Gestión empresarial

El big data y la fidelización

Siempre he defendido que el esfuerzo comercial de las empresas debería ir orientado prioritariamente a aquellos que ya son clientes. A fidelizarlos y a venderles más. Pero no siempre es así. Es normal ver empresas que gastan millones en captar nuevos clientes y nada o casi nada en retener a los que ya les compran o tratar de que les compren más.

Consiguiendo que los clientes actuales se sientan tratados como especiales y se sientan parte de la empresa, solo conlleva beneficios. Los clientes así son embajadores de la marca y se convierten en los mejores vendedores.

Con las nuevas tecnologías no hay excusa para hacerlo, porque el big data permite a cualquier empresa saber no solo quien le compra sino quienes son sus mejores clientes. Aquellos que les compran fielmente desde hace años y tienen un comportamiento ejemplar, desde luego sin una mancha en su expediente.

Es por eso que no entiendo como una empresa como El Corte Inglés no trata preferencialmente a un cliente de 66 años que lleva comprándoles más de 40 años, sin incidencia alguna, y que está perfectamente registrado porque posee la tarjeta de la empresa desde siempre. ¡Las campanas de la empresa deberían tocar cuando entrara en uno de sus establecimientos! Los empleados deberían identificarlo en el momento en que hiciera la primera compra en cualquier tienda, y tratarlo como un cliente preferente. Pero no lo hacen así. No lo diferencian de un cliente ocasional, o de uno problemático, o de uno que compra un año sí y dos no…

¿Qué le ofrecería a ese cliente un competidor si se enterara de esa información que El Corte Inglés posee?

Y no es un caso aislado.

Empresarios: ¡No contrateis vendedores, haced felices a vuestros clientes, que ellos harán de vendedores, gratis y con mejores resultados!

A mi me parece obvio.

¿Amazon se sindicaliza? Parece que por ahora, no

Parece que Amazon, el segundo empleador privado de Estados Unidos, está experimentando un proceso imparable de sindicalización en ese país, cuyas consecuencias son por ahora imprevisibles.

Aunque la votación llevada a cabo en una de sus plantas en Estados Unidos rechazó la sindicalización, cuando se produzca, más pronto o más tarde, será algo que tendrá sin duda un impacto en el comercio electrónico que por ahora desconocemos.

La COVID nos acerca al futuro del comercio

La COVID ha acelerado un proceso que ya venía vaticinando en este blog hace años: la confluencia entre el retail de calle y el comercio online.

Casos como Inditex, que ya genera online un tercio de sus ventas, lo corroboran.

No tardaremos mucho en dejar de enfrentar retail e eCommerce como conceptos opuestos. Pronto no existirán empresas con modelos puros offline u online. En el siglo XXI el comercio se hará siempre por ambas vías. Será cuestión de cada empresa decidir en qué proporción.

De nuevo vemos el caso de Inditex, que ha cerrado más de 600 tiendas en el mundo en los últimos meses, para apostar por hacer el 33% de sus ventas online y por concentrarse en tiendas grandes, a modo de escaparates de su oferta física. Y es posible que ese porcentaje de ingresos online aún aumente.

Amazon avanza en el sentido contrario, apostando poco a poco por aumentar su parte offline. Y así están haciendo la inmensa mayoría de las empresas tanto del retail como del eCommerce.

Hay que ir siguiendo el impacto que todo ello tiene en el sector inmobiliario, en la movilidad y en las estructuras urbanas de las grandes ciudades.

 

¿Hay que reducir el tamaño del sector de la restauración, la hostelería y los viajes en España?

Yo creo que la pandemia nos aboca a que sea así. No podemos esperar que todos los negocios que han cerrado vuelvan a abrir. Y no solo porque hayan tirado la toalla, sino porque la demanda no va a recuperarse de igual manera. Hay que reconvertir el sector, hacia un sector más pequeño pero mejor.

Eso implicará una reconversión del personal, de los activos, del tipo de servicios, del marketing, del posicionamiento de marcas. Un gran reto, pero una gran oportunidad. No solo para el sector, sino para el país. El objetivo final es aplicar el principio de MENOS ES MÁS (Y MEJOR).

Supondrá un gran impacto en las ciudades y las zonas turísticas. Y desde luego en las infraestructuras, como los aeropuertos o los puertos. Probablemente no serán necesarias más ampliaciones. Menos vuelos low cost y menos cruceros de masas. Las ciudades lo agradecerán. Los gobiernos (locales, autonómicos y estatal) deben estar alineados.

La fisonomía de las ciudades debe adaptarse.

Acabemos con la imagen de ser el país de los miles de bares y cientos de establecimientos hoteleros y apartamentos turísticos, que provocan ruidos, problemas de convivencia, polución y masificación. Muchos de ellos incumpliendo unos estándares mínimos.

Sustituyamos la cantidad por la calidad.

Apuntarse a la economía circular por conciencia medioambiental y porque es rentable

Leo en Expansión una frase de un directivo de Danone: «el mejor envase es el que no existe», en un artículo en el que hablan de la estrategia de las principales marcas españolas que se apuntan a la economía circular.

Recomiendo a mis lectores el libro La Estrategia del Oceáno Esquilmado de Nadya Zhexembajeva, que tuve el placer de traducir, en el que la autora ya propugnaba que las empresas adoptaran una estrategia ligada a la economía circular, y que no lo hicieran solo por razones éticas sino que demostraba como se podía ganar incluso más dinero si se aprovechaban los recursos de forma circular y no se dilapidaban como hasta ahora. Además, insistía, creo que acertadamente, en que los consumidores van a estar cada vez más atentos a qué marcas adoptan esa estrategia y cuáles no.

Si tienes interés en el libro he puesto un link con la web de la editorial, donde lo puedes comprar en papel o en ebook.

El mercado de M&A en empresas de tecnología está más activo que nunca

O al menos eso leo en el informe que presenta la firma norteamericana Corum, que es la principal firma del mundo de asesoramiento a empresarios medianos que quieren vender su empresa de tecnología (solo aconseja a vendedores).

En el informe apuntan a cuáles son las tendencias disruptivas que están buscando los compradores. Vamos “lo que se lleva ahora” o lo que está de moda. Son 10, según ellos, y las separan en fundamentales y funcionales. Las describo a continuación manteniéndolas en inglés. Espero que todos mis lectores las puedan entender y me ofrezco acláralas a quien no las entienda.

Fundamentales:

  1. AI enablement
  2. Actionable analytics (BI & data Science)
  3. Composite commerce (online- offline convergence)
  4. Remote trust
  5. Low-code everywhere (rapid application development)

Funcionales:

  1. Focused IT services
  2. Healthcare continuum
  3. Smart logistics
  4. Regtech systems
  5. Blue collar software

Si alguno de vosotros se plantea invertir en startups, que procure que estén en una de estas modas o tendencias, porque aunque parezca mentira, la posibilidad de hacer un buen negocio está mediatizada por estas modas.

Aunque yo siempre he valorado (qué le voy a hacer, soy lo que en bolsa se llama un “contrarian”) invertir en lo que no está de moda. Además, siempre he defendido que no hay buenos o malos negocios sino buenos o malos gestores.

¿Es racional el Gasto Público?

La pregunta que nos hacemos los ciudadanos es si el gasto público es racional y adecuado. Y la respuesta de la mayoría es que NO.

Aunque la eficiencia de la administración ha mejorado enormemente en España en los últimos 30 años, aún existe una percepción general de que es francamente mejorable.

Yo voy a exponer mis propias reflexiones, que la lectura de los PGE me han sacado a la luz.

La primera pregunta que me hago es si sigue siendo necesario que la Administración Pública esté sujeta a la enorme serie de formalismos a la que está sujeta, estando como estamos en el siglo XXI. Me parece que así será muy difícil mejorar la eficiencia y la productividad que pienso que siguen siendo (insisto, aún habiendo mejorado mucho) muy mejorables.

Por ejemplo, creo que es muy difícil poder premiar al empleado público que da un mejor servicio o que ahorra gastos superfluos, y castigar de alguna manera a quien no rinda, incluso con el despido (un proceso cuasi imposible en el mundo público y que no tiene ningún sentido). Los empleados públicos han de ser gestionados de un modo más parecido a los privados. Han de ser pagados con salarios de mercado y premiados cuando hagan un gran trabajo o despedidos cuando no cumplan con los mínimos de productividad exigibles. Los ciudadanos, que somos los accionistas, por decirlo así, de la Gran Empresa Pública que es el Estado, debemos exigir que se use adecuadamente nuestro dinero. Si no se avanza en ese sentido, seguiremos pensando que el dinero que pagamos con nuestros impuestos no está todo lo bien gastado que debería estar. E incluso algunos encontrarán justificación moral para no pagar impuestos, como yo mismo he oido autojustificarse a muchos.

¿Para cuando un verdadero Presupuesto Base Cero en todas las Administraciones Públicas? ¿Y una gestión por objetivos? ¡Son técnicas que hace años que se usan en la empresa privada!

¿No hay nadie que piense que si gestionásemos mejor podríamos hacer mucho más con los más de 450.000 millones de euros de gastos público? ¿O lo mismo pero gastando menos? Yo sí que lo pienso.

Los PGE ya dan algunas pistas de ese esquema estructural de ineficiencia del que hablo. Voy a poner algunos ejemplos tomados tal como surgían en mi proceso de lectura:

  • Las tasas de reposición que prevé para los empleados públicos, en todos sus ámbitos, son, como mínimo, del 100%; es decir, ya da por supuesto que no habrá un recorte de empleos por aumento de la productividad en ningún departamento. En estos tiempos, ¿hay alguna empresa en que pase eso?
  • El sueldo anual del Presidente del Gobierno es de 84.845€, muy por debajo del de cualquier CEO de cualquier empresa, incluso muchas pymes. ¿Tiene eso sentido? Además, el sueldo de otros altos funcionarios (de carrera) está muy por encima del suyo. Por ejemplo, los presidentes del Tribunal Supremo, el Consejo general del Poder Judicial o el Tribunal Constitucional, se sitúan entre los 140.000 y 160.000€ de sueldo base. ¿Qué pasaría si usted fuera el CEO de una empresa y cobrara menos que los miembros de su consejo de administración? Pues así estamos. Quizás eso explica muchas cosas de nuestra política.
  • Los sueldos de los funcionarios tienen multitud de niveles y escalas, algo que hace complejísima cualquier gestión de los Recursos Humanos en esa «empresa» y que estoy seguro de que requiere de muchos recursos para llevar un mínimo control, y que focaliza la atención de los empleados públicos en sus problemas endogámicos con prioridad a las necesidades de sus clientes que son los ciudadanos. A veces los ciudadanos nos preguntamos si a los funcionarios les interesa que el sistema sea complejo para poder seguir viviendo en su propio mundo. Todo eso aleja a los funcionarios de la ciudadanía, que en cierto modo se siente rehén de un sistema que maneja el dinero público como si fuera suyo, confundiendo los derechos laborales con privilegios de casta.

Pido disculpas si este post me ha salido excesivamente politizado, pero vuelvo a insistir en que me guía el objetivo, quizás utópico, de hacer de nuestras AAPP más transparentes y eficientes, una Administración de la que todos lo  ciudadanos estemos orgullosos.

Y acabo explicándole a mis lectores que esta preocupación me viene de lejos, pues mi tesis de licenciatura en la Escuela Superior de Administración de Empresas (ESADE), allá en el año 1978 (si no me equivoco) se tituló «Aplicación de la técnicas de management a la gestión de municipios». Como ven, he sido siempre un soñador, pero somos los soñadores los que tiramos las primeras piedras que derriban los muros más gruesos.

 

El inversor prudente debe mantenerse alejado de Intel

Leo diversos informes muy negativos sobre las perspectivas de negocio de Intel, hasta ahora una empresa modelo. Parece que está perdiendo a marchas forzadas cuota de mercado, no ha acertado en sus inversiones relativas a las nuevas tecnologías e incluso sus mayores clientes (Apple, MIcrosoft…) se están desarrollando sus propios chips, por lo que en el futuro dejarán de comprarle.

Si estás pensando en invertir en Intel, te aconsejo que te informes bien.

¿Volumen o margen? ¿Crecimiento o rentabilidad?

Aunque es un tema sobre el que ya he escrito en este blog muchas veces, voy a volver a hacerlo porque es un asunto eterno y de crucial importancia, que pocas empresas resuelven bien.

Se trata de escoger entre perseguir un objetivo de crecimiento, de ganar volumen, a costa del margen, del beneficio, u optar por el objetivo del beneficio, del margen, a costa del crecimiento.

Muchos empresarios responden: ambos. Pero normalmente compaginar ambos objetivos no es posible. Y no es posible por razones que podríamos llamar estructurales. Veamos cuáles son.

Los negocios, las empresas, normalmente deben escoger entre ser negocios de margen, que miran a su cifra de beneficios antes que la de ventas, que se asocian a productos caros, de lujo, de calidad, dirigidos a un segmento de consumidores que busca lo mejor y paga lo que sea por ello; o ser negocios de volumen, que se centran en conseguir sus beneficios vendiendo con poco margen pero mucho. Las primeras suelen ser empresas pequeñas y las segundas grandes, porque el tamaño se mide por las ventas, pero las primeras suelen ser más rentables que las segundas.

Las mejores empresas son las que consiguen combinar altísimas cifras de ventas con altos márgenes.

Todo empresario se ve obligado a decidir en ese sentido. Para empezar cuando monta su negocio. No es lo mismo dirigirse a un público amplio y popular, que exige precios bajos y no aprecia los lujos (es la estrategia low cost), que optar por un público reducido, selecto, que exige calidad y servicio de lujo. Salvando las distancias este concepto sirve igual para una joyería, una cafetería, un hotel, un automóvil o lo que sea. Aunque hay empresarios que pueden pensar que es compatible un posicionamiento “low” en unos productos y “high” en otros, la realidad demuestra que NO lo es. El mercado, los consumidores, ponen a las empresas unas etiquetas, y no hay manera de quitársela. Puede hacerse pero con marcas distintas, y a ser posible con empresas distintas. Hay muchos ejemplos de fracasos por no hacerlo. Y también ejemplos exitosos. En el mundo de los automóviles, por ejemplo: Toyota tiene un posicionamiento “low” con sus autos marca Toyota y “high” con Lexus. El grupo Fiat vende autos “low” con marca Fiat y “high” (en cifras de ventas mucho menores) con marca Ferrari (y desde una empresa totalmente distinta).

Otra cosa es que nuestra empresa, ya posicionada como low high, decida combinar etapas en las que pise el pedal del crecimiento con etapas en las que pise el pedal del beneficio. Sin dejar de ser lo que se es, una empresa low puede ralentizar sus inversiones y ajustar un poco sus márgenes al alza (rebajando su velocidad de crecimiento) para recuperar rentabilidad, como paso previo a una nueva etapa de impulso del crecimiento. Y lo mismo pero al contrario puede hacer una empresa high: sacrificar beneficio invirtiendo para entrar en un nuevo mercado, aunque sin perder sus señas de identidad. También lo hemos visto por ejemplo cuando las grandes marcas de lujo han lanzado colecciones algo más asequibles.

En resumen:

1. Cada empresa ha de saber posicionarse claramente como una cosa u otra: low o high

2. El empresario ha de saber compaginar períodos de aceleración (para impulsar las ventas) con períodos de calma (para impulsar los beneficios).

Es una lección sencilla que todos debemos tener muy presente.

 

¿Merece la pena abrir los hoteles, restaurantes o bares?

Estaba esta semana alojado en un hotel del Pirineo que estaba prácticamente vacío, porque había abierto expresamente para acogernos a un grupo de amigos y reflexionaba sobre si tenía sentido o no que hubieran abierto solo para nosotros. Sin duda lo tenía para ellos, pero otros hoteles con los que habíamos contactado habían descartado abrir, bajo el argumento de que “no les salía a cuenta”.

Se trataba de un hotel familiar, atendido por la propia familia propietaria, marido y mujer en la atención general y un hijo en la cocina.

En definitiva, quizás sin saberlo, habían llegado a la conclusión de que abrir para nosotros les proporcionaba un beneficio marginal, un margen de beneficio con el que ir esperando a que volvieran los tiempos normales.

Sin duda alguna los ingresos que les proporcionábamos superaban sus costes marginales, sus costes variables como consecuencia de abrir para nosotros. Y el resto de costes del negocio no iban a variar abrieran o no.

En este nefasto año de la COVID-19 son numerosos los negocios de hostelería que deciden no abrir porque argumentan que “no cubren costes” por debajo de una determinada ocupación de sus establecimientos.

Sin duda es una decisión acertada para cerrar un negocio si se espera que se mantenga así por siempre y no se confía en  mejorarla nunca. Pero creo que no es una decisión acertada en las presentes circunstancias. La familia de nuestro ejemplo debería cerrar para siempre el negocio si habitualmente se limitara a ocuparlo con un grupo de amigos, pero no tiene sentido que no abra si el negocio está solo en hivernación, a la espera de que recupere sus parámetros normales, y puede obtener un beneficio marginal ingresando por algún servicio que supere sus costes variables, aunque no cubra sus costes fijos.

Hay que hacer un análisis marginal es esta situación que vivimos, y no fijarse en los costes fijos, ni en las amortizaciones, ni en los costes financieros, que van a seguir estando ahí estemos abiertos o cerrados; hay que hacer un análisis marginal: ¿voy a ingresar más que los costes variables que me provocará abrir? Si la respuesta es SI, hay que abrir. Y normalmente la respuesta es SI.

En términos contables probablemente seguirá registrando pérdidas, pero serán algo menores. Y es mejor eso que nada. Ojo, repito, siempre que se trate de una situación que preveo transitoria, y que pueda soportarla financieramente.

En estas situaciones es cuando se ve la importancia de reducir al máximo los costes fijos, o de no excederse en el apalancamiento (el uso de capitales ajenos). Quienes no hayan respetado unos límites, cerrarán, quienes los hayan respetado, sobrevivirán.

En el caso del hotel que me acogía no me cabía ninguna duda de que debían abrir y de que sobrevivirían.

Sus costes marginales por abrir para nosotros eran claramente inferiores a los que les pagábamos:

  • Consumo marginal de energía, agua, limpieza, aseo.
  • Consumo de alimentos y bebidas en la cena y el desayuno.

Sin duda se sacaban un buen margen.

Si parte del trabajo que ellos hacían les supusiera un coste marginal por tenerlo que contratar a coste variable a terceros, su beneficio marginal se vería mermado. Pero si tuvieran empleados fijos, su coste no debería tenerse en cuenta como un coste marginal, porque sería un coste fijo.

En resumen, claramente ganaban dinero con nosotros. Otros no lo vieron así, y salieron perdiendo.

En definitiva, hay que tomar decisiones de negocio en función de las circunstancias. Hay que hacer un correcto análisis marginal de la cuenta de resultados de cada oportunidad que se nos presenta, porque ello nos ayudará a tomar las decisiones correctas.

Escribo esto al hilo del libro VENDER CON MARGEN, recientemente editado por Libros de Cabecera y escrito por Francisco M. López, un consultor experimentado que comparte nombre y apellido conmigo y que conoce muy bien el tema y lo ha plasmado en una obra cuya lectura recomiendo a mis lectores.

(Aviso que seguiré tocando este tema del margen, como ya hacía en mi libro LA CUENTA DE RESULTADOS, publicado también por Libros de Cabecera, porque creo que es un tema de enorme importancia en cualquier empresa, al que no se le ha dado la importancia que merece)