Consultor y Abogado

La crisis es una amenaza, pero también es una oportunidad. Creo que ya lo he dicho antes, pero no me canso de repetirlo.

¿Qué hay que hacer para convertir la crisis en una oportunidad?

Ante todo centrarse en lo esencial. Abandonar lo superfluo. No es el momento de mantener operaciones deficitarias, ni de iniciar aventuras de diversificación en nuevos negocios. Hay que limitarse a abordar proyectos que requieran poco capital, o a continuar aquellos que prometan beneficios tangibles a corto plazo, con inversiones limitadas.

¿Cómo hacer todo eso?

Pues ante todo reflexionando sobre lo que, como empresa, hacemos o pdemos hacer de forma excelente, netamente mejor que los demás, y aquello que solo hacemos de forma mediocre, en lo que no nos destacamos de la competencia, ni conseguiremos hacerlo nunca. No es un ejercicio fácil. Porque no es fácil reconocer nuestros errores del pasado, o nuestras limitaciones como empresa, sea de recursos financieros, humanos, comerciales, logísticos o de nuestra imagen de marca.

Si lo hacemos bien, la estrategia de 2009 saldrá por si sola: “back to basics”. Volver a lo que sabemos hacer bien, y centranos en ello.

¿Quiere eso decir que no vamos a abordar ningún proyecto nuevo? No. Al contrario. Una vez sabemos a qué nos debemos dedicar y a qué no, se trata de impulsar los proyectos que apuntan a la diana de nuestra estrategia.

En ese sentido podemos estar hablando de fusiones o adquisiciones, de lanzar nuevos productos o de abordar nuevos mercados en un año teóricamente tan nefasto como 2009.

Eso es convertir un año negro en un año decisivo en la historia de su negocio.

¡Le animo a que haga el ejercicio en su empresa! ¡Recuperará el optimismo! ¡Recuperará el sentimiento de seguir un rumbo ganador!

Creo que en 2009 se van a activar bastantes fusiones de empresas que en el pasado han acariciado la idea de unirse y no lo han hecho. Como decía en el último post, son los cambios que facilitan las épocas de crisis o al menos de incertidumbre como las actuales.

Porque no estoy oensando en empresas que van mal y que se fusionan para ver de salvarse juntas, porque en muchos casos lo que pasa es que acaban de hundirse juntas, porque lo que va mal no se cambia a menudo porque se haga más grande, sino en empresas que van bien, pero aprovechan el momento para poner en común sus recursos humanos, financieros, comerciales y directivos en general para afrontar con más garantías tanto el momento de incertidumbre actual como el momento de desarrollo que se abrirá después de que salgamos de esta crisis, cosa que ocurrirá en algún momento.

El tamaño importa. Importa en muchos sectores. Los grandes clientes, para las grandes compras y los grandes proyectos confían en proveedores que sean grandes. Que tengan la capacidad humana, técnica y financiera para compartir con ellos los riesgos que suponen siempre esos grandes proyectos.  Podemos estar hablando del desarrollo de un nuevo modelo de coche, la construcción de un avión o un aeropuerto, o la externalización de los sistemas informáticos…

Pensando en grandes empresas pero también en pymes; en empresas cotizadas pero también en grupos familiares.

El avance del año me dará la razón. Y si no, al tiempo…

Creo que 2009 es un año empresarialmente hablando en el que deben primar los presupuestos de supervivencia sobre los de rentabilidad. Hay que hacer un presupuesto de mínimos, un presupuesto de guerra.

Desde la perspectiva de los costes de personal, el punto de partida sólo puede ser la congelación de sueldos. Primar el mantenimiento de los puestos de trabajo.

Dicha congelación se puede compensar con una participación porcentual de los empleados en el beneficio que pueda conseguir obtenr la empresa en 2009, proporcional a la participación de cada empleado en el total de la masa salarial de 2009.

Es una idea. Yo la voya intentar aplicar en FraLucca Servicios de Administración S.L. (www.fralucca.com), la empresa que presido y dirijo.

Hay algo bueno que traen las crisis. Ayudan a realizar los cambios que se han ido postergando en épocas de vacas gordas.

Cambiar cuando las cosas van bien no es algo que vaya con el ser humano. Nos da pereza cuando el cambio es incómodo. “¿Para qué cambiar si ahora estoy bien?”. O miedo cuando es arriesgado. “Lo que funciona bien, mejor no tocarlo”.

Pero cuando no estamos tan bien, sino relamente mal, la predisposición a cambiar, cambia (valga la redundancia). Se dice “¿por qué no, si funciona?” o “peor que estamos no podemos estar”.

Un ejemplo es la predisposición de las personas a cambiar de ciudad por una nueva oportunidad laboral. hasta ahora, en España, esa predisposición era mínima. Ahora parece que está mejorando. Leo una encuesta que situa esa predisposición en un tono favorable en un 70% de los encuestados, si no me equivoco.

La delicada situación de las empresas en determinados polos industriales, sobre todo de las grandes urbes, así como el menor coste de la vivienda, sea en alquiler o en compra, está haciendo que más de uno se plantee desplazarse a ciudades medianas, dejando las grandes ciudades, o que acepte propuestas de su empresa de cambiar de lugar de trabajo, como mejor alternativa a perderlo.

Algo es algo. Por un grano de arena se empieza.

Siempre he defendido la necesidad de trabajar en todo el mundo la marca España. Darle unos valores y un significado digno, que la identificase con lo bueno de este país: la creatividad, el saber vivir, los valore de la familia, el campo y la cultura, la capacidad de hacer productos de calidad y de organizar eventos de éxito, nuestra arquitectura, nuestras infraestructuras, etc. En definitiva, que comunicáramos algo claro, definido, que cualquier ciudadano del mundo identificase con capacidad para hacer las cosas bien hechas, y con país moderno, a la altura de cualquier otro, que lidera algunos sectores económicos a nivel global.

Debo decir que no lo hemos conseguido. De hecho, creo que salvo el avance de nuestras multinacionales, y el eco de los eventos del pasado (Barcelona 92 ya queda muy lejos) ya no es suficiente. Al contrario, estamos ahora, con el impacto de la crisis, dando pasos atrá agigantados. La prensa anglosajona se ensaña con nosotros, devolviéndonos a la época de las cavernas conde quizás algunos piensan que no deberíamos haber dejado.

Tener o no tener una buena imagen de marca es esencial. Ahora nos vamos a enterar de lo que significa no haber apostado fuerte por ello. ¡Qué pena, porque lo sufrimos todos! España no cuenta, España no es nadie.

Las multinacionales cierran sus fábricas aquí sin problemas. Nuestras empresas tratan de introducirse en nuevos mercados y luchan contra el muro de una imagen vacía o a menudo negativa (¿Cómo puede ser que este producto que nos ofrecen sea español? ¿Español….?).

¿Tendremos algún día un plan serio para abordarlo? ¿ O es que es imposible?

Cuando se fija el precio de un producto o servicio, ¿qué se fija antes, el precio o el % de margen?

Probablemente la respuesta acertada sea que deben fijarse simultáneamente. Quizás primero se empieza por calcular los costes y aplicarles un % de margen para obtener un precio, pero luego se compara dicho precio con la competencia y se ajusta al mercado. Al hacerlo hay que volver a calcular el % de margen, para ver si es aceptable.

En definitiva, el precio debe ser aceptado por el mercado, y el % de margen debe ser aceptado por los accionistas de la empresa. Un precio superior al admisible reduce las ventas, incluso hasta reducirlas a cero. Un margen insuficiente reduce los resultados de la empresa, y quizás la hace inviable.

Lo que está claro es que los mercados no aceptan un precio sólo porque es el que asegura el margen a un empresario. Hay que poner el precio que acepte el mercado. Innovar y dar valor diferencial en el producto mejora el precio, y a menudo el margen. Revisar los costes y optimizarlos mejora también el margen. Poner un precio arbitrario no conduce a ninguna parte. Sólo los monopolios u oligopolios se permiten el lujo de imponer su precio.

Pero sólo el mercado libre optimiza los recursos. Fomenta productos mejores y costes menores.

Creo que estamos pasando unos momentos críticos desde el punto de vista económico. En eso coincidimos todos.

Cotidianamente comento con directivos y empresarios la situación y me parece oportuno que compartamos un matiz importante a la misma: que no confundamos apretarse el cinturón con tirar la toalla.

Que hay que reconocer las dificultades y apretarse el cinturón está fuera de toda duda, creo. Pero no podemos tirar la toalla; si lo hiciéramos sólo contribuiríamos a que esta crisis sea más dura y más larga.

Creo que estamos viviendo unos momentos de crisis que hacen imprescindible poner en marcha un RELEVO GENERACIONAL en nuestras empresas. Dar paso a una nueva generación de directivos. Los que estén más allá de los 55 años han de dar paso a los que tienen edades entre los 30 y lo 45, quedando los de 45-55 en un interregno.

No quiero decir que el relevo deba ser precipitado de ningún modo, pero el mensaje ha de salir de los Consejos de Administración con claridad meridiana. Un modelo se ha agotado. Un tiempo se ha agotado. Nos lo están diciendo los mercados, la sociedad.

Creo que la vieja generación lo ha hecho fenomenalmente, y hay que despedirla con un aplauso. Pero alargar su “reinado” puede fundir su patrimonio profesional y el de sus empresas. Los tiempos han cambiado, y ahora nos toca a los “seniors” reconocerlo.

Aún les queda (nos queda) un papel a jugar, y creo que es importante. Hay que transmitir nuestra experiencia a los jóvenes. Que no seamos los directivos más adecuados en estos momentos en que hay que relanzar y “reinventar” los negocios no quiere decir que nuetra experiencia y nuestro consejo no pueda ser valioso, al menos durante unos años.

Estoy encontrándome con este fenómeno en algunos de mis clientes, y me ha sorprendido verlo reflejado con tal crudeza en los medios en estos momentos. Por ejemplo con la petición que una parte de sus accionistas hace al presidente de la constructora Sacyr de dejar su puesto. O con las palabras de Ignacio polanco en la reciente junta de accionistas del Grupo Prisa que preside, pidiendo al consejero delegado que impulse “el relevo generacional de nuestros equipos” (acoto de la cita del diario Expansión) en todos los niveles, incluido el mismo consejero delegado.

Ya lo dice el refrán: “Cuando las barbas de tu vecino veas cortar, pon las tuyas a remojar”

En mi opinión es hora de ahorrar. Aunque eso no quiere decir que se deba cortar de raíz el consumo.

Estamos asistiendo a un debate entre partidarios de incentivar el consumo y la inversión a ultranza, y partidarios de no excederse en ello por el peligro de que ello alargue de facto la crisis al posponer la necesaria e inevitable reubicación del capital y los medios de producción de los sectores que están en crisis a aquellos que emergen. Es decir, de la construcción, el inmobiliario o el automóvil a las energías renovables, la biotecnología u otros.

Coincido con Pedro Schwartz en la tesis de su artículo en Expansión del viernes 5 de diciembre titulado “El pánico nos ciega”.

La reducción de impuestos y impulso adicional al gasto público, recetas tan keynesianas, son criticadas por Schwartz tildándolas de “parches”. Parches que, además, corremos el riesgo de que pospongan la necesaria reestructuración que necesitamos de la economía global en general y la española en particular, para eliminar las ineficiencias acumuladas en estos últimos años de euforia irracional basada en el dinero fácil y barato y la burbuja inmobiliaria consiguiente.

La tesis que mantiene Schwartz y comparto es que no es con rebajas transitorias de impuestos o con parches de gasto público, siempre de dudosa eficacia, sino con la recuperación de la confianza que se recuperarán el consumo y la inversión. A los consumidores y a los empresarios, dice, no se las dan con queso. Las medidas keynesianas son sólo cataplasmas. Hay que dejar que el enfermo pase la fiebre y se recupere por si mismo. Sólo viéndole las orejas al lobo se decidirá por fin a cambiar de hábitos y a hacer bondad. Lo mismo se aplica a la economía.

Todos hemos leído desde hace muchos años la frase “cash is king” porque desde siempre se ha querido hacer énfasis en que los negocios no sólo habían de generar beneficios, sino que esos beneficios habían de traducirse en liquidez.

Pero en los años de bonanza casi nadie le prestaba más atención. Podríamos decir que el cash no era “king” porque sobraba.

En estos momentos todo es distinto. Cash is king de verdad.

Los empresarios están priorizando la tesorería a los resultados. Lo importante es limitar las necesidades de tesorería de los negocios, y sacar tesorería de dónde sea posible, aunque sea a costa de los beneficios.

Las empresas que en el pasado se guiaron por criterios de prudencia, manteniendo un bajo endeudamiento, e incluso una buena tesorería, son las que mejor van a atravesar estos momentos de escasez de liquidez. Los que apostaron agresivamente por el apalancamiento (veáse el caso Sacyr, o el caso Habitat, o los bancos norteamericanos) van a notar el impacto de la crisis con fuerza. Algunos de ellos están abocados a la quiebra.