El pasado sábado Cinco Días publicó un artículo sobre Arthur Andersen:
Arthur Andersen después de su caída
En el mismo la periodista Paz Álvarez menciona el libro EL LEGADO DE ARTHUR ANDERSEN y se recoge la opinión de diversos ex Arturos, incluida la del que os escribe.
Siempre se enfrentan optimistas y pesimistas en los mercados de valores. Son los conocidos bullish and bearish.
Pero tengo la impresión de que ahora lo hacen como nunca. Es una consecuencia lógica de la incertidumbre y del descontrol con el que desenvuelve en estos días la economía mundial. Lo vemos reflejado en la alta volatilidad de los mercados.
Esta semana ha llegado la noticia del crecimiento nulo de Alemania en el último trimestre de 2009. Un jarro de agua fría.
En Estados Unidos las señales son ambiguas. En Europa, aunque ya hay quien empieza a descorchar el cava, la realidad es que algunas economías crecen un poco (Francia, Italia) pero la mayoría tiene problemas. Incluida la Gran Bretaña. La posibilidad de un derrumbe del sistema euro está apuntada por los más pesimistas. Y sobre España mejor no hablemos. La salida a la crisis ni está ni se le espera.
En Asia tenemos a los motores de la economía mundial en estos momentos (junto con Brasil), pero alguno se recalienta, como China, y lo están frenando.
El inversor de a pie se debate entre sacar todo su dinero de la bolsa o seguir, confiando en que salgan venciendo los optimistas. En resumen, se trata de seguir preocupados por nuestras imversiones. Como casi siempre.
¿Es la desaparecida Arthur Andersen un modelo a evitar o, al contrario, un modelo a seguir?
En el libro EL LEGADO DE ARTHUR ANDERSEN, Carmelo Canales y yo defendemos lo segundo: que AA fue un modelo de culto a la excelencia y que ese modelo sigue siendo válido hoy en día, porque contenía unos valores que permanecen en el tiempo, y porque el modo en que se encajaban es una lección de coherencia y de ejecución práctica de un credo empresarial.
Aquel modelo, como cualquier otro, debe ser adaptado a las circunstancias de lugar y momento, y a las características de sector y de empresa, pero nadie puede dudar de su eficacia, al margen del hecho de su degradación en los años 90, hasta llegar a la desaparición de la Firma. Pero hasta de eso se pueden sacar interesantes lecciones.
Hoy en día se puede constatar la fuerza del modelo buscando el legado genético de AA en la multitud de profesionales de éxito que alumbró, y en las firmas que descienden de ella: Garrigues, Deloitte e incluso Accenture son hijas de Andersen, y nadie duda de su calidad y liderazgo.
El libro que hemos escrito, y que estamos presentando estos días (el pasado lunes en Madrid, el próximo en Barcelona), trata de ir más allá de la descripción de los principios sobre los que se asentaba el modelo, extendiéndose en detalles de cómo se llevaba a la práctica, porque también ahí estaba el secreto del mismo. Los valores de escaparate sólo hacen bonito, pero no sirven de nada.
En el libro también tratamos de anticiparnos a la pregunta del millón de dólares: ¿por qué, si Andersen tenía un modelo tan bueno, llegó a desaparecer? El lector verá que tratamos de explicarlo de manera honesta y clara, asumiendo la parte de culpa que pudo tener la propia Firma, aunque matizándola adecuadamente, y aventurando la causa de fondo (en opinión de los autores), el mal llevado divorcio de la división de consultoría (Andersen Consulting). También explicando cómo el principal foco de alejamiento del modelo Andersen se produjo en los propios EEUU, lo que ayuda a explicar por qué allí donde se produjo el caso Enron.
Animo a mis lectores a asistir a las próximas presentaciones previstas del libro:
Quizás debamos de dejar de hablar de emergentes para referirnos a los países de la Segunda División, o pasar a aplicarlo sólo a determinados países de la Tercera División (en Africa y América Central).
Los hasta ahora llamados emergentes, como los BRIC y otros (México, Taiwan, Corea, Vietnam…) han pasado a jugar en Primera División. Algunos, como China, dispuestos a ganarse el liderato. Y los que hasta ahora estaban en la Primera empiezan a sufrir por estar a la altura de alguno de estos nuevos países. El caso de España es uno de ellos. Sería aplicable a los PIGS o los STUPID, como graciosamente califican los analistas anglosajones al grupo de España, Italia, Grecia, Portugal, Turquía, etc.
Cada vez más deberemos juzgar a los países por 5 cualidades:
China responde positivamente a todas ellas. Por eso está liderando el crecimiento en el mundo.
España falla estrepitosamente en
Para gestionar una empresa, como cuando conducimos un coche, hay que mirar al velocímetro pero también al depósito de gasolina.
En la empresa el velocímetro es la Cuenta de Resultados, que nos indica la velocidad. Velocidad de Ventas y velocidad de Beneficios. En principio, a mayor velocidad, mejor coche.
El depósito de gasolina es el Balance, que nos indica el combustible que nos queda: la liquidez o la capacidad de mayor endeudamiento. Las inversiones (en inmovilizado o en circulante) son kilos que le ponemos al coche, haciendo que consuma más, y vacían el depósito. Los beneficios, en cambio, llenan el depósito. Las pérdidas vacían el depósito.
Parece increíble, pero muchos empresarios conducen la empresa sin mirar el Balance; sin mirar el depósito de gasolina. Es por eso que, en estos momentos de crisis, muchas empresas se están parando, porque los beneficios son insuficientes para rellenarlo, y el peso de las inversiones (algunas voluntariamente realizadas y otras forzadas, como las que son consecuencia de los mayores inventarios o los impagados) acaba abocando al estrangulamiento financiero.
Hay que seguir de cerca el balance. Cada mes al menos.
Acabo de leer el libro iCon, de J.Young y W. Simon, sobre la historia de Steve Jobs, el fundador de Apple.
Realmente es increíble la historia de este icono de la innovación y el éxito empresarial.
Pocos saben que no sólo creó Apple, con apenas 20 años en 1975, sino que, cuando lo echaron de Apple (en 1985, con 30 años) vendió todas sus acciones de Apple y compró Pixar, por aquel entonces una start-up, que más tarde revolucionaría la animación digital con películas como Toy Story, Buscando a Nemo o Los Increíbles, ganaría varios Oscar, saldría a bolsa con éxito en 1995 y luego sería comprada por Disney. Jobs se había gastado parte de su fortuna en Pixar, pero luego la más que multiplicaría, siendo ahora uno de los mayores accionistas de Disney.
Al dejar Apple fundó Next, con la idea de hacer un ordenador de nueva generación. Aunque no tuvo éxito (y casi se arruina), diseñó un sistema operativo que le encajó a Apple como anillo al dedo, cuando en 1997 compró Next y Jobs volvió a presidir y dirigir la compañía que había fundado.
Tenía 42 años y empezaba de nuevo. Ya había conseguido innovar en dos grandes ocasiones: con Apple y sus Apple II y MacIntosh, y con Pixar y sus peliculas de animación digital en 3 dimensiones. Revolucionando el mundo del PC y del cine. Pero aún quedaba mucho por ver.
En los últimos 13 años ha convertido una Apple al borde del abismo, que se ofreció a Microsoft y estuvo a punto de ser comprada por Sun, en la referencia del momento y una empresa mucho más grande, rentable y valiosa, que ha creado maravillas como el iPod y que ha revolucionado desde entonces el mundo de la música (iPod, iTunes) y el de la telefonía (iPhone). Son la tercera y la cuarta revolucion de Jobs.
Ahora está el mundo esperando que Jobs nos presente su próxima obra de arte: en eReader que podría revolucionar el mundo de los libros.
Si es así, el siglo XXI ya tendrá su primer iCono: Steve Jobs, el huérfano, vegetariano, antipático, zen que hipnotiza a las audiencias y a sus colaboradores más cercanos, que es el nuevo Jesucristo al que adoran legiones de seguidores en todo el mundo.
La globalización, entendida como la adopción del globo terraqueo como el territorio de referencia para la actividad empresarial, ha de abordarse, en mi opinión, en tres etapas sucesivas:
Las empresas españolas, en su mayoría, apenas están en la primera etapa, y en general, al inicio de la misma.
El gran reto, generacional, de las empresas españolas, que afecta a empresarios, directivos y mandos intermedios, es globalizarse. Pensar en global. Es el único camino si queremos iniciar una recuperación de nuestra alicaída economía. El futuro (¿finales del siglo XXI?) lo monopolizarán las empresas que hayan completado todas las etapas de la globalización. Los empresarios chinos, por ejemplo, han completado rápidamente, en su mayoría, la primera etapa, van a marchas forzadas por la segunda, y no tardaremos en verlos inmersos en la tercera.
En cada industria sólo habrá espacio para unas decenas de empresas globales. ¿Cuántas españolas habrá entre ellas? Sólo unas pocas lo han conseguido (Inditex, Mondragón, Roca, etc.). Muy pocas (por no decir ninguna) ha completado las tres etapas, como lo han hecho verdaderas empresas globales como Coca-Cola o Arcelor Mittal, por ejemplo.
Para sobrevivir a largo plazo, las empresas familiares han de respetar 7 mandamientos:
1. Gestionar las relaciones familiares y el modo de involucrar a los miembros de la familia en la empresa, así como de equilibrar los intereses de unos y otros.
Los miembros de la familia empresaria deben regular formalmente sus seis posibles diferentes papeles en ese contexto:
No es una cuestión sencilla, aunque pueda parecerlo a priori.
2. Una estructura de propiedad que permita compaginar las necesidades de obtener recursos para financiar el crecimiento con el mantenimiento del control accionarial en manos de la familia.
Incluye asuntos como la posible salida a abolsa, las restricciones a la venta de acciones, la política de dividendos o los posibles eventos especiales que proporcionen liquidez a los accionistas familiares.
3. Un consejo válido y activo, que tenga realmente poder.
4. Un director general que sea profesional y que respete las directrices del consejo, a la vez que asuma y lidere la estrategia y la aplique y la haga aplicar. Que no mezcle intereses de la familia y de la empresa. No importa si es miembro de la familia o no.
5. Una cartera de negocios que combine los negocios maduros con los de mayor potencial de crecimiento, siempre dentro de una política de prudencia y de rentabilidad a largo plazo.
El portafolio de negocios ha de evitar que una parte de la familia se plantee negocios similares fuera de la empresa.
6. Una gestión profesional de la fortuna de la familia. A través de un family office, de mayor o menor dimensión según el tamaño de tal fortuna.
7. El fomento de los valores humanos en la familia, de generación en generación, más allá de los puros intereses económicos.
Los intereses desunen, los valores unen. Es esencial mantener a la familia unida, compartiendo experiencias y valores, a la vez que se mantiene a todos los miembros informados puntualmente de la evolución de la empresa, y se canalizan sus inquietudes.
La lectura reciente de un artículo aparecido este mes en la edición electrónica del McKinsey Quarterly, titulado “Data to dollars: supporting top management…” me ha hecho pensar en algo en lo que he incidido a menudo en este blog: la absoluta necesidad de que directivos y empresarios dispongan de información adecuada y puntual que les permita analizar la evolución de sus ventas, costes y márgenes, en cada uno de sus productos y áreas de negocio, y las desviaciones que se estén produciendo respecto a las cifras previstas.
Debería ser algo obvio y generalizado, pero desgraciadamente no lo es.
Las empresas cometen al menos dos errores u omisiones:
a) No completan su contabilidad fiscal con dos niveles de contabilidad más: la financiera y la de gestión. Es un error que cometen en especial las pequeñas empresas.
b) No definen un paquete homogeneo de información, con un único formato de cuenta de resultados, donde los conceptos clave de gestión (ventas, costes, márgenes) sean claros y conocidos y compartidos por todos los directivos.
Aunque es válido siempre, en tiempos de crisis lo es más: hay que adaptar la dimensión de la empresa al tamaño del mercado al que conseguimos acceso.
Lo primero es el mercado. Los esfuerzos empresariales se han de centrar en conseguir más ventas, ya sea a nuevos clientes o a los clientes actuales. Una vez se han conseguido nuevos clientes o nuevos pedidos es cuando hay que tomar las medidas necesarias para asegurarse de que se les puede servir adecuadamente. Es decir, hay que prepararse para conseguir más clientes, preparando prototipos de los productos o planificando el modo de aumentar la producción o activar la logística, pero no hay que gastar o invertir hasta que esa demanda cristaliza y se concreta.
Los empresarios que hacen al revés: invertir primero y ponerse a buscar (o peor, a esperar) el mercado después, suelen tener problemas de rentabilidad y/o financiación. Las crisis de demanda, como la actual, ponen en esa situación a muchos empresarios, que deben tomar la difícil decisión de desinvertir, de hacerse más pequeños, si quieren sobrevivir.
En paralelo, la mejor forma de conseguir la flexibilidad que requiere la adaptación a una demanda en franco retroceso, a la vez que estar preparados para la recuperación de mercados, es externalizar todos aquellos procesos que lo permitan.
Este blog es un registro escrito de mis reflexiones personales, en forma de notas cortas, informes o artículos, sobre la empresa y la economía en general, en sus múltiples facetas, que busca ser compartido con cualquier lector interesado.
