualizar cambios de divisa o tipos de interés.

Que sean capaces de mostrar en tiempo real la posición de la empresa en cada cuenta en cada banco y en cada divisa, y de prever su evolución a corto, medio y largo plazo.

Para conseguirlo no basta con unas hojas Excel. Hay que acudir a sistemas especializados, que los hay y muy buenos. También en España.

4) ¿Cómo podemos mejorar la precisión de la previsión de tesorería?

Para conseguirlo, además de los sistemas donde registrar las previsiones, es muy importante la integración con los sistemas contables y sobre todo la disciplina de previsión y de aportación ágil de la información de las operaciones por parte de todos los departamentos y sociedades.

Las empresas han de entender que la gestión óptima de la tesorería requiere de la colaboración de todos.

5) ¿Es óptima la colaboración con los demás departamentos en la gestión del capital circulante?

Asegurarse que el proceso de facturación y cobro está optimizado, por ejemplo. Revisar la rotación de stocks. revisar las condiciones de pago, etc.

Hay que hacerlo con todas las empresas en todos los países en que se opera. No es un tarea fácil. Es un esfuerzo constante. De todos.

La reducción de las necesidades de capital circulante son la mejor inyección de capital que puede recibir una empresa. A coste cero.

6) ¿Está la gestión financiera a largo plazo integrada y coordinada con la tesorería?

Las decisiones de pagar dividendos, aumentar capital, o financiar una inversión de un modo u otro, deben estar en íntima comunicación y coordinación con el departamento de tesorería.

A veces, a pesar de estar en el mismo departamento financiero, Finanzas y Tesorería no se hablan lo suficiente. O  a veces es la alta dirección la que no comunica sus decisiones a Tesorería.

El emprendedor, ¿nace o se hace?

Me preguntaban esta semana, en una charla de presentación del libro Aventuras de emprendedores de Mar Galtés, que acabamos de publicar en Libros de Cabecera, si creía que los emprendedores lo eran exclusivamente por una cuestión genética o si pensaba que se podía aprender a emprender.

Mi respuesta fue (es): creo que es un poco de ambas cosas. Que sólo quienes tienen unos fundamentos temperamentales mínimos se llegan a plantear el reto de emprender. Pero que también se puede desarrollar ese gen, gracias al entorno y a la propia evolución vital (experiencia, seguridad, necesidad…).

En cualquier caso, quien se lance a emprender ha de estar convencido de ello, porque no sirve cualquiera. No se debe emprender sólo porque está de moda, o porque no se encuentra otra salida. A veces es mejor estarse quieto (estudiando, o haciendo cualquier cosa) que lanzarse a una aventura empresarial para la que no se sirve, y de la que lo más probable es que se salga escaldado (en el mejor de los casos arruinado, en el peor desesperado y desmoralizado).

El decálogo del empleado eficiente del siglo XXI

  1. Responder los emails o las llamadas telefónicas cuanto antes; en 24 horas como máximo.
  2. Saber discriminar cuando usar el email o el teléfono. No mandar copia de los emails a quien no sea necesario.
  3. Leer detenidamente los mensajes y responder a todo lo que pregunta el emisor.
  4. Dar fechas de entrega de trabajos o de realización de gestiones realistas. Y cumplirlas. Decir que no cuando lo que se le pida no sea realista.
  5. Avisar inmediatamente cuando se vea que no se podrá cumplir el plazo prometido.
  6. Dejar los compromisos y acuerdos por escrito, al menos en un correo electrónico.
  7. Dominar el inglés, hablado y escrito a un nivel comercial como mínimo.
  8. Saber hacer una presentación en público o un informe de forma clara y estructurada.
  9. Buscar soluciones a los problemas. Ayudar a sus jefes a buscar alternativas .
  10. Asumir que el coste de su trabajo debe ser inferior al ingreso que produce a la empresa o al coste alternativo para la misma.

Las empresas que tienen empleados que cumplen estas premisas son siempre un éxito, para sus accionistas, sus clientes y sus trabajadores.

¡Es la ventaja competitiva…tonto!

Hace años se hizo famosa la frase It’s the economy, stupid! que se lanzaron en las elecciones americanas no recuerdo qué candidatos (seguro que mis lectores me ayudan, pero no es lo importante de este post), y que se entiende perfectamente sin saber mucho inglés. Ahora me reencuentro con Jack Welch recogiendo una frase suya a modo de sentencia: “If you don’t have a competitive advantage, don’ compete” (si no tienes una ventaja competitiva, no compitas).

Aclaración: Jack Welch (ex CEO de General Electric) junto a Peter Drucker (profesor) son a los “gestianos” (seguidores de la religión de la gestión) algo así como Jesucristo y San Pedro para los cristianos.

La frase me hizo pensar que cualquier empresa debe esforzarse en responder a la pregunta de “En qué somos (o podemos ser) mejores que la competencia”. La respuesta debe ser la base de su estrategia, de su esfuerzo por salir al mercado y triunfar.

Si no hay respuesta, o la respuesta es “en nada”, lo mejor es pensar en cerrar.

¿Cuántas empresas se han hecho esa pregunta? ¿Cuántas han respondido sinceramente, con realismo? Pocas.

Si nos fijamos bien, casi todos tenemos algún elemento diferencial que nos puede hacer los mejores en nuestro ámbito de competencia. Hay que buscarlo y desarrollarlo. Así de fácil. Así de difícil.

No basta con decir ¡Hay que crecer! ¡Hay que conseguir mantener las ventas! Hay que buscar el modo de hacerlo posible, de hacerlo creíble, aprovechando lo diferencial. Del mismo modo que el que es bajo o feo debe buscar el modo de competir con los altos o guapos, las empresas deben saber cuál es su “arma competitiva”, aquello en lo que son o pueden ser mejores que sus competidores, y usarlo para ganar. Eso sí, sabiendo escoger el campo de batalla. David venció a Goliath porque le hizo salir a campo abierto y evitó que lo atrapara, pudiendo lanzarle la piedra con su honda. Las empresa, igualmente, han de saber cuál es el campo de batalla en el que pueden vencer y donde es mejor que no se esfuercen.

¿Saben donde está la única empresa que conozco que se toma al cliente realmente en serio?

Está aquí, en España. En Palma de Mallorca. Es la cadena de hoteles y resorts vacacionales Riu.

Es poco conocida en España, menos que en Alemania, su principal mercado. Tiene 75.000 camas en más de 100 hoteles en 24 ubicaciones turísticas de primer orden en cuatro continentes, y es una de las empresas del sector hotelero más rentables del mundo.

Mañana tendré el placer de entrevistarme con su presidenta Carmen Riu en sus modestas oficinas centrales, en la Playa de Palma, al lado del primer hotel que fundó su padre en Mallorca.

Riu hace girar todo su sistema de gestión alrededor de la evolución del índice de satisfacción del cliente (ISC). El ISC lo marca todo. Desde las inversiones a los sueldos.

¿Cómo lo hacen? Eso es lo que quiero desvelar en un libro que me propongo escribir con el permiso de la señora Riu.

Para empezar este fin de semana nos hemos alojado mi esposa y yo en el Riu Festival en la Playa de Palma, experimentando por nosotros mismos los resultados de ese modelo: un personal entregado al cliente como en ningún otro hotel en el mundo a su nivel. Y hemos completado la encuesta de control de calidad de Riu, todo un ejemplo de “alta tecnología de gestión” aunque a primera vista no lo parezca.

Soy un entusiasta de Riu. Si alguno de mis lectores ha estado en sus hoteles espero que me lo corrobore.

Creo que es un ejemplo que puede inspirar a otros, y no sólo en el sector hotelero.

Qué es y qué no es estrategia

La estrategia bien planteada debe estar basada en tres elementos:

  1. Un diagnóstico acertado, que identifica los elementos clave, las oportunidades y riesgos, que hace una introspección crítica de los puntos fuertes y débiles de la empresa y que radiografía adecuadamente el mercado y la competencia.
  2. Un plan de acción que esté bien dirigido a aprovechar las oportunidades y salvar los obstáculos.
  3. Una disciplina de ejecución que permita llevar a cabo el plan de acción de forma eficiente y en un plazo adecuado.

La estrategia no es:

  • Una lista vació de frases que hablan de la misión, visión y valores.
  • Una larga lista de objetivos, que no renuncia a nada. La estrategia exige elección, foco. Es como un cuchillo, cuanto más estrecha y afilada sea su hoja, más profundamente se hundirá al clavarlo.
  • Poner retos de objetivos imposibles sin fundamento y racionalidad.
  • Una mera continuidad sin ambición alguna.

Por desgracia son muchas las empresas cuya estrategia no es realmente estrategia, sino un ejercicio vacío de frases aprendidas en libros o cursos rápidos de gestión. También son muchas las que por desconocimiento o por miedo no no asientan su estrategia en un diagnóstico sólido, porque no saben o no quieren saber cuáles son sus problemas reales. Y difícilmente se puede mejorar algo si no se lo conoce bien, si no se sabe que es lo que podría funcionar mejor, lo que es mejorable.