Gestión empresarial

Mi teoría de las curvas S aplicada a la empresa

Siempre he defendido que las empresas se mueven por escalones, no por una pendiente perfectamente lisa. Y que el paso de un peldaño al siguiente es un momento crítico, porque significa un cambio cultural e integral, y la empresa exitosa en un peldaño es muy posible que no lo sea en el siguiente.

También quienes me han seguido en los últimos tiempos saben que he utilizado la analogía del dibujo de la raíz cuadrada para explicar la evolución típica de un nuevo negocio (una startup).

Acabo de encontrarme con un artículo de Tomás Pueyo (unchartedterritories en Substack.com), un analista al que sigo y admiro, que me habla de mis escalones y mi raíz cuadrada, pero convertidos en lo que él llama la Curva S. Según él (y lo demuestra) el mundo está lleno de evoluciones en forma de Curva S. La lectura de su artículo me ha facilitado pensar en una adaptación de mis teorías, mezclando el concepto gráfico del escalón y la raíz cuadrada con la imagen de la S para explicar la evolución típica de la mayoría de empresas.

En definitiva creo que las empresas siguen un patrón de evolución en el que, como en una S inclinada en la que el cuerpo central está vertical, se dan 3 etapas que se repiten continua e irremisiblemente a lo largo de toda su vida:

  1. Lanzamiento
  2. Crisis
  3. Crecimiento

1. Lanzamiento

Cuando nace una empresa es la etapa de arranque, a menudo sin ingresos, en la que se está planteando la propuesta de valor y estructurando lo que en el libro (Re) inventa tu modelo de negocio (ver www.librosdecabecera,com) se define como la arquitectura de valor, tratando de resolver la «ecuación de rentabilidad» (ver el libro citado).

Si se trata de una empresa en marcha, es la etapa en la que el crecimiento se estanca y hay que relanzar el negocio y posiblemente reinventar el modelo. En este caso la podríamos denominar «etapa de estancamiento y relanzamiento»

Es una etapa que cuanto más corta sea, mejor, porque consume recursos y genera gran incertidumbre.

2. Crisis

Tras la etapa de lanzamiento, o de estancamiento y relanzamiento en las empresas ya establecidas, lo más habitual es que se produzca una crisis, de mayor o menor dimensión, pero siempre se entra en crisis. Es la consecuencia lógica de que todo lanzamiento implica un salto al vacío. La innovación es sinónimo de incertidumbre, porque se prueba algo nuevo y no se conoce a ciencia cierta la respuesta del mercado, ni se puede estar seguro de que se va a resolver la ecuación de rentabilidad.

De nuevo es una etapa que debe procurarse que sea lo más corta posible.

3. Crecimiento

Afortunadamente, las empresas que sobreviven superan la fase de crisis y su lanzamiento de innovaciones (nuevos productos, nuevos modelos de negocio) acaban teniendo éxito. Muchas veces la etapa de crecimiento llega de golpe, cuando por fin se dan las circunstancias perfectas, a veces con un buen componente de suerte (pero la suerte es para los que se la trabajan).

Es el cuerpo central de la S vertical, y cuanto más largo y mayor sea, mejor.

______________________________________________________________________________________

Las etapas de suceden continuamente, de modo que las empresas siempre están en una de ellas:

Lanzamiento-Crisis-Crecimiento-Estancamiento/ReLanzamiento-Crisis-Crecimiento-Estancamiento/ReLanzamiento-

Obviamente, las empresas que no salen de la fase de crisis, mueren. Y las que no son capaces de superar la fase de estancamiento/relanzamiento, languidecen y tardan más en entrar en crisis, pero acaban muriendo también. Todas están obligadas a reinventarse e innovar continuamente si quieren sobrevivir.

En el caso de las startups podemos estar hablando de etapas de meses, en el de empresas establecidas, de años, pero todas siguen la misma pauta.

O así lo veo yo…

Como siempre, los comentarios serán muy bien recibidos.

Un artículo en LinkedIn de un lector, sobre General Electric, que vale mucho la pena

Y completa perfectamente el post anterior sobre GE. Eso sí, está en inglés. Espero que la mayoría no tengais problemas en entenderlo.

https://www.linkedin.com/pulse/ma-other-corporate-finance-weapons-value-mass-miguel-a-ramón/

¡Gracias Miguel Ángel Ramón!

Dos razones elementales del declive de General Electric

Bill Gates recomienda como lectura veraniega el libro Lights Out, que explica las razones del declive de la mítica General Electric, la compañía de Jack Welch, ahora convertida en una empresa más.

Gates resume las causas del declive, según el libro, en dos muy elementales y que son más comunes de lo que debieran en empresas actuales en todo el mundo:

  1. La presión por dar buenos resultados trimestre a trimestre (cumplir las expectativas de los analistas en cuanto a beneficios por acción) les llevó a «cocinar» los datos. Gates concluye que HAY QUE ASUMIR LAS MALAS NOTICIAS Y NO AMAGARLAS. Es más, dice Gates «las malas noticias deben viajar más rápido que las buenas», si se quiere tener tiempo de tomar medidas que quizás aminoren su impacto. ¿Cuántas empresas incumplen esta regla? Casi todas.
  2. Creer que podían gestionar un conglomerado de negocios demasiado diversos. Lo que yo llamo «diversificación salvaje», que no suele funcionar, ni gestionada por la mítica GE, porque los altos directivos, por mucho que se asesoren, en realidad desconocen los fundamentos de los negocios; es decir, no saben gestionarlos. A GE, por ejemplo, le pasó con GE Capital, una de las claves de su declive. La diversificación «salvaje», de negocios totalmente desrelacionados, suena bien, pero suele acabar mal. He escrito bastantes post en este blog sobre los grupos de empresa y el modo de organizarlos y gestionarlos. Por decirlo de forma resumida, no es lo mismo gestionar un portafolio de negocios al estilo GE (Jach Welch y sus sucesores) que al estilo Berkshire (Warren Buffett). GE era una corporación, Berkshire es un fondo de inversión, para entendernos.

El big data y la fidelización

Siempre he defendido que el esfuerzo comercial de las empresas debería ir orientado prioritariamente a aquellos que ya son clientes. A fidelizarlos y a venderles más. Pero no siempre es así. Es normal ver empresas que gastan millones en captar nuevos clientes y nada o casi nada en retener a los que ya les compran o tratar de que les compren más.

Consiguiendo que los clientes actuales se sientan tratados como especiales y se sientan parte de la empresa, solo conlleva beneficios. Los clientes así son embajadores de la marca y se convierten en los mejores vendedores.

Con las nuevas tecnologías no hay excusa para hacerlo, porque el big data permite a cualquier empresa saber no solo quien le compra sino quienes son sus mejores clientes. Aquellos que les compran fielmente desde hace años y tienen un comportamiento ejemplar, desde luego sin una mancha en su expediente.

Es por eso que no entiendo como una empresa como El Corte Inglés no trata preferencialmente a un cliente de 66 años que lleva comprándoles más de 40 años, sin incidencia alguna, y que está perfectamente registrado porque posee la tarjeta de la empresa desde siempre. ¡Las campanas de la empresa deberían tocar cuando entrara en uno de sus establecimientos! Los empleados deberían identificarlo en el momento en que hiciera la primera compra en cualquier tienda, y tratarlo como un cliente preferente. Pero no lo hacen así. No lo diferencian de un cliente ocasional, o de uno problemático, o de uno que compra un año sí y dos no…

¿Qué le ofrecería a ese cliente un competidor si se enterara de esa información que El Corte Inglés posee?

Y no es un caso aislado.

Empresarios: ¡No contrateis vendedores, haced felices a vuestros clientes, que ellos harán de vendedores, gratis y con mejores resultados!

A mi me parece obvio.

¿Amazon se sindicaliza? Parece que por ahora, no

Parece que Amazon, el segundo empleador privado de Estados Unidos, está experimentando un proceso imparable de sindicalización en ese país, cuyas consecuencias son por ahora imprevisibles.

Aunque la votación llevada a cabo en una de sus plantas en Estados Unidos rechazó la sindicalización, cuando se produzca, más pronto o más tarde, será algo que tendrá sin duda un impacto en el comercio electrónico que por ahora desconocemos.

La COVID nos acerca al futuro del comercio

La COVID ha acelerado un proceso que ya venía vaticinando en este blog hace años: la confluencia entre el retail de calle y el comercio online.

Casos como Inditex, que ya genera online un tercio de sus ventas, lo corroboran.

No tardaremos mucho en dejar de enfrentar retail e eCommerce como conceptos opuestos. Pronto no existirán empresas con modelos puros offline u online. En el siglo XXI el comercio se hará siempre por ambas vías. Será cuestión de cada empresa decidir en qué proporción.

De nuevo vemos el caso de Inditex, que ha cerrado más de 600 tiendas en el mundo en los últimos meses, para apostar por hacer el 33% de sus ventas online y por concentrarse en tiendas grandes, a modo de escaparates de su oferta física. Y es posible que ese porcentaje de ingresos online aún aumente.

Amazon avanza en el sentido contrario, apostando poco a poco por aumentar su parte offline. Y así están haciendo la inmensa mayoría de las empresas tanto del retail como del eCommerce.

Hay que ir siguiendo el impacto que todo ello tiene en el sector inmobiliario, en la movilidad y en las estructuras urbanas de las grandes ciudades.

 

¿Hay que reducir el tamaño del sector de la restauración, la hostelería y los viajes en España?

Yo creo que la pandemia nos aboca a que sea así. No podemos esperar que todos los negocios que han cerrado vuelvan a abrir. Y no solo porque hayan tirado la toalla, sino porque la demanda no va a recuperarse de igual manera. Hay que reconvertir el sector, hacia un sector más pequeño pero mejor.

Eso implicará una reconversión del personal, de los activos, del tipo de servicios, del marketing, del posicionamiento de marcas. Un gran reto, pero una gran oportunidad. No solo para el sector, sino para el país. El objetivo final es aplicar el principio de MENOS ES MÁS (Y MEJOR).

Supondrá un gran impacto en las ciudades y las zonas turísticas. Y desde luego en las infraestructuras, como los aeropuertos o los puertos. Probablemente no serán necesarias más ampliaciones. Menos vuelos low cost y menos cruceros de masas. Las ciudades lo agradecerán. Los gobiernos (locales, autonómicos y estatal) deben estar alineados.

La fisonomía de las ciudades debe adaptarse.

Acabemos con la imagen de ser el país de los miles de bares y cientos de establecimientos hoteleros y apartamentos turísticos, que provocan ruidos, problemas de convivencia, polución y masificación. Muchos de ellos incumpliendo unos estándares mínimos.

Sustituyamos la cantidad por la calidad.

Apuntarse a la economía circular por conciencia medioambiental y porque es rentable

Leo en Expansión una frase de un directivo de Danone: «el mejor envase es el que no existe», en un artículo en el que hablan de la estrategia de las principales marcas españolas que se apuntan a la economía circular.

Recomiendo a mis lectores el libro La Estrategia del Oceáno Esquilmado de Nadya Zhexembajeva, que tuve el placer de traducir, en el que la autora ya propugnaba que las empresas adoptaran una estrategia ligada a la economía circular, y que no lo hicieran solo por razones éticas sino que demostraba como se podía ganar incluso más dinero si se aprovechaban los recursos de forma circular y no se dilapidaban como hasta ahora. Además, insistía, creo que acertadamente, en que los consumidores van a estar cada vez más atentos a qué marcas adoptan esa estrategia y cuáles no.

Si tienes interés en el libro he puesto un link con la web de la editorial, donde lo puedes comprar en papel o en ebook.

El mercado de M&A en empresas de tecnología está más activo que nunca

O al menos eso leo en el informe que presenta la firma norteamericana Corum, que es la principal firma del mundo de asesoramiento a empresarios medianos que quieren vender su empresa de tecnología (solo aconseja a vendedores).

En el informe apuntan a cuáles son las tendencias disruptivas que están buscando los compradores. Vamos “lo que se lleva ahora” o lo que está de moda. Son 10, según ellos, y las separan en fundamentales y funcionales. Las describo a continuación manteniéndolas en inglés. Espero que todos mis lectores las puedan entender y me ofrezco acláralas a quien no las entienda.

Fundamentales:

  1. AI enablement
  2. Actionable analytics (BI & data Science)
  3. Composite commerce (online- offline convergence)
  4. Remote trust
  5. Low-code everywhere (rapid application development)

Funcionales:

  1. Focused IT services
  2. Healthcare continuum
  3. Smart logistics
  4. Regtech systems
  5. Blue collar software

Si alguno de vosotros se plantea invertir en startups, que procure que estén en una de estas modas o tendencias, porque aunque parezca mentira, la posibilidad de hacer un buen negocio está mediatizada por estas modas.

Aunque yo siempre he valorado (qué le voy a hacer, soy lo que en bolsa se llama un “contrarian”) invertir en lo que no está de moda. Además, siempre he defendido que no hay buenos o malos negocios sino buenos o malos gestores.

¿Es racional el Gasto Público?

La pregunta que nos hacemos los ciudadanos es si el gasto público es racional y adecuado. Y la respuesta de la mayoría es que NO.

Aunque la eficiencia de la administración ha mejorado enormemente en España en los últimos 30 años, aún existe una percepción general de que es francamente mejorable.

Yo voy a exponer mis propias reflexiones, que la lectura de los PGE me han sacado a la luz.

La primera pregunta que me hago es si sigue siendo necesario que la Administración Pública esté sujeta a la enorme serie de formalismos a la que está sujeta, estando como estamos en el siglo XXI. Me parece que así será muy difícil mejorar la eficiencia y la productividad que pienso que siguen siendo (insisto, aún habiendo mejorado mucho) muy mejorables.

Por ejemplo, creo que es muy difícil poder premiar al empleado público que da un mejor servicio o que ahorra gastos superfluos, y castigar de alguna manera a quien no rinda, incluso con el despido (un proceso cuasi imposible en el mundo público y que no tiene ningún sentido). Los empleados públicos han de ser gestionados de un modo más parecido a los privados. Han de ser pagados con salarios de mercado y premiados cuando hagan un gran trabajo o despedidos cuando no cumplan con los mínimos de productividad exigibles. Los ciudadanos, que somos los accionistas, por decirlo así, de la Gran Empresa Pública que es el Estado, debemos exigir que se use adecuadamente nuestro dinero. Si no se avanza en ese sentido, seguiremos pensando que el dinero que pagamos con nuestros impuestos no está todo lo bien gastado que debería estar. E incluso algunos encontrarán justificación moral para no pagar impuestos, como yo mismo he oido autojustificarse a muchos.

¿Para cuando un verdadero Presupuesto Base Cero en todas las Administraciones Públicas? ¿Y una gestión por objetivos? ¡Son técnicas que hace años que se usan en la empresa privada!

¿No hay nadie que piense que si gestionásemos mejor podríamos hacer mucho más con los más de 450.000 millones de euros de gastos público? ¿O lo mismo pero gastando menos? Yo sí que lo pienso.

Los PGE ya dan algunas pistas de ese esquema estructural de ineficiencia del que hablo. Voy a poner algunos ejemplos tomados tal como surgían en mi proceso de lectura:

  • Las tasas de reposición que prevé para los empleados públicos, en todos sus ámbitos, son, como mínimo, del 100%; es decir, ya da por supuesto que no habrá un recorte de empleos por aumento de la productividad en ningún departamento. En estos tiempos, ¿hay alguna empresa en que pase eso?
  • El sueldo anual del Presidente del Gobierno es de 84.845€, muy por debajo del de cualquier CEO de cualquier empresa, incluso muchas pymes. ¿Tiene eso sentido? Además, el sueldo de otros altos funcionarios (de carrera) está muy por encima del suyo. Por ejemplo, los presidentes del Tribunal Supremo, el Consejo general del Poder Judicial o el Tribunal Constitucional, se sitúan entre los 140.000 y 160.000€ de sueldo base. ¿Qué pasaría si usted fuera el CEO de una empresa y cobrara menos que los miembros de su consejo de administración? Pues así estamos. Quizás eso explica muchas cosas de nuestra política.
  • Los sueldos de los funcionarios tienen multitud de niveles y escalas, algo que hace complejísima cualquier gestión de los Recursos Humanos en esa «empresa» y que estoy seguro de que requiere de muchos recursos para llevar un mínimo control, y que focaliza la atención de los empleados públicos en sus problemas endogámicos con prioridad a las necesidades de sus clientes que son los ciudadanos. A veces los ciudadanos nos preguntamos si a los funcionarios les interesa que el sistema sea complejo para poder seguir viviendo en su propio mundo. Todo eso aleja a los funcionarios de la ciudadanía, que en cierto modo se siente rehén de un sistema que maneja el dinero público como si fuera suyo, confundiendo los derechos laborales con privilegios de casta.

Pido disculpas si este post me ha salido excesivamente politizado, pero vuelvo a insistir en que me guía el objetivo, quizás utópico, de hacer de nuestras AAPP más transparentes y eficientes, una Administración de la que todos lo  ciudadanos estemos orgullosos.

Y acabo explicándole a mis lectores que esta preocupación me viene de lejos, pues mi tesis de licenciatura en la Escuela Superior de Administración de Empresas (ESADE), allá en el año 1978 (si no me equivoco) se tituló «Aplicación de la técnicas de management a la gestión de municipios». Como ven, he sido siempre un soñador, pero somos los soñadores los que tiramos las primeras piedras que derriban los muros más gruesos.