Paco López

La calidad en nuestro trabajo se plasma en todo lo que hacemos. En ordenar nuestras tareas, de modo que no se nos olvide ninguna; en acabarlas bien, de modo que no haya que repetirlas; en ser rigurosos y aspirar a la excelencia, al error cero, porque ello nos permitirá trabajar con los mejores. Parece obvio, parece fácil, pero qué raro es. Convivo continuamente con el trabajo mal hecho, inacabado, incompleto.

Me encuentro con ello cuando se presenta una propuesta de cambio de modelo de gestión a un cliente, cuando se trabaja en el cierre contable de una empresa que se está auditando, o cuando reviso el original de un documento en Word que me pasa un colaborador.

Todo ello ¿a qué conduce? A una baja productividad, porque hay que hacer las cosas más de una vez, en vez de hacerla una sola vez y bien hecha. A que los demás deban completar tu trabajo. A que des una mala imagen de tus capacidades, que te devalúa.

Animo a mis lectores a pensar en ello, y a aplicarse en la excelencia de lo que hacen cada día. Poco a poco. Alcanzar la excelencia es sobre todo una actitud, antes y por encima de ser una aptitud.

Las empresas han de empezar a cambiar sus esquemas mentales. Hasta ahora un empleado que pasaba de los 50 era un empleado en declive, prácticamente amortizado. La empresa y el propio empleado empezaban a pensar en la jubilación.  El futuro no era para ellos, se reservaba para los jóvenes.

En el futuro habrá una gran escasez de jóvenes preparados dispuestos a sustituir a los veteranos. Y la propia sociedad no se podrá permitir jubilar o prejubilar a esos veteranos, quienes, por otro lado, estarán cada vez en mejor forma física y mental. Las empresas, los países ya no se podrán permitir el lujo de dejar de lado a los veteranos de más de 50 años. Al contrario, deberán empezar a plantear programas específicos de contratación, adaptación, remuneración y retención de estos seniors.

Para las empresas es una oportunidad de retención de empleados cualificados, para cubrir la escasez de jóvenes. Para los trabajadores veteranos es una oportunidad de sentirse valorados, de no abandonar las ilusiones, de seguir formándose, de confiar en que hay vida después de los 50.

En las empresas hay personas que ganan mucho y aportan poco. O aportan menos de lo que ganan. Si conoces un poco a fondo una empresa, sea un banco, una editorial o una constructura (es decir, la empresa que sea) enseguida te das cuenta de quienes son los que aportan menos de lo que ganan. Puede haberlos en todas las categorías profesionales, en todos los niveles organizativos.

Estoy pensando en directivos bancarios, por ejemplo. Con sueldos altísimos que no se corresponden para nada con su aportación, pero que siguen anclados en un pasado de puro y comilona. Pero así, como digo, hay muchos más.

Las empresas con organizaciones muy jerárquicas, de muchos niveles, tienden a producirlos en masa. En todos los niveles, pero especialmente entre los directivos. Directivos que se creen a salvo de la carga del trabajo y que se creen con el derecho divino al mando y a los privilegios de clase, pero exentos del deber de trabajar y aportar; es algo muy ibérico, muy español. Las organizaciones con estructuras más planas (como se dice ahora, más colaborativas) suelen evitarlo, porque si alguien no aporta, no trabaja, el equipo lo nota enseguida y lo rechaza. No hay privilegios, todos arriman el hombro. No hay jefes, o los jefes no son tan “jefes”.

Las situaciones de crisis y de regeneración estructural como la que vivimos en estos momentos en gran parte del mundo, acaban con muchos privilegios, y uno de ellos es de los zánganos que se han aprovechado de la época de vacas flacas para cobrar sin aportar en proporción a sus ingresos. Los clientes, los accionistas e incluso el resto de directivos y empleados, ya no están dispuestos a permitirlo en estos momentos. Quizás esa reacción agudice la sensación de crisis (sobre todo para esos hogazanes privilegiados) pero a la larga mejorará las cosas. Es uno de los beneficios que nos emcontraremos al final de este túnel.

Por cierto, esto mismo es también aplicable a las empresas. Aquellas que no aporten en proporción a sus márgenes pueden empezar a prepararse. La revolución también está llegando para ellas.

Gabriel Ginebra, consultor de recursos humanos y profesor, ha publicado el libro Gestión de incompetentes en la editorial Libros de Cabecera.

El libro parte de la premisa de que todos somos incompetentes, total o parcialmente, en nuestro trabajo, ya sea cuando mandamos o cuando somos mandados. Y que liderar, mandar, es, básicamente, gestionar la incompetencia de las personas que tenemos a nuestro cargo. Porque la competencia no requiere apenas de gestión adicional. A los competentes hay que dejarlos hacer. A los incompetentes hay que ayudarlos a formarse y a soslayar su incompetencia.

Ginebra ha escrito un libro ameno e incluso divertido, en el que dice grandes verdades que hacen pensar y que a buen seguro ayudarán a muchos empresarios y directivos a gestionar mejor.

El libro puede encontrarse en cualquier librería de España (y en unos meses de México). Y puede adquirirse en la web de la editorial www.librosdecabecera.com En dicha web también está disponible en ePub (formato para libro electrónico).

Cuando uno pasa de los 56 años, como yo, se pone a pensar en la vida en su globalidad, como un tránsito. Yo lo he hecho, y mis conclusión es que la vida se desarrolla en 8 etapas:

1. Tener unos padres y nacer
2. Ser niño y disfrutarlo
3. Ser adolescente y disfrutarlo
4. Tener pareja y disfrutarlo
5. Ser padre y disfrutarlo
6. Ser abuelo y disfrutarlo
7. Tener una familia y amigos y morir con alegría junto a ellos
8. Dejar un legado positivo que anime a otros a seguir el ejemplo vital de uno

Conviene pasarlas todas plenamente, en mi opinión personal, para alcanzar la felicidad, y dejar que fluyan con naturalidad. Seguro que cada uno de mis lectores sabe en qué etapa se encuentra. Y si se ha perdido alguna y aún está a tiempo para recuperarla.

La última etapa no la pasamos en cuerpo, pero sí en alma. Y qué hay más bonito que ser recordado como un ejemplo a seguir…

Yo aspiro a ello.

Por cierto, estoy en la etapa 5, y me aproximo sin prisas a la 6. Antes he pasado por las anteriores etapas, siendo todo lo feliz que he podido en cada una de ellas.

Ha tenido que venir a España Jack Welch, el famoso primer ejecutivo de General Electric, ahora retirado, para recordarnos que escuchar es la tarea más importante de todo líder o gestor. Escuchar a los empleados, a los clientes y a los accionistas.

A los gestores nos cuesta encontrar tiempo para escuchar tranquilamente a los empleados. Escuchar para aprender de ellos, para pedirles ideas y para evaluarlos. Un mensaje claro y fácil de llevar a cabo si nos lo proponemos. Yo lo voy a hacer.

En cuanto a los clientes, también hemos de hacer el esfuerzo de escucharlos. A veces no es fácil, pero lo más frecuente es que no les damos oportunidad de que nos hablen, con libertad y con confianza.

El comentario constructivo de un empleado o un cliente es una joya para cualquier empresario.

Ahora que se debate la edad de jubilación, en España y en Europa, me gusta encontrarme con amigos, colegas, que comparten conmigo la idea de que la jubilación, entendida como la separación total del mundo del trabajo y los negocios, no va con nosotros. Nosotros pensamos morirnos con las botas puestas. Lo cual no quiere decir que nuestro ritmo de trabajo no deba acomodarse a los años. Estar en activo es estar vivo. No entiendo a los que anhelan dejar de trabajar, para dedicarse a no hacer nada. A mi me sería imposible.
Hoy me ha visitado un amigo italiano a quien conozco hace muchos años. es ex consultor de McKinsey. Ahora, en la mitad de la sesentena, sigue como socio de una empresa de soluciones de software administrativo-financiero (líder en Italia en su género) y preside una asociación en el ámbito de la gestión de tesorería en Italia, a la vez que está en el consejo europeo en la materia. Tomando un café en la Rambla de Catalunya esta mañana me decía que él es feliz así, y que pretende seguir mientras pueda. Al menos 10 años más.
A mi me queda mucha cuerda (estoy a punto e cumplir 56), o al menos eso espero. Participo en numerosos temas. Este fin de semana he estado corrigiendo un libro que estamos a punto de publicar en mi editorial. El próximo visitaré mi finca de olivos y almendros en el sur de Lleida. En el interín presentaré mi último libro. ¿Jubilarme? Para mi no hay mejor jubileo que el trabajo.

Creo que las personas tienen tres tipos de competencias:

- Relacional

- Analítico-deductiva

- Manual o física

La relacional tiene que ver con lo que les permite relacionarse con los demás al nivel que se les exige. La analítico-deductiva tiene que ver con el resultado que se espera del proceso mental que desarrolle en su ámbito de responsabilidades. La manual tiene que ver con los aspectos físicos exigidos por su trabajo.

Las competencias, por otro lado, se pueden separar en fundamentales y complementarias. Las fundamentales son las que determinan si una persona se adapta a las exigencias de su puesto de trabajo o no. Las complementarias son las que vienen a acabar de enriquecer o complementar el perfil del profesional.

En estos momentos estoy releyendo el libro El Principio de Peters, uno de los best-sellers del tema de las competencias. En 1960, el profesor Peters ya afirmaba que las organizaciones tienden a elevar a las personas hasta su nivel de incompetencia. Se refiere a competencias fundamentales de cualquiera de los tres tipos citados. Su tesis es pesimista, porque defiende que las personas no detienen su promoción cuando han agotado su competencia, sino justo cuando han pasado a ocupar un puesto en el que pasan a ser incompetentes.

Yo creo que el trabajo de los directivos en las organizaciones es precisamente ese: que las personas desarrollen y colmen el nivel de competencia que le es requerido para el desarrollo en la organización (en beneficio de la propia persona y la organización), pero que su promoción se pare ahí. Que no vaya más allá de su competencia.

Tener al personal (a todos los niveles) situado en un nivel en el que han pasado de ser competentes a incompetentes, por haber sido ubicados mas al ser contratados o por haber sido mal promocionados, es un lastre fatal para cualquier organización.

Los tiempos de crisis son una oportunidad para cambiar estas cosas. De hacerlo puede depender la supervivencia de la propia empresa.

Estoy trabajando (como editor) la publicación de un libro sobre Formación Corporativa, junto a uno de los mayores expertos en el tema que hay en España.

Estamos partiendo de la premisa de que existe una gran frustración entre empleados y directivos en relación a la eficacia y la rentabilidad de la inversión en formación dentro de las empresas.

Buscamos las razones y quizás la más importante se resumiría en una frase de panfleto: LA FORMACIÓN, AISLADA, NO VALE NADA. Me explico. La formación sólo vale en la medida en que está alineada con los planes de carrera, y éstos con el organigrama, y éste con los objetivos y la estrategia empresarial. Ello requiere otra premisa: que la alta dirección se implique en los planes de formación y los entienda y comparta. Y otra cosa más (quizás resultado de todo ello), que crea en que la formación es una manera adecuada de garantizar la fidelidad de los empleados, y que debe ir acompañada de planes de mejora retributiva (planes de carrera, en definitiva).

Yo creo que la formación falla porque todo ese entramado falla.

Me atrevo a afirmar algo que puede sonar ecléctico: ¡es mejor no gastar ni un euro en formación si no se hace como debe ser!

Mis últimas reflexiones (hoy regreso a Barcelona).

General Motors

Apenas se ven autos americanos nuevos en las calles de Nueva York. Los modelos de General Motors son un fracaso, anticuados, sin ningún sex appeal. Si sigue así, GM no durará mucho. Sería el fin de una era. América debería hacer una profunda reflexión sobre su modelo económico, y reconocer que su papel en el mundo está en manos de otras corporaciones y otros sectores económicos (Apple, Google, etc.). Hay una parte de la América profunda que aún no lo tiene claro, creo.

Casas

Ya se asume que la caída en picado de los últimos 3 años se frenará en 2010. Aunque no se esperan alzas de precios hasta 2011.

Crisis

La crisis ha sido y aún es dura en un país que no había sufrido una crisis seria en 20 años. Como en España, ha afectado a todos los niveles (directivos o personal base) de todos los sectores. Pero se empiezan a notar leves signos de recuperación. Pero leves y débiles. Todo el mundo confía en 2010. Como en España.

Navidad

La crisis ha llegado a la Navidad. No hay Navidad en Nueva York. ¿Será esta crisis el principio de la desaparición de la Navidad como fiesta como se ha vivido hasta ahora? Apenas hay calles o casas engalanadas. La mayoría de tiendas pasa por encima de la Navidad. Ni adornos ni nada. Como dicen aquí business as usual.

De eso se trata: el negocio y la economía van a acabar con la Navidad. Y lo harán porque las nuevas generaciones ya no reaccionan positivamente a ella. Les suena como algo artificial y extraño. No suenan villancicos en los iPods.

¡Felices fiestas y próspero 2010 (que lo necesitamos) a todos!