Tecnologías

La era digital es la era del dedo

La era digital en la que estamos inmersos no debería llamarse así por basarse en el lenguaje informático de los 1 y los 0, sino porque se basa totalmente en el DEDO. El dedo de las personas se ha convertido en la clave de esta era de aparatos cada vez más pequeños y siempre conectados. Todo se gobierna con el dedo. El dedo que en el pasado habíamos identificado con los dictadores, con los políticos corruptos (que nombran cargos “a dedo”), o con el mismísimo Cristóbal Colón (representado en mi ciudad señalando con su dedo a las Américas), es ahora la batuta de la era digital.

Todos trabajamos ahora con el dedo (tecleando o pasando páginas virtuales…) o para el dedo de nuestros clientes….

¡Quien lo iba a decir!

 

Los tres elementos que marcarán los próximos 50 años

Coincido con McKinsey en que los tres temas que van a marcar la gestión empresarial en los próximos años son:

1. La evolución meteórica de la tecnología y la conectividad. Las capacidades de comunicación y proceso de datos llegarán a todas las personas, a todas las cosas, a todos los procesos y a todos los rincones del mundo. Lo que estamos viviendo ahora es sólo una mínima parte de lo que vamos a ver en las próximas décadas. Lo que hemos visto en películas de ciencia ficción será en unos años una realidad. Los negocios caerán o subirán al ritmo de la adopción de la extensión de las TIC. Ninguna empresa estará a salvo. Nadie se podrá dormir en los laureles.

2. El desplazamiento del centro económico mundial hacia el Este y hacia el Sur. China e India seguirán creciendo y asumiendo un protagonismo en la economía mundial. Pero también Brasil o África. El mundo será menos occidental y nórdico y cada vez más oriental y sureño. Como consecuencia emergerá una clase media que supondrá el gran mercado de las próximas décadas. Las empresas se habrán de preparar para posicionarse en ese nuevo mercado, si quieren ser alguien en el próximo futuro.

3. El envejecimiento mundial. Los países occidentales y Japón van por delante, pero el índice de natalidad por debajo del umbral de mantenimiento poblacional (1,2 niños por mujer) se está extendiendo por todo el mundo (en 2013 ya afectaba a países que representaban el 60% de la población mundial). La población mundial va a dejar de crecer en el horizonte de los próximos 50 años. Y la población será cada vez más vieja, tanto porque nacen cada vez menos niños como porque las personas mueren cada vez a mayor edad. Las empresas van a tener que tratar ese hecho como una amenaza, pero quizás también como una oportunidad.

A esos tres elementos habría que añadir, en mi opinión, el agotamiento de los recursos naturales. Me refiero al petroleo o a las tierras de labor, o a la pesca. Y a la disponibilidad de espacio para guardar las basuras o a la contaminación del aire o el agua, o al calentamiento global.

Las empresas habrán de tener tener en cuenta todos estos elementos para definir sus estrategias de hoy y del futuro. Nadie se podrá permitir actuar contra estas tendencias. Todas las estrategias de éxito se deberán construir sobre ellos.

No infravaloremos un cambio de sistemas

Las pymes suelen afrontar el cambio de sus sistemas saltándose los pasos imprescindibles.

Es imprescindible seguir estos pasos:

1º Contratar un consultor que le acompañe en todo el proceso.

2º Definir las necesidades de las empresas. Su modelo de negocio, su organización, sus procesos clave y sus necesidades de información.

3º Definir los requerimientos clave del sistema de información.

4º Analizar la oferta de paquetes/ soluciones existente en su entorno y ver:

– Si tiene buenas referencias

– Si se adapta a sus requerimientos

– Si se adapta a su presupuesto

5º Seleccionar una solución y una firma de consultoría que le ofrezca el sistema y los servicios de información, adaptación, formación y puesta en marcha. A poder ser en un presupuesto cerrado, y todo ello plasmado en un contrato.

Incluir en el contrato:

– Una respuesta por escrito a los requerimientos cubiertos y no cubiertos.

– Una valoración cerrada de las adaptaciones o desarrollos.

– Una descripción detallada de las necesidades de hardware y/o capacidades de red y del rendimiento mínimo asegurado.

– Un programa de proyecto detallado y con un calendario.

– Un equipo de consultores concreto asignado al proyecto, con un responsable concreto.

– Un detalle de penalizaciones por incumplimiento del calendario.

– Una definición concreta de las condiciones que deben darse para dar por acabado el proyecto.

Las pymes suelen fallar en todos los puntos citados:

1. No contratan ningún consultor de apoyo, se lo ahorran, y lo pagan al final.

2. No aprovechan para definir y clasificar sus procesos y su organización, y cómo quiere recibir la información de gestión, “vamos directos al grano”.

3. No definen sus requerimientos, o lo hacen superficialmente. “Nuestras necesidades son las normales, seguro que están cubiertas en un 90% por el estándar”. Luego vienen las sorpresas.

4. No analizan ni suficientes nº de soluciones ni lo hacen de forma sistemática. Se conforman con ver una o dos soluciones. Se fían demasiado de los vendedores de software. “Para que mirar más”.

5. No formalizan un contrato como se debe, por lo que se pone en manos de distribuidores informáticos o pseudo-consultores que se limitan a decirles lo que les interesa. Después se quedan colgados de la brecha e incapaces de salir de la trampa. “El sistema no avanza, no es lo que pensábamos y el consultor/distribuidor nos pide más dinero. No vamos a cumplir los plazos y el paquete es un fiasco, al que habremos de poner muchos parches. Vamos a depender de ellos toda la vida y es mejor no discutirnos”. Y si se demanda al proveedor, aparte de tener que tirar todo lo invertido y volver atrás (si es posible), hay que empezar de nuevo, y embarcarse en un pleito complejo y largo, sin seguridad de ganarlo. Lo dicho, también aquí “lo barato es caro”.

Pero el 90% de las pymes lo han hecho, y lo hacen y lo harán mal, y parece que no hay manera de evitarlo…

IBM, ¿el declive de un gigante?

Recientemente se han conocido los decepcionantes resultados del último trimestre de IBM. Enseguida han comenzado a surgir los artículos denunciantes del grave error de la compañía al aferrarse a sus negocios clásicos (e históricamente muy rentables) de la consultoría y el software, y no saber adaptarse a la llegada del cloud computing, de la informática en la nube. Se preguntan, ¿es ya tarde para reaccionar?

La verdad es que la informática en la nube supone un choque frontal con la estrategia de compañías como IBM (también SAP o Microsoft) que se han basado hasta ahora en cobrar grandes sumas de dinero por las licencias de sus programas, y suculentas cuotas de mantenimiento anual, aparte de consultoría para implantar sus paquetes y formar a los usuarios. Ahora, con las soluciones cloud todo eso no es necesario. No se pagan licencias de uso ni cuotas de mantenimiento, sino en todo caso cuotas de uso, que son mucho más bajas. No se requiere ningún esfuerzo de implantación, y el esfuerzo de formación es pequeño porque son sistemas fáciles de usar.

La nube está pasando por encima de todos nosotros, y a algunos negocios los va a aplastar.

¿Puede Santander comprar Bankinter?

Creo que es una posibilidad que más de uno tendrá in mente.

Muchas piezas encajarían:

– Bankinter no tiene el tamaño para mantenerse en un futuro de bancos cada vez más globales, donde apenas hay espacio para los bancos pequeños que se mueven relegados a mercados locales.

– Ambos bancos están dirigidos por la familia Botín, y éste es un momento de cambio en Santander tras el fallecimiento del patriarca, lo cual puede facilitar una fusión. Además, sería una manera de que la familia recuperase poder en el banco.

– Santander necesita un poco de innovación, en sus sistemas y en su organización, y Bankinter es un banco innovadora en muchos aspectos. A Santander le iría muy bien un poco de ‘fórmula Bankinter’ tanto en España como en el resto de mercados.

– Ambos están dirigidos por mujeres. Un banco fusionado presidido por Ana Botín y cuya consejera delegada fuera María Dolores Dancausa es algo perfecta,ente posible. Y el futuro es de las mujeres.

En fin, es una posibilidad.

Creo que la bolsa ya se barrunta algo de eso.

 

 

Alibaba, modelo de negocio claro: centro comercial virtual (y 5)

Tienen claro lo que son: una plataforma, un centro comercial digital, accesible a través de Internet, en el que hay sitio para cualquiera que quiera vender sus productos, y para cualquiera que quiera comprarlos, desde cualquier sitio y a cualquier hora. Eso si, en los idiomas que están soportados.

Afirman que no venden directamente, porque no quieren competir con sus clientes. Porque su negocio es mejor que el de la compraventa. Porque así no tienen que invertir en stocks de producto, sólo en asegurarse de que su plataforma funciona bien y es rápida y fácil de usar. Que es fácil comprar y es fácil vender. Y los vendedores les pagan una comisión. Su margen bruto (entendido como el beneficio que obtienen al restar a sus ingresos los costes directos) es altísimo. Y su capacidad de crecimiento es prácticamente infinita.

Apple marca la agenda del mundo

Hay que reconocer que la compañía de Cupertino tiene una habilidad única para que el mundo esté pendiente de sus noticias, y para que todo el mundo hable de ellas.

Ahora mismo, tras el anuncio de un reloj de pulsera digital (el Apple Watch), un nuevo modelo de iPhone, y un sistema de pago por móvil, el Apple Pay, todo el mundo está opinando y debatiendo sobre su alcance y sus consecuencias sobre las finanzas de la compañía.

Voy a añadirme a ellos.

Mi impresión es que el Apple Watch no va a ser un éxito a corto plazo, pero lo acabará siendo a largo plazo. Más como un objeto de moda que como un artefacto especialmente útil.

Los nuevos iPhone permitirán dar continuidad a las ventas de iPhone y seguir alimentando la demanda de sus leales, aparte de dar respuesta a la competencia de Samsung.

Pero el que puede llegar a ser, en mi opinión, la verdadera novedad de este anuncio, aunque sea de la que oigo hablar menos, es el sistema de pago por móvil (sin tarjeta) Apple Pay.

Apple, como cualquier empresa, intenta encontrar líneas de negocio que le supongan un flujo de ingresos recurrente. Que no le hagan depender de su capacidad de sorprender continuamente al mercado.

Pero

¿Es Apple en realidad una empresa de diseño y moda, más que de tecnología?

Un interesante artículo nos hace reflexionar sobre ello: http://www.bloombergview.com/articles/2014-09-09/apple-the-world-s-biggest-fashion-company?alcmpid=view

Qué han de hacer las empresas para entrar realmente en la era digital

Un extraordinario artículo que me ha remitido la consultora McKinsey lo resume magistralmente en 7 puntos:

1. Incrustar en la visión estratégica las posibilidades de digitalización del modelo de negocio con la máxima ambición. Literalmente sugieren: aspire a lo que pueda parecer imposible, porque en esta era digital no existe lo imposible. Lo imposible ocurrirá mañana; hoy ha de pensar usted más allá de lo imposible. En suma, sus objetivos han de poner nerviosos a su equipo…

2. Contratar expertos en el mundo digital, que probablemente no están en su su empresa ni en su sector, y son mucho más jóvenes que usted. Y hacerlo con amplitud de miras, siendo creativo en las formas. Los genios digitales son difíciles de contratar y mucho más de mantener dentro de una organización clásica. Pero sin ellos no avanzará. El éxito consiste en crear equipos mixtos, de profesionales de dentro y de fuera de la empresa, de expertos en el sector con expertos en nuevas tecnologías, darles libertad y dejarles experimentar.

3. Proteger los avances y proteger el conocimiento generado, estableciendo canales que empapen a toda la organización. Implicar a toda la dirección en el empeño.

4. Cuestionarlo todo. Como si se empezara desde cero. Toda la cadena de valor. Empezando por el modelo de negocio, siguiendo por la relación con el cliente y acabando con los procesos de soporte.

5. Ser rápidos y monitorizar el proceso con datos. Se acabaron para siempre los plazos de desarrollo de producto superiores s un año, e incluso los de meses se contrastan enseguida con la experiencia de clientes. El tiempo es oro.

6. Priorizar los avances para poner más énfasis y recursos en aquellos cambios que vayan a tener más impacto económico. No dejarse deslumbrar por los techies. Sin matar su espíritu transgresor, hay que ponerle cifras de retorno y rentabilidad a sus ideas. A veces puede ser más interesante la modificación de un poco glamouroso proceso interno que un espectacular cambio en el proceso de venta.

7. Pero no pierda de vista al cliente, porque todo lo que contribuya a mejorar su experiencia de compra redundará en una mayor fidelidad y en definitiva será beneficioso para la empresa.

Mis lectores coincidirán conmigo en que es un valioso material para construir la agenda estratégica imprescindible hoy en día.

El chasco de Amazon

Amazon acaba de anunciar sus resultados del 2º trimestre de 2014. Suponen unas pérdidas incluso más abultadas de lo que los analistas esperaban. La compañía crece en ventas (80.000 millones de dólares) pero no sabe lo que son los beneficios. El chasco en la bolsa ha sido de órdago. Con caídas superiores al 10%.

Y el problema no son sólo las pérdidas sino la impresión de que no se sabe cuál es su estrategia, salvo la de crecer en ventas y disparar a todo lo que se mueve. Por ejemplo, entrando en la venta de alimentos frescos o creando un smartphone.

En Bloomberg hablan de Amazon como un “black box”, una caja negra.

Muchos inversores que confiaban en la empresa han acabado hartos y vendiendo sus acciones. Ese es mi caso. Estamos hartos de apostar por la promesa eterna. Es posible que la estrategia funcione a largo plazo, pero también es posible que todo se derrumbe como un castillo de naipes. Otras veces ha pasado. La empresa no para de crearse enemigos. Em muchos frentes. No sólo el del libro. Y algunos son muy fuertes.

¡Hasta la vista, baby!