Paco López

Hemos acabado 2009 con la sensación generalizada en todo el mundo de que se estaba iniciando la recuperación económica, pero hemos empezado 2010 con menos optimismo que el de finales de 2009. La mayoría no duda de la recuperación, pero es menos optimista.

Una cosa es ver la luz y otra cosa tocarla. Creo que nos queda mucho para tocarla. Es más, si bajamos la guardia es posible que aún tardemos más en tocarla.

¿Cuál es la actitud de las empresas?

Las empresas fuertes y líderes se están preparando para ganar cuotas de mercado a los débiles que éstán agobiados por la crisis y no pueden o saben hacerle frente.

¡Cómo va a cambiar el panorama cuando acabe esta guerra!

Estamos en una economía de guerra. Quien no lo asuma lo pagará caro.

Por último, un curioso dato sacado de una encuesta de McKinsey. A la pregunta de si esperan mejores condiciones económicas al final de la primera mitad de 2010, hecha a empresarios de todo el mundo a principios de este mes, la respuesta es mayoritariamente positiva, pero con matices según la zona:

• 73% en los BRIC
• 60-63% en Asia Pacífico y Norteamérica
• sólo 53% en Europa

La economía del bienestar sin trabajar y de los beneficios sociales para todos no es sostenible. Las arcas públicas lo están sufriendo en toda Europa.
Hay que reducir el tamaño de las administraciones públicas y los costes asociados a la labor empresarial si se quiere sobrevivir en un mundo globalizado, donde los paises compiten unos con otros más que nunca, sea en el sector que sea.
Las empresas deben poder competir en las mismas condiciones que sus competidores, estén estos en China o donde sea.
A las administraciones les toca ser eficientes, y ser más un apoyo que una fiscalización. Integrarse en el tejido social y empresarial con la misma eficiencia que las entidades privadas. Los países que lo han entendido así están al frente de la competitividad mundial. No es un problema de sueldos bajos, es un problema de eficiencia. Por que si no es precisamente Suiza el pais que encabeza el ranking de la competitividad mundial.

Esta situacion de crisis tiene pocas cosas buenas, pero quizás una de ellas es la posibilidad de recomponer las plantillas fichando talento a precios asequibles.
Ahora hay gente preparada dispuesta a cobrar menos y a asumir puestos de menos glamour. Los esquemas de retribución pueden estar más abiertos, con mayor componente variable e incluso la posibilidad de incorporar esquemas de acceso al capital.
Las pymes también pueden aprovecharse de esta situación. Quizás más que las grandes empresas, ya que éstas son rehenes de acuerdos laborales que les dan una menor flexibilidad en la contratación.

Las señales de esperanza empiezan a aparecer en el horizonte, pero todavía son confusas y no permiten confiarse. Hay que seguir haciendo los deberes para pasar un año, o quizás dos, que pueden seguir siendo muy malos. O para coger la onda de la recuperación cuando llegue, que llegará. En 2011 o en 2012. O quizás empiece a notarse en el segundo semestre de este año, si nos creemos a los más optimistas.

En cualquier caso, hay una serie de lecciones que debemos aprender de esta crisis, y que nos deben servir para superarla y salir reforzados de la misma:

• Hay que gestionar las empresas con prudencia financiera, controlando el nivel de endeudamiento y evitando caer en los excesos. No excederse en la inversión o no excederse en el endeudamiento. Los niveles de inversión alegremente financiada por crédito bancario, en empresas descapitalizadas, se han acabado. Hay que invertir con prudencia. Y si se puede hacer lo que se pretende sin invertir, mejor.
• Hay que diversificar los riesgos. Las empresas monoproducto o monomercado se lo juegan todo a una carta, y eso es muy arriesgado. Hay que ampliar la gama de productos aprovechando la penetración en un país, o hay que vender en varios países. En el primer caso, si un producto falla, se compensa con otros. En el segundo, si un país falla, se compensa con otros.
• Hay que basar el negocio en la venta de productos diferenciados, que aporten valor a los clientes por encima de la competencia. Quien no se diferencia tiene sus días contados. Hay que concentrarse en ser muy bueno en algo concreto, más que ser mediocre en todo. Para eso hay que saber entender las capacidades propias y las necesidades de los clientes. Esa es una de las labores esenciales de un empresario.
• Hay que rebajar el punto de equilibrio. Conseguirlo evita verse obligado a aceptar negocios que no convengan, sólo por justificar la estructura. Da más flexibilidad. Da más tranquilidad.
• La mejor empresa no es la que tiene mayores activos (máquinas, oficinas, etc.) sino la que tiene mayor talento.
• La mejor empresa no es la que vende más, o la que tiene más capital o más tesorería, sino la que obtiene mayores beneficios, y sobre todo, la que obtiene mayores beneficios a la vez que consume menos capital.

La crisis, por otro lado, nos ha demostrado que los “coches pequeños” se conducen mejor que los grandes camiones. Hay que poder maniobrar con agilidad en entornos de incertidumbre como los que vivimos en este siglo. Siguiendo el símil automovilístico, hay que frenar mejor que la competencia cuando el entorno empeora, y hay que estar preparado para acelerar más rápido cuando mejore.

La crisis, para acabar, nos abre muchas oportunidades. Por ejemplo en tres ámbitos:

• La captación del talento, ahora más asequible y más barato.
• La internacionalización.
• La “virtualización” de nuestra empresa, reduciendo la plantilla propia y reduciendo los activos, externalizando y estableciendo una red de colaboradores, de business partners.

Las empresas que sobrevivan serán más focalizadas en un negocio diferencial, virtuales, basadas en un equipo de talento estelar y globalizadas.

¿Es la desaparecida Arthur Andersen un modelo a evitar o, al contrario, un modelo a seguir?

En el libro EL LEGADO DE ARTHUR ANDERSEN, Carmelo Canales y yo defendemos lo segundo: que AA fue un modelo de culto a la excelencia y que ese modelo sigue siendo válido hoy en día, porque contenía unos valores que permanecen en el tiempo, y porque el modo en que se encajaban es una lección de coherencia y de ejecución práctica de un credo empresarial.

Aquel modelo, como cualquier otro, debe ser adaptado a las circunstancias de lugar y momento, y a las características de sector y de empresa, pero nadie puede dudar de su eficacia, al margen del hecho de su degradación en los años 90, hasta llegar a la desaparición de la Firma. Pero hasta de eso se pueden sacar interesantes lecciones.

Hoy en día se puede constatar la fuerza del modelo buscando el legado genético de AA en la multitud de profesionales de éxito que alumbró, y en las firmas que descienden de ella: Garrigues, Deloitte e incluso Accenture son hijas de Andersen, y nadie duda de su calidad y liderazgo.

El libro que hemos escrito, y que estamos presentando estos días (el pasado lunes en Madrid, el próximo en Barcelona), trata de ir más allá de la descripción de los principios sobre los que se asentaba el modelo, extendiéndose en detalles de cómo se llevaba a la práctica, porque también ahí estaba el secreto del mismo. Los valores de escaparate sólo hacen bonito, pero no sirven de nada.

En el libro también tratamos de anticiparnos a la pregunta del millón de dólares: ¿por qué, si Andersen tenía un modelo tan bueno, llegó a desaparecer? El lector verá que tratamos de explicarlo de manera honesta y clara, asumiendo la parte de culpa que pudo tener la propia Firma, aunque matizándola adecuadamente, y aventurando la causa de fondo (en opinión de los autores), el mal llevado divorcio de la división de consultoría (Andersen Consulting). También explicando cómo el principal foco de alejamiento del modelo Andersen se produjo en los propios EEUU, lo que ayuda a explicar por qué allí donde se produjo el caso Enron.

Animo a mis lectores a asistir a las próximas presentaciones previstas del libro:

• Barcelona, ESADE Forum, lunes 15 de febrero. Inscripciones aquí.
• Bilbao, Bolsa de Bilbao, martes 9 de marzo.

Acabo de leer el libro iCon, de J.Young y W. Simon, sobre la historia de Steve Jobs, el fundador de Apple.

Realmente es increíble la historia de este icono de la innovación y el éxito empresarial.

Pocos saben que no sólo creó Apple, con apenas 20 años en 1975, sino que, cuando lo echaron de Apple (en 1985, con 30 años) vendió todas sus acciones de Apple y compró Pixar, por aquel entonces una start-up, que más tarde revolucionaría la animación digital con películas como Toy Story, Buscando a Nemo o Los Increíbles, ganaría varios Oscar, saldría a bolsa con éxito en 1995 y luego sería comprada por Disney. Jobs se había gastado parte de su fortuna en Pixar, pero luego la más que multiplicaría, siendo ahora uno de los mayores accionistas de Disney.

Al dejar Apple fundó Next, con la idea de hacer un ordenador de nueva generación. Aunque no tuvo éxito (y casi se arruina), diseñó un sistema operativo que le encajó a Apple como anillo al dedo, cuando en 1997 compró Next y Jobs volvió a presidir y dirigir la compañía que había fundado.

Tenía 42 años y empezaba de nuevo. Ya había conseguido innovar en dos grandes ocasiones: con Apple y sus Apple II y MacIntosh, y con Pixar y sus peliculas de animación digital en 3 dimensiones. Revolucionando el mundo del PC y del cine. Pero aún quedaba mucho por ver.

En los últimos 13 años ha convertido una Apple al borde del abismo, que se ofreció a Microsoft y estuvo a punto de ser comprada por Sun, en la referencia del momento y una empresa mucho más grande, rentable y valiosa, que ha creado maravillas como el iPod y que ha revolucionado desde entonces el mundo de la música (iPod, iTunes) y el de la telefonía (iPhone). Son la tercera y la cuarta revolucion de Jobs.

Ahora está el mundo esperando que Jobs nos presente su próxima obra de arte: en eReader que podría revolucionar el mundo de los libros.

Si es así, el siglo XXI ya tendrá su primer iCono: Steve Jobs, el huérfano, vegetariano, antipático, zen que hipnotiza a las audiencias y a sus colaboradores más cercanos, que es el nuevo Jesucristo al que adoran legiones de seguidores en todo el mundo.

La globalización, entendida como la adopción del globo terraqueo como el territorio de referencia para la actividad empresarial, ha de abordarse, en mi opinión, en tres etapas sucesivas:

1. Comercial: vender realmente en todo el mundo. No puntualmente, sino recurrente y sistemáticamente.
2. Industrial u operativa: contratar  personal, contratar proveedores y fabricar en todo el mundo. Sobre todo, acercar la producción a los principales mercados.
3. Financiero-corporativa: financiarse y domiciliarse allí donde sea más conveniente, de modo que se corten las ligaduras históricas con un país en concreto, cuando el negocio ya haya dejado de hacerse principalmente en tal país.

Las empresas españolas, en su mayoría, apenas están en la primera etapa, y en general, al inicio de la misma.

El gran reto, generacional, de las empresas españolas, que afecta a empresarios, directivos y mandos intermedios, es globalizarse. Pensar en global. Es el único camino si queremos iniciar una recuperación de nuestra alicaída economía. El futuro (¿finales del siglo XXI?) lo monopolizarán las empresas que hayan completado todas las etapas de la globalización. Los empresarios chinos, por ejemplo, han completado rápidamente, en su mayoría, la primera etapa, van a marchas forzadas por la segunda, y no tardaremos en verlos inmersos en la tercera.

En cada industria sólo habrá espacio para unas decenas de empresas globales. ¿Cuántas españolas habrá entre ellas? Sólo unas pocas lo han conseguido (Inditex, Mondragón, Roca, etc.). Muy pocas (por no decir ninguna) ha completado las tres etapas, como lo han hecho verdaderas empresas globales como Coca-Cola o Arcelor Mittal, por ejemplo.

Creo que en esta década (más pronto que tarde) veremos desaparecer el teléfono fijo de todos los hogares del mundo.

En los países del mal llamado Tercer Mundo ya nunca ha habido ni habrá teléfono fijo. Han pasado directamente al terminal móvil.

Si la crisis no la aprovechamos para reajustar los excedentes de capacidad existentes en muchos sectores, nos estará esperando una nueva crisis al salir de la esquina.

El caso del automóvil es el más obvio, pero hay otros muchos sectores donde demasiados competidores se tratan de repartir un mercado que no les permite obtener beneficios a ninguno de ellos.

Es duro, pero superar la crisis pasa por afrontar muchos cierres de empresas. Es la teoría de la evolución, en la que sólo sobreviven los más fuertes.

Recojo de las declaraciones de varios directivos en el Financial Times respecto a 2010, las siguientes expresiones que son todo un compendio de cómo afrontar el nuevo ejercicio:

• “austeridad”
• “de modo muy conservador”
• “conviene recortar costes”
• “garantizar suficiente liquidez”
• “asegurarse de que ninguna parte del negocio se sostiene de otra”
• “no pensar que las cosas volverán a ser como antes”
• “liquidez y costes”
• “desplazar la fabricación a los mercados emergentes”

Una buena muestra de cómo están los ánimos.