Paco López

El sábado, Día de Sant Jordi, firmaré ejemplares de mi libro EL LEGADO DE ARTHUR ANDERSEN (escrito a medias con Carmelo Canales) en el puesto de la editorial LIBROS DE CABECERA en la Rambla de Catalunya, frente al número 53. Me encontrareis allí a cualquier hora del sábado. ¡Os espero!

O si la tienen, ¿la llevan a la práctica?

Yo creo que no, por lo que veo en casos próximos. Estoy viviendo de cerca el caso de una de las Big Four, y mi impresión es que sus profesionales, al menos los más jóvenes, están más abandonados que nunca. Creo que la crisis no les exime de gestionar a las personas.

Está aquí, en España. En Palma de Mallorca. Es la cadena de hoteles y resorts vacacionales Riu.

Es poco conocida en España, menos que en Alemania, su principal mercado. Tiene 75.000 camas en más de 100 hoteles en 24 ubicaciones turísticas de primer orden en cuatro continentes, y es una de las empresas del sector hotelero más rentables del mundo.

Mañana tendré el placer de entrevistarme con su presidenta Carmen Riu en sus modestas oficinas centrales, en la Playa de Palma, al lado del primer hotel que fundó su padre en Mallorca.

Riu hace girar todo su sistema de gestión alrededor de la evolución del índice de satisfacción del cliente (ISC). El ISC lo marca todo. Desde las inversiones a los sueldos.

¿Cómo lo hacen? Eso es lo que quiero desvelar en un libro que me propongo escribir con el permiso de la señora Riu.

Para empezar este fin de semana nos hemos alojado mi esposa y yo en el Riu Festival en la Playa de Palma, experimentando por nosotros mismos los resultados de ese modelo: un personal entregado al cliente como en ningún otro hotel en el mundo a su nivel. Y hemos completado la encuesta de control de calidad de Riu, todo un ejemplo de “alta tecnología de gestión” aunque a primera vista no lo parezca.

Soy un entusiasta de Riu. Si alguno de mis lectores ha estado en sus hoteles espero que me lo corrobore.

Creo que es un ejemplo que puede inspirar a otros, y no sólo en el sector hotelero.

La estrategia bien planteada debe estar basada en tres elementos:

1. Un diagnóstico acertado, que identifica los elementos clave, las oportunidades y riesgos, que hace una introspección crítica de los puntos fuertes y débiles de la empresa y que radiografía adecuadamente el mercado y la competencia.
2. Un plan de acción que esté bien dirigido a aprovechar las oportunidades y salvar los obstáculos.
3. Una disciplina de ejecución que permita llevar a cabo el plan de acción de forma eficiente y en un plazo adecuado.

La estrategia no es:

• Una lista vació de frases que hablan de la misión, visión y valores.
• Una larga lista de objetivos, que no renuncia a nada. La estrategia exige elección, foco. Es como un cuchillo, cuanto más estrecha y afilada sea su hoja, más profundamente se hundirá al clavarlo.
• Poner retos de objetivos imposibles sin fundamento y racionalidad.
• Una mera continuidad sin ambición alguna.

Por desgracia son muchas las empresas cuya estrategia no es realmente estrategia, sino un ejercicio vacío de frases aprendidas en libros o cursos rápidos de gestión. También son muchas las que por desconocimiento o por miedo no no asientan su estrategia en un diagnóstico sólido, porque no saben o no quieren saber cuáles son sus problemas reales. Y difícilmente se puede mejorar algo si no se lo conoce bien, si no se sabe que es lo que podría funcionar mejor, lo que es mejorable.

Le llaman shared value y lo defienden personajes tan importantes y conocidos como el archifamoso Michael Porter. Se trata, dicen, de que la gestión de la empresa se oriente a la creación de valor para todos, y no sólo para el accionista. Es la manera de conseguir una rentabilidad sostenida y sostenible. Es la evolución eficaz del desgastado concepto de la “responsabilidad social corporativa”, del que sólo hablan los departamentos de relaciones públicas, y que se ha convertido en una idea vacía.

Vamos a oir hablar de él en los próximos meses/años. Porter amenaza con un libro sobre el tema. Los CEO de algunas de las grandes empresas se muestran entusiasmados. También hay escépticos.

En cualquier caso, en mi libro “Empresas que van solas” (antes publicado como An-entropía: el secreto de las empresas exitosas, en Deusto), ya hablaba hace unos años de el valor compartido como el secreto del éxito. Ahora se trata de llevarlo un poco más allá. habrá que estar atentos.

Son eficiencia, calidad y visibilidad.

La eficiencia es lo primero. La empresa ha de ser capaz de hacer su producto o servicio eficientemente. De lo contrario no podrá competir.

La calidad es lo segundo. Hay que cumplir los estándares que exigen los clientes, y a ser posible superarlos.

Y lo tercero y último es la visibilidad. Una empresa que produce son eficiencia y calidad puede morir si no se hace visible a su mercado potencial. Es ahí donde el marketing, la comunicación y las relaciones públicas entran en juego.

Las empresas excelentes lo son en los tres aspectos. Las demás al menos han de superar unos niveles mínimos en cada uno de ellos. Si una empresa no cumple ese mínimo en uno, no tiene futuro. Si no cumple dos, tendrá problemas a corto plazo. Si no cumple en los tres, no será viable.

¿Cuál debe ser el sueldo de un directivo o de cualquier otro empleado con responsabilidad sobre los resultados? En mi opinión debe ser aquel sueldo que permita a la empresa conseguir su objetivo de margen. Planteado así, el sueldo podemos decir que cae por su propio peso.

No es fácil. En mi opinión establecer una gratificación variable solo es adecuado para aquellos empleados cuya actividad pueda ser asociada a unos indicadores clave de éxito, a poder ser perfectamente ligados al éxito de la empresa en general.

Para aquellos empleados a los que se pueda asignar de algún modo en la gestión de una cuenta de resultados, la mejor fórmula consiste en implicarlos en la mejora de la misma respecto a un presupuesto base, de modo que la superación de una cifra de margen bruto aportado suponga automáticamente un beneficio para el empleado.

Yo lo he tratado de aplicar así en las empresas que he dirigido en cuanto tengo oportunidad, en general con efectos muy positivos.

Para hacerlo posible, desde luego, es imprescindible que la empresa sea capaz de obtener el margen bruto aportado por cada uno de los directivos, un ejercicio difícil pero no imposible.

Estos días comentaba con otros socios y emprendedores que están tratando de tirar adelante nuevos negocios que es habitual que los primeros pasos de una nueva empresa sean titubeantes, en zigzag, tratando de adaptarse al entorno y a la reacción del mercado a sus normalmente novedosas propuestas. Y por mercado me refiero no solo a los compradores potenciales del producto o servicio que ofrezca la empresa sino a sus competidores e incluso a sus proveedores.

Hoy me han presentado un nuevo proyecto empresarial incipiente para captarme como inversor. Una vez más, los emprendedores no lo han hecho como yo hubiera querido. Mientras los escuchaba pensaba en el libro LA PRIMERA VENTA DE UN EMPRENDEDOR, de Eduardo Remolins, que hemos editado en Libros de Cabecera. Puede encontrarlo en la web de la editorial www.librosdecabecera.com

Eduardo proporciona a cualquier emprendedor una guía muy útil de cómo presentar su proyecto anticipándose paso a paso a lo que el emprendedor espera oir.