La crisis está haciendo que aquellos negocios que se pensaron para y por dos socios, no dejen espacio para dos, y como máximo puedan tirarlos adelante uno. Los márgenes son insuficientes y los proyectos iniciales se han esfumado. Las posturas son encontradas: “o tú o yo”.

Se trata de asumirlo y de dar carpetazo al pasado, y de centrarse en las opciones de un divorcio pacífico. Lo más aconsejable es que uno opte a continuar el negocio y otro lo deje. El que se queda ha de ser generoso y ofrecer una salida digna al que se va. Sobre esas bases trato de aconsejar a mis clientes. Cada vez son más los que me piden que medie entre ellos y les ayude a resolver una situación que no puede alargarse en el tiempo, porque cuanto más se alarga más se complica.

El mayor problema suele ser encontrar una valoración y una forma de pago justa para ambas partes.

Primero con Leman Brothers y ahora con las calificaciones de EEUU y otros países, ha caído la gota que ha colmado el vaso.

Y una idea: probablemente la solución a las calificaciones de riesgo de entidades públicas y privadas deba enfocarse de manera diferente.

El libro dice cosas obvias de manera ordenada (que no es poco).

Un negocio se basa ante todo en un binomio: una propuesta de valor para unos determinados clientes o segmentos de mercado. Para hacer llegar dicha propuesta se usan unos canales y unos modos de relación con los clientes. Esos cuatro elementos forman el primer bloque de un modelo de negocio: producto, cliente y váis de comercialización.

El segundo bloque es el que se refiere al modo de hacerlo posible. Incluye tres componentes: actividades, recursos y alianzas clave.

El tercero es el que refleja la contrapartida económica de los dos anteriores: las fuentes de ingresos, que proceden del bloque uno, y la estructura de costes, que es consecuencia de las actividades, recursos y alianzas del bloque dos.

En suma, pues, un modelo de negocio, según se resume en el citado libro, tiene 9 componentes:

1. Propuesta de valor
2. Segmentos de mercado
3. Canales
4. Relación con los clientes
5. Actividades clave
6. Recursos clave
7. Alianzas clave
8. Fuentes de ingresos
9. Estructura de costes

Si usted está ante un negocio que debe analizar, trate de hacerlo con este esquema. Y si quiere saber más, compre el libro.

Son empresas que tienen negocios saneados que generan un alto beneficio, muy superior a sus necesidades de inversión.

La solución a ese “problema” pasa por cuatro vías:

a. Darle el dinero a sus accionistas, en forma de dividendos o recompra de acciones. La consecuencia, si están en Bolsa, suele ser positiva. Aunque no siempre, porque a veces se interpreta como incapacidad de crecer y de encontrar oportunidades de inversión.

b. Invertir, apostando por el crecimiento orgánico, en productos o países. No es fácil, porque la competencia es feroz, y nadie se deja comer un palmo de terreno. Laconsecuencia a corto es negativa para la cotización.

c. Invertir, comprando otras empresas, para comprar mercados. Estamos asistiendo a un cierto auge.

d. Invertir en nuevos negocios, aprovechando las grandes oportunidades que se presentan en estos momentos. A ello se lanzan los más atrevidos, porque la diversificación la carga el diablo. En las bolsas suele ser muy mal vista. Pero lo están haciendo poco a poco muchas grandes corporaciones. Lo ha hecho Microsoft, Apple o Google.

Mis conclusiones fueron que para examinar si un negocio tiene futuro, hay que pasarle el siguiente test:

(a las primeras preguntas de cada punto hay que responder SI, si tiene futuro)

1. ¿Mueve a sus promotores algo más que el dinero? ¿Qué es? ¿La pasión por el trabajo bien hecho, por aportar algo positivo a la sociedad…?

2. ¿Tienen claro cuál es su cliente objetivo concreto (aquel que en que van a centrarse)? ¿Cuál? ¿Qué busca, qué valora?

3. ¿Tienen clara cuál es su propuesta de valor? ¿Cuál? ¿En qué se diferencia de la competencia? ¿Es la adecuada para satisfacer la demanda de su cliente objetivo? ¿O no encajan una con otro?

4. ¿Tienen claro como hacer que esa propuesta de valor sea posible de forma sostenible? ¿Cómo?

5. ¿Tienen claro cómo van a ganar dinero? ¿Cómo?

6. ¿Tienen claro cómo van a proteger su modelo de negocio para que sea duradero? ¿Cómo?

7. ¿Tienen claro cómo van a replicar el modelo, para asegurarse el crecimiento? ¿Cómo?

1. Un diagnóstico acertado, que identifica los elementos clave, las oportunidades y riesgos, que hace una introspección crítica de los puntos fuertes y débiles de la empresa y que radiografía adecuadamente el mercado y la competencia.
2. Un plan de acción que esté bien dirigido a aprovechar las oportunidades y salvar los obstáculos.
3. Una disciplina de ejecución que permita llevar a cabo el plan de acción de forma eficiente y en un plazo adecuado.

La estrategia no es:

• Una lista vació de frases que hablan de la misión, visión y valores.
• Una larga lista de objetivos, que no renuncia a nada. La estrategia exige elección, foco. Es como un cuchillo, cuanto más estrecha y afilada sea su hoja, más profundamente se hundirá al clavarlo.
• Poner retos de objetivos imposibles sin fundamento y racionalidad.
• Una mera continuidad sin ambición alguna.

Por desgracia son muchas las empresas cuya estrategia no es realmente estrategia, sino un ejercicio vacío de frases aprendidas en libros o cursos rápidos de gestión. También son muchas las que por desconocimiento o por miedo no no asientan su estrategia en un diagnóstico sólido, porque no saben o no quieren saber cuáles son sus problemas reales. Y difícilmente se puede mejorar algo si no se lo conoce bien, si no se sabe que es lo que podría funcionar mejor, lo que es mejorable.

La escalabilidad es una cualidad imprescindible que se le exige hoy en día a los negocios. En especial los negocios de Internet, ámbito en el que se ha generado la palabreja.

La escalabilidad es la capacidad de crecimiento rentable y geométrico de los ingresos, con rapidez y sin que se deterioren los márgenes, sino lo contrario, si es posible.

Los empresarios, los gestores empresariales, están obligados hoy en día a buscar a escalabilidad en sus decisiones estratégicas. Los modelos ne negocio más exitosos del siglo XXI se han basado en este concepto: Google, Facebook, Wikipedia, Coupon…

Se trata de casi una start-up y sin embargo la valoran en más de 12 millones de euros.

Yo me pregunto si una empresa de esas características vale ese precio. Si aplico la fórmula simple que propugno en mi libro VALORACION DE EMPRESAS (Deusto): Valor=Beneficio/Rentabilidad, suponiendo que el beneficio futuro de 1 millón fuera realmente alcanzable y sostenible, el precio de 12 millones estaría dándole al comprador una rentabilidad algo mayor del 8% (1/12). ¿Es una tasa del 8% razonable en inversiones del riesgo que supone esta empresa? Yo creo que no. Personalmente pediría al menos el doble. De ser así, su precio razonable no excedería de 6 millones.

Como pueden imaginar mis lectores, he descartado comprar acciones de esa empresa. Y me vuelvo a preguntar (como ya hice en un post en este blog de hace unos meses) si no se está produciendo una cierta burbuja de precios en estas empresas de cariz innovador que se venden muy bien a inversores indocumentados o irreflexivos. Sobre todo ahora que la sequía de alternativas válidas en las que invertir el dinero es tan evidente.

Pero, ¿cómo se hace para crear valor?
Tomando el capital de los accionistas e invirtiéndolo en activos cuya explotación proporcione una rentabilidad superior a la rentabilidad mínima esperada por el capital.
Dicho proceso mejora cuando se produce un fenómeno que se conoce como “apalancamiento”. Consiste en “apalancar”, potenciar la creación de valor recurriendo al capital de terceros no accionistas. Dicho capital de terceros puede ser aportado sin coste o con coste:
- Sin coste: procedente de proveedores o acreedores, a quienes se paga a plazo (es lo que podemos llamar el apalancamiento “operativo o comercial”).
- Con coste: procedente de prestamistas financieros (bancos, obligacionistas, bonistas), que cobran intereses. Es positivo en tanto en cuanto el coste sea inferior a la rentabilidad que se saca de los activos en los que se invierte el capital prestado.