Paco López

En momentos como los actuales, en los que la financiación bancaria es escasa y cara, las comisiones bancarias son crecientes y la evolución de las operaciones es incierta, la gestión de la tesorería recupera protagonismo.

¿Qué ha de preguntarse cualquier empresa para saber si está optimizando su gestión de tesorería?

1) ¿Le estamos dando a la gestión de la tesorería la importancia y los recursos que merece?

La tesorería exige profesionales cualificados y dedicados, que puedan controlar y gestionar todos los ingresos y desembolsos de la empresa o el grupo de empresas, y que tengan capacidad de actuar con todas las entidades bancarias con las que trabaje la empresa.

En los grupos de empresas hay que centralizar la tesorería. Y eso es válido hoy en día incluso para grupos que poseen filiales en varios países.

Gestionar la tesorería de forma óptima quiere decir poder consolidar la posición bancaria diariamente en un único departamento a nivel mundial. Las comunicaciones y las facilidades de la banca electrónica lo hacen hoy posible. Cualquier esfuerzo que se haga para conseguirlo es totalmente rentable.

2) ¿Tenemos políticas claras y estrictas respecto a la gestión del circulante, la gestión de riesgos y la gestión bancaria en todas las empresas del grupo en todo el mundo?

3) ¿Están nuestros sistemas de gestión de la tesorería optimizados?

Que sean capaces de integrarse con los bancos y con él resto de los sistemas de gestión de la empresa. Que permitan incluir la información bancaria con puntualidad, las previsiones de cobro y pago y la información de los mercados financieros, para actualizar cambios de divisa o tipos de interés.

Que sean capaces de mostrar en tiempo real la posición de la empresa en cada cuenta en cada banco y en cada divisa, y de prever su evolución a corto, medio y largo plazo.

Para conseguirlo no basta con unas hojas Excel. Hay que acudir a sistemas especializados, que los hay y muy buenos. También en España.

4) ¿Cómo podemos mejorar la precisión de la previsión de tesorería?

Para conseguirlo, además de los sistemas donde registrar las previsiones, es muy importante la integración con los sistemas contables y sobre todo la disciplina de previsión y de aportación ágil de la información de las operaciones por parte de todos los departamentos y sociedades.

Las empresas han de entender que la gestión óptima de la tesorería requiere de la colaboración de todos.

5) ¿Es óptima la colaboración con los demás departamentos en la gestión del capital circulante?

Asegurarse que el proceso de facturación y cobro está optimizado, por ejemplo. Revisar la rotación de stocks. revisar las condiciones de pago, etc.

Hay que hacerlo con todas las empresas en todos los países en que se opera. No es un tarea fácil. Es un esfuerzo constante. De todos.

La reducción de las necesidades de capital circulante son la mejor inyección de capital que puede recibir una empresa. A coste cero.

6) ¿Está la gestión financiera a largo plazo integrada y coordinada con la tesorería?

Las decisiones de pagar dividendos, aumentar capital, o financiar una inversión de un modo u otro, deben estar en íntima comunicación y coordinación con el departamento de tesorería.

A veces, a pesar de estar en el mismo departamento financiero, Finanzas y Tesorería no se hablan lo suficiente. O  a veces es la alta dirección la que no comunica sus decisiones a Tesorería.

Me preguntaban esta semana, en una charla de presentación del libro Aventuras de emprendedores de Mar Galtés, que acabamos de publicar en Libros de Cabecera, si creía que los emprendedores lo eran exclusivamente por una cuestión genética o si pensaba que se podía aprender a emprender.

Mi respuesta fue (es): creo que es un poco de ambas cosas. Que sólo quienes tienen unos fundamentos temperamentales mínimos se llegan a plantear el reto de emprender. Pero que también se puede desarrollar ese gen, gracias al entorno y a la propia evolución vital (experiencia, seguridad, necesidad…).

En cualquier caso, quien se lance a emprender ha de estar convencido de ello, porque no sirve cualquiera. No se debe emprender sólo porque está de moda, o porque no se encuentra otra salida. A veces es mejor estarse quieto (estudiando, o haciendo cualquier cosa) que lanzarse a una aventura empresarial para la que no se sirve, y de la que lo más probable es que se salga escaldado (en el mejor de los casos arruinado, en el peor desesperado y desmoralizado).

Estaba reflexionando sobre la muerte de Steve Jobs (que en paz descanse) y me vino al pensamiento la idea de que sin dudar de que Jobs fue una pieza clave del éxito de Apple, no creo que se le pueda acreditar todo ese éxito. Porque el éxito en las empresas, como en otros ámbitos de la vida, y más si se trata de ámbitos de lo colectivo (no de lo individual), es el resultado de una combinación “mágica” de circunstancias y elementos, de lo que yo califico de una alquimia.

La alquimia del éxito.

Ayer asistí a una presentación del libro INNOVACION de Enric Barba. En el turno de preguntas, los asistentes, algunos pequeños empresarios, denotaban cierto desánimo ante la perspectiva de innovar, debido a la situación de crisis que atraviesan las pequeñas y medianas empresas con especial dureza.

La respuesta de Enric fue clara y acertada: ahora precisamente es cuando hay que hacer un esfuerzo mayor para innovar, teniendo en cuenta que innovar no significa necesariamente gastar dinero. Hay que poner en marcha la imaginación. Y sobre todo hay que escuchar y estudiar al cliente y sus necesidades, para darle algo mejor que la competencia.

¡La imaginación al poder! Y pensar es gratis.

Así que de tirar la toalla, nada.

Ayer me detuve a ver un programa de televisión en el que un gurú afirmaba que los precios inmobiliarios en España aún han de bajar un 50% más en los próximos 4-5 años, que será, por tanto, el período en el que el sector seguirá paralizado. Es posible que tenga razón, y si es así, apañados vamos.

El mayor problema no es que tengan que bajar el 50% (que aunque creo que es un porcentaje exagerado, es posible que sea así), el mayor problema es que tarde 4 o 5 años en hacerlo. Ojalá estos avisos sirvan para que el mercado haga esa rebaja más rápido. Es lo único que puede salvarnos.

(Por cierto, que en breve vamos a publicar en Libros de Cabecera un magnífico libro de Mikel Echavarren, un muy prestigioso consultor inmobiliario, totulado Del negocio inmobiliario a la industria inmobiliaria, que creo que será una referencia para conseguir, poco a poco, el resurgimiento del sector inmobiliario en una nueva era, más como industria profesionalizada y racionalizada que como negocio especulativo al alcance de cualquiera.

1. Responder los emails o las llamadas telefónicas cuanto antes; en 24 horas como máximo.
2. Saber discriminar cuando usar el email o el teléfono. No mandar copia de los emails a quien no sea necesario.
3. Leer detenidamente los mensajes y responder a todo lo que pregunta el emisor.
4. Dar fechas de entrega de trabajos o de realización de gestiones realistas. Y cumplirlas. Decir que no cuando lo que se le pida no sea realista.
5. Avisar inmediatamente cuando se vea que no se podrá cumplir el plazo prometido.
6. Dejar los compromisos y acuerdos por escrito, al menos en un correo electrónico.
7. Dominar el inglés, hablado y escrito a un nivel comercial como mínimo.
8. Saber hacer una presentación en público o un informe de forma clara y estructurada.
9. Buscar soluciones a los problemas. Ayudar a sus jefes a buscar alternativas .
10. Asumir que el coste de su trabajo debe ser inferior al ingreso que produce a la empresa o al coste alternativo para la misma.

Las empresas que tienen empleados que cumplen estas premisas son siempre un éxito, para sus accionistas, sus clientes y sus trabajadores.

Después de la caída fulgurante de los precios inmobiliarios hay mucho dinero de inversores que está preso de proyectos que no permiten salirse sin pérdidas.

Muchos de esos inversores (la mayoría yo diría) confían en que en un futuro (por arte de magia) vuelva a subir el valor de sus activos y recuperen lo invertido. La cuestión es: ¿cuándo subirá hasta recuperar el valor de lo invertido? ¿Mientras eso pasa habrá que invertir más? Son pocos los inversores inmobiliarios que se plantean su inversión en términos financieros: rentabilidad del dinero en relación al tiempo y al coste de capital en el que incurren.

No se dan cuenta que es posible que recuperen un valor similar al capital que les va a exigir a partir de ahora. Y que es mejor negocio forzar la venta de los activos cuanto antes. Incluso quizás cederlos a los bancos financiadores sin más (si eso es posible, al ser propiedad de un sociedad y no estar avalados los créditos).

Aunque se planteen la venta de sus activos, esos inversores se empeñan en pedir un precio en función de su coste y no en función del valor de mercado que actualmente tienen los mismos. Un grave error, que muchos otros sectores económicos descubrieron hace tiempo.

Muchos de estos conceptos se plasman en el libro DEL NEGOCIO INMOBILIARIO A LA INDUSTRIA INMOBILIARIA, de Mikel Echavarren, que vamos de publicar en breve en Libros de Cabecera. Un libro extraordinariamente interesante para un asunto que nos afecta a todos. Su tesis es que el negocio inmobiliario se ha de normalizar y las empresas inmobiliarias profesionalizarse y obtener en el futuro un beneficio empresarial normal, lejos de los beneficios especulativos que obtuvieron en la época de la burbuja…

Hace años se hizo famosa la frase It’s the economy, stupid! que se lanzaron en las elecciones americanas no recuerdo qué candidatos (seguro que mis lectores me ayudan, pero no es lo importante de este post), y que se entiende perfectamente sin saber mucho inglés. Ahora me reencuentro con Jack Welch recogiendo una frase suya a modo de sentencia: “If you don’t have a competitive advantage, don’ compete” (si no tienes una ventaja competitiva, no compitas).

Aclaración: Jack Welch (ex CEO de General Electric) junto a Peter Drucker (profesor) son a los “gestianos” (seguidores de la religión de la gestión) algo así como Jesucristo y San Pedro para los cristianos.

La frase me hizo pensar que cualquier empresa debe esforzarse en responder a la pregunta de “En qué somos (o podemos ser) mejores que la competencia”. La respuesta debe ser la base de su estrategia, de su esfuerzo por salir al mercado y triunfar.

Si no hay respuesta, o la respuesta es “en nada”, lo mejor es pensar en cerrar.

¿Cuántas empresas se han hecho esa pregunta? ¿Cuántas han respondido sinceramente, con realismo? Pocas.

Si nos fijamos bien, casi todos tenemos algún elemento diferencial que nos puede hacer los mejores en nuestro ámbito de competencia. Hay que buscarlo y desarrollarlo. Así de fácil. Así de difícil.

No basta con decir ¡Hay que crecer! ¡Hay que conseguir mantener las ventas! Hay que buscar el modo de hacerlo posible, de hacerlo creíble, aprovechando lo diferencial. Del mismo modo que el que es bajo o feo debe buscar el modo de competir con los altos o guapos, las empresas deben saber cuál es su “arma competitiva”, aquello en lo que son o pueden ser mejores que sus competidores, y usarlo para ganar. Eso sí, sabiendo escoger el campo de batalla. David venció a Goliath porque le hizo salir a campo abierto y evitó que lo atrapara, pudiendo lanzarle la piedra con su honda. Las empresa, igualmente, han de saber cuál es el campo de batalla en el que pueden vencer y donde es mejor que no se esfuercen.

El libro Generación de modelos de negocio de Ostelwalder y Pigneur, editado por Deusto en España, gira alrededor del concepto de modelo de negocio e incluye un esquema de cómo explicar cualquier modelo.

El libro dice cosas obvias de manera ordenada (que no es poco).

Un negocio se basa ante todo en un binomio: una propuesta de valor para unos determinados clientes o segmentos de mercado. Para hacer llegar dicha propuesta se usan unos canales y unos modos de relación con los clientes. Esos cuatro elementos forman el primer bloque de un modelo de negocio: producto, cliente y váis de comercialización.

El segundo bloque es el que se refiere al modo de hacerlo posible. Incluye tres componentes: actividades, recursos y alianzas clave.

El tercero es el que refleja la contrapartida económica de los dos anteriores: las fuentes de ingresos, que proceden del bloque uno, y la estructura de costes, que es consecuencia de las actividades, recursos y alianzas del bloque dos.

En suma, pues, un modelo de negocio, según se resume en el citado libro, tiene 9 componentes:

1. Propuesta de valor
2. Segmentos de mercado
3. Canales
4. Relación con los clientes
5. Actividades clave
6. Recursos clave
7. Alianzas clave
8. Fuentes de ingresos
9. Estructura de costes

Si usted está ante un negocio que debe analizar, trate de hacerlo con este esquema. Y si quiere saber más, compre el libro.

La semana pasada asistí a la presentación, por partida doble, del libro de Jordi Torres titulado Empresas en la nube publicado por Libros de Cabe­cera, edito­rial de la que soy socio fundador. Es un libro que aconsejo, que aborda las ventajas y riesgos del cloud computing, de la informática “en la nube” que tan de moda se está poniendo (y en especial desde que el ínclito Steve Jobs desde Apple la ha adoptado para sí).

Oir a Jordi, catedrático de la UPC, investigador y gran jefe del supercompu­ta­dor que la UPC tiene en el campus de Pedralbes en Barcelona, es siempre un placer. Una de sus afirmaciones que más me ha hecho pensar es la de que la informática consume en el mundo tanta energía como la aviación.

¿Verdad que asombra?

Si alguien quiere saber algo más del libro, que acuda a librosdecabecera.com.