Reflexiones

¿Quien mueve el mundo?

Sin duda los Estados Unidos, por si alguien pensaba lo contrario.

Leo en un artículo del departamento de Estudios de Caixabank que si se analiza de donde proviene el crecimiento de la economía mundial en los tres últimos años, EEUU es el responsable del 23% de ese crecimiento, la Eurozona del 16,5% y China, en tercer lugar, del 13,5%. Es decir, hay que poner a cada uno en su sitio. A veces nos adelantamos a darle importancia a China, que la tiene, pero sigue siendo, por ahora, la tercera economía del mundo.

Eso sí, los tres suman más de la mitad del crecimiento mundial.

Una idea para Zara

Las empresas de venta de ropa y complementos han de adoptar modelos de la economía circular.

Sugiero a Zara que permita a sus clientas llevar sus prendas usadas y “venderlas” a Zara, de manera que esta pudiera reciclarlas como materia prima o, si su estado lo permitiese, venderlas como usadas, a un precio atractivo, pero eso sí, después de meterla en el circuito normal de venta como la ropa nueva. Aunque dejando claro que es usada.

El impacto en su imagen sería muy positivo.

Es cuestión de resolver los procesos y calcular los costes y asegurarse de que se puede hacer con beneficio, aunque sea inferior al de la ropa nueva.

Millón, billón, trillón

A menudo me encuentro con escritos en los que hay una confusión entre los conceptos de millón, billón o trillón. Esta confusión viene acrecentada últimamente por el hecho de que la equivalencias de las mismas en inglés difieren en su significado. Voy a tratar de explicarlas.

En castellano, los significados son los siguientes:

  • 1.000.000 = un millón
  • 1.000.000.000 = mil millones (también se conoce como un millardo, aunque es una acepción poco arraigada)
  • 1.000.000.000.000 = un billón (un millón de millones)
  • 1.000.000.000.000.000.000 = un trillón (un millón de billones)

En inglés los términos varían (inglés de Estados Unidos, que es el entorno que domina, porque en inglés británico son diferentes y ya se aproximan más a los hispanos):

  • 1.000.000 = one million
  • 1.000.000.000 = one billion (aquí ya aparece la gran confusión, que ha hecho que muchos utilicen billón en castellano para referirse a mil millones)
  • 1.000.000.000.000 = one trillion (vuelve la confusión)
  • 1.000.000.000.000.000.000 = one quintillion

Espero que estas notas sirvan para orientar a mis lectores.

A nadie se le escapa que, dado que el conocimiento científico, económico y financiero está dominado por el inglés (principalmente de Estados Unidos directamente o si no influido por los Estados Unidos), quizás sería aconsejable en algún momento acabar con esta divergencia y adoptar en castellano la pauta anglosajona y optar por llamar un billón a mil millones (1.000.000.000) y un trillón a un millón de millones.

Hay muchos autores que cuando utilizan “a la americana” los términos citados, se curan en salud indicando que hablan de “billones en inglés” o (con menor frecuencia de uso) “trillones en inglés”.

Es una muestra más de la colonización irreversible e inevitable que el inglés ejerce sobre otros idiomas del mundo.

La caída de un mito

General Electric, un gigante empresarial con muchos años de historia, sale hoy del índice Dow Jones, en el que ha estado desde que se creó ese índice bursátil representativo de la flor y nata de las compañías cotizadas norteamericanas. Es un acontecimiento histórico, y un signo de los tiempos.

La suma del proceso de digitalización de la sociedad y la economía en el paso del siglo XX al XXI, unida a una generación mediocre de directivos, ha traído estas consecuencias. Confiemos en que el gigante consiga salir de esta dinámica positiva, pero no será fácil. En cualquier caso, es algo que debe hacernos pensar a todos los que estamos dedicados de un modo u otro a la ciencia del management.

¿Alguna vez nos tomaremos el tiempo en serio? ¿Por qué los españoles (los latinos en general) somos tan impuntuales?

No nos tomamos el tiempo en serio. No sabemos o no queremos gestionarlo.

Siempre hay excepciones (creo que yo soy una de ellas), pero son excepciones que confirman la regla.

Me pasa continuamente, pero esta semana lo he sufrido tanto en un evento profesional (la conferencia final de un congreso de economistas) como uno personal y de asueto (una salida de un club 4×4).

En los eventos del todo tipo que implican la reunión de varias personas para seguir un programa de actividades (visita, excursión, seminario, curso, charla, conferencia, presentación, etc.), los españoles somos el colmo de la ineficiencia y la indisciplina. Robamos tiempo a nuestros amigos o colegas, sin tener sentimiento de culpa alguno.

Es una cosa muy seria porque redunda en un malfuncionamiemto del país, tanto a nivel profesional y empresarial como incluso social y familiar. Gran parte de nuestro problema de horarios y de falta de conciliación familiar empieza ahí: no nos tomamos el tiempo en serio. ¡Y es un elemento clave en nuestros bajos índices de productividad! A veces nos referimos a los alemanes como el summum de la productividad, pero no nos damos cuenta de que lo que hacen para conseguirlo son cosas más sencillas de lo que nos pensamos; por ejemplo: se toman la puntualidad en serio. La pérdida de tiempo, la pérdida de productividad que sufrimos como consecuencia de la mala gestión del tiempo compartido, es la causa principal, creo de nuestra debilidad empresarial. Es una cosa que sorprende a los extranjeros cuando conviven con nosotros. Es un estigma que sufrimos como país, del mismo modo que sufrimos el estigma de “la siesta”.

Curiosamente, no es por falta de capacidad, porque los españoles que viven o trabajan en países que se toman en serio la gestión del tiempo, se adaptan perfectamente, por regla general, a ello. Es decir, poder podemos, pero nuestra “cultura” nos aboca a la situación en la que nos encontramos. Para los que nos tomamos en serio la gestión del tiempo, no es un entorno fácil en el que vivir, se lo aseguro.

Pero, repasemos qué hacemos mal.

Planteamos mal los eventos (o no  los planificamos en absoluto)

Empezamos planteando mal los eventos. Quienes los organizan no saben plantearlos, principalmente porque no se ponen a pensar en serio sobre el tiempo y quieren meter demasiadas actividades, que después será imposible realizar con calma, o que habrá que cancelar. En resumen, el evento quedará deslucido. Queriendo hacerlo bien, lo habrán hecho mal.

  • Programan su inicio demasiado tarde. por ejemplo a las 10 de la mañana, un evento que queremos que acabe a las 2 de la tarde y en el que hemos metido demasiadas actividades, o actividades cuya duración ya se ve que hará imposible acabar a las 2. Si creemos que no será posible que el grupo acuda antes, aligeremos el programa.
  • Calculan mal los tiempos de cada actividad e incluso los tiempos de las pausas intermedias. Casi siempre se quedan cortos. Y el déficit de tiempo se va acumulando. Todo el mundo acaba estresado: organizador, ponentes y audiencia. ¿Cuántas veces lo ha experimentado Ud. mismo, querido lector? Quienes hemos tenido el privilegio de asistir a un evento organizado en los Estados Unidos sabemos que es posible alcanzar la excelencia en este ámbito.
  • No se preocupan de hablar con los ponentes o los organizadores para asegurarse de que su actividad o charla cabe en el tiempo asignado. ¿Cuántos hemos visto como una persona o actividad que tenía asignados 30 minutos consume una hora?
  • No entienden las reglas básicas de la comunicación que dictan, por ejemplo, que a mayor número de personas implicadas en una actividad, más tiempo necesario para llevarla a cabo. Por ejemplo, en el congreso al que asistí esta semana, había un panel de 6 personalidades, moderado por un periodísta, que debían hablar de las conclusiones en sus ámbitos de un estudio sobre la economía catalana. ¡Les habían asignado en total sólo 90 minutos! Como el evento llevaba casi una hora de retraso, quisieron acortarlo y todos acortaron sus exposiciones al máximo, descafeinando totalmente la charla y descontentándolos a ellos mismos y al público. ¡Y aún así, consumieron 105 minutos!
  • Del mismo modo, si el ponente va a utilizar transparencias de un PowerPoint, deben saber que el promedio de tiempo dedicado a cada transparencia nunca baja de 3 minutos, y lo normal es que sea de unos 5 minutos. Si alguien tiene 20 transparencias, ¡no acabará antes de una hora! Y no digamos si aparece con 30 o más, como les pasa a muchos. Obviamente, hablamos de medias, y habrá que ver qué tipo de transparencias va a utilizar.
  • Tienen miedo a quedarse cortos, y debería ser al contrario. Quedarse cortos (gestionar un programa holgado) da tiempo a lo más interesante de un evento: la interacción. Nuestra cultura es de ponencia (uno habla o hace y los demás escuchan); la cultura anglosajona es de interacción (uno habla poco y fomenta que la mayor parte del tiempo hablen los demás e interactuen).

Gestionamos mal los eventos (o no los gestionamos en absoluto)

Además de planificarlos bien, también hay que gestionarlos sobre el terreno. Ahí también cometemos muchos errores.

  • No hacemos que se inicien con puntualidad.
  • No cortamos a los ponentes u organizadores de actividades que se exceden en el tiempo asignado.
  • No reanudamos el evento puntualmente después de una pausa.

En general no respetamos a los que son puntuales y con ello premiamos a los indisciplinados. Es un círculo vicioso. Si ser indisciplinado no tiene penalización, nunca dejarán de serlo. Incluso provocaremos que algunos disciplinados dejen de serlo.

Obviamente, un pequeño margen es aceptable, pero nunca superior a los 5 minutos.

En general somos indisciplinados

Es una cuestión cultural, porque, como vengo diciendo, no nos tomamos la puntualidad en serio. Somos enormemente irrespetuosos con los demás. Y no pasa nada…

  • Para empezar, son los propios gestores del evento, como hemos dicho, quienes no respetan la puntualidad. de algún modo, abren la veda…
  • Pero también hay asistentes que no respetan a los ponentes ni a los que han sido puntuales. No es raro que haya quien llega justo a la hora que el evento debería empezar, o incluso minutos después. ¡Y si ven que el acto no ha empezado se sienten justificados!
  • Incluso a veces hay organizadores o ponentes que no son puntuales, y que no respetan los tiempos asignados. ¡Los hay incluso que no están presentes cuando llega la hora de su intervención! Y son pocos los que se encuentran con un rechazo del auditorio. Con una simple disculpa se quedan tan panchos…

En resumen: un gran problema con una difícil solución, pero alguien ha de dar el primer paso

Todo lo que acabamos de decir conduce a un círculo vicioso en el seno de nuestra sociedad: como no hay respeto por la puntualidad, una parte de la población ya cuenta con ello y no llega a tiempo a los eventos, lo que “justifica” a menudo que, por un pretendido “respeto” se les espere, lo que alimenta la impuntualidad y genera un círculo vicioso del que no conseguimos salir.

Es una cuestión de país, de sociedad. Debemos estar todos convencidos (o la mayoría) t aplicar a rajatabla unas reglas que permitan:

  1. Que los eventos se planifiquen adecuadamente. De forma realista. Y que dejemos de asistir a aquellos que no estén bien planificados. O si asistimos, que expongamos nuestra queja.
  2. Que los eventos empiecen cuando estaba previsto. Con un margen máximo de 5 minutos. Y si no es así, que nos levantemos y nos vayamos.
  3. Que los eventos se desarrollen según el programa previsto. Y si no se cumple, lo abandonemos y expresemos nuestra protesta.
  4. Que los eventos se acaben cuando estaba previsto. Con un margen máximo de 10-15 minutos.
  5. Que los eventos se desarrollen con holgura suficiente de tiempo, sin prisas, con margen para el intercambio de opiniones y pareceres entre los asistentes y entre éstos y los ponentes u organizadores.

No parece difícil, ¿no? ¿Nos ponemos a ello?

 

¿Criptomonedas? No, gracias

Hay algunos inversores que, ansiosos por encontrar la piedra filosofal de las inversiones e influidos por los cantos de sirena que prometen rentabilidades altísimas, están invirtiendo en el mundo de las criptomonedas. Nosotros NO lo aconsejamos.

Creemos que es un entorno radicalmente especulativo del que no vemos que vaya a salir nada bueno. De hecho estamos convencidos de que ahí se está labrando el próximo escándalo financiero. No acabamos de entender cómo hay inversores que no lo ven. Aunque, lógicamente, si quienes lo hacen son adultos y conscientes del riesgo que corren, allá ellos. Obviamente, admitimos poder estar equivocados en nuestras apreciaciones. El tiempo lo dirá.

Puntualizamos que no hablamos de bitcoins sino de criptomonedas, porque el pionero bitcoin ha sido difuminado en el marasmo de criptomonedas que ahora se cuenta por centenares y que, en nuestra opinión, amplía los signos de burbuja que intuimos.

Es cierto que ” a río revuelto, ganancia de pescadores”, y han surgido como setas los “gurús” de las criptomonedas que animan a los inversores incautos o avariciosos (“la avaricia rompe el saco”) a meterse en este tipo de inversión, prometiéndoles pingües beneficios y minimizando los riesgos.

El tiempo, como decimos, dirá quien tiene razón. Mientras tanto, si usted, querido lector, no ha invertido aún en criptomonedas, no lo haga. Y si lo hace, tómeselo como si pagase una entrada en un espectáculo para ser un espectador. Obviamente lo de “cripto” tiene su morbo…

Sólo para acabar: ¿cuál será la aportación de las criptomonedas al mundo económico y financiero a largo plazo? Pues creemos que permitirá evolucionar en el modo en que se plantean los medios de pago y quizás a larguísimo plazo haga posible la implantación de una moneda virtual global, gracias a la tecnología que hace posible su existencia, el blockchain, de la que podemos esperar muchas cosas en tiempos venideros.

Una nota adicional, recogiendo las palabras de Warren Buffett que acabo de leer en referencia a las criptomonedas (son en inglés sencillo, pero si alguien no las entiende que me lo diga): “When you buy Bitcoin, you are just hoping that the next guy will pay more; it will not produce profit itself. That is not investing, that is one kind of game.”

Activos inmobiliarios prime: un refugio como el oro

Los activos inmobiliarios prime en ciudades como Nueva York se valoran como un activo refugio, como el oro.

Los precios de dichos activos se aprovechan de un círculo virtuoso: su apreciación continuada atrae inversores de todo el  mundo, lo que ayuda a que continuen apreciándose.

El caso de Nueva York ha sido estudiado en los últimos 65 años, y tomando como nivel 100 el valor de los activos inmobiliarios de la Gran Manzana en 1950, se ha pasado por los siguientes estadios:

  • 43 en 1977 (demostrando que no están exentos de entrar en crisis; en ese caso con el auge de la periferia de la gran ciudad)
  • 572 en 1988
  • 1000 en 2008
  • 3384 en 2014

En el período entre 1993 y 2009, ¡el crecimiento de valor fue de un 17% anual!

Tomemos nota en el resto de grandes ciudades. En especial las que son una isla, como la neoyorquina Manhattan.

¡Los autores del estudio calculan que el suelo de Manhattan vale casi lo mismo que el PIB de Canadá: 1,7 billones de dólares!

Crecimiento y rentabilidad: el caso Codorniu

Leyendo que la empresa centenaria catalana de cavas y vinos está considerando la entrada de un socio, después de la oferta recibida de Carlyle y de que haya un grupo de socios (familiares) que haya mostrado su deseo de salir del accionariado debido a la falta de rentabilidad suficiente que obtienen de su inversión, me ha hecho pensar que muchas empresas, y en especial las de capital y gestión familiar, como Codorniu (o su principal competidora Freixenet), no están gestionadas pensando en la generación de valor para el accionista.

Los accionistas de una empresa tienen depositada una inversión, un capital, en la misma, y como todo inversor, quieren obtener la máxima rentabilidad de esa inversión. Y si no la obtienen, es lógico que se planteen vender sus acciones y dedicar el dinero a otra cosa que les resulte más rentable. Es así de sencillo, y lógico, pero muchos gestores familiares o no saben o no quieren hacer caso. El resultado es que en algún momento, aquellas ramas del accionariado (de la familia en los casos que mencionamos) que están más lejos del poder, de la gestión, sean permeables a las ofertas de compra que les puedan llegar de terceros. En ese contexto, si se trata de una mayoría del capital, se facilita el proceso, como en Freixenet, donde el grupo alemán Henkell ha tomado la mayoría, manteniéndose en el capital la rama familiar que estaba históricamente en el poder. En el caso de Codorniu, parece que se plantean poner a la venta un paquete minoritario. La venta de una posición minoritaria es un proceso algo más complejo, pero actualmente es más planteable que en el pasado, porque a los posibles compradores industriales se han añadido los fondos de private equity, que ven una oportunidad de multiplicar el valor de la empresa, y por tanto de su inversión, y facilitar con ello la venta del 100% o de una posición de control, a un comprador industrial en el medio o largo plazo (3 a 7 años). Es un plazo que ya les encaja.

La cuestión es que, como digo, las empresas se rigen por dos elementos: crecimiento y rentabilidad. Durante un período se puede sacrificar la rentabilidad en favor del crecimiento, o el crecimiento en favor de la rentabilidad, pero no se puede sobrevivir sin crecimiento o rentabilidad. Codorniu ha pasado una época demasiado larga sin crecimiento ni rentabilidad (la suficiente rentabilidad, no es que haya registrado pérdidas). Cuando pasa eso, hay que estar preparados para cualquier cosa.

La inversión ha cambiado

Uno de los enigmas que se trata de resolver en la nueva economía es porqué los datos de inversión no crecen como lo hacían en el pasado, en momentos de recuperación económica. Una hipótesis que me atrevo a apuntar es que las características de la inversión han cambiado radicalmente. Antes estábamos en una economía industrial, en la que empresas como las del sector del automóvil dominaban la economía, y sus inversiones eran en bienes de equipo. Ahora estamos en la economía digital y del conocimiento, y empresas como la triple A (Alphabet, Amazon y Apple) invierten en personas, no en equipos. El componente principal de su gasto en innovación es el salario que pagan a sus investigadores y desarrolladores.

Pleno empleo en Portugal

Un cliente mío que tiene una operación en Portugal se queja de que como consecuencia de una situación de facto de pleno empleo,  la rotación de empleados y la presión sobre los salarios está asfixiando su cuenta de resultados. Su negocio es la externalización de servicios logísticos, y sus clientes se niegan a aceptar una repercusión del aumento de salarios que requiere mantener la rotación de plantilla en un nivel aceptable.

Es un dato que apunto para quienes les pueda interesar.