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El big data y la fidelización

Siempre he defendido que el esfuerzo comercial de las empresas debería ir orientado prioritariamente a aquellos que ya son clientes. A fidelizarlos y a venderles más. Pero no siempre es así. Es normal ver empresas que gastan millones en captar nuevos clientes y nada o casi nada en retener a los que ya les compran o tratar de que les compren más.

Consiguiendo que los clientes actuales se sientan tratados como especiales y se sientan parte de la empresa, solo conlleva beneficios. Los clientes así son embajadores de la marca y se convierten en los mejores vendedores.

Con las nuevas tecnologías no hay excusa para hacerlo, porque el big data permite a cualquier empresa saber no solo quien le compra sino quienes son sus mejores clientes. Aquellos que les compran fielmente desde hace años y tienen un comportamiento ejemplar, desde luego sin una mancha en su expediente.

Es por eso que no entiendo como una empresa como El Corte Inglés no trata preferencialmente a un cliente de 66 años que lleva comprándoles más de 40 años, sin incidencia alguna, y que está perfectamente registrado porque posee la tarjeta de la empresa desde siempre. ¡Las campanas de la empresa deberían tocar cuando entrara en uno de sus establecimientos! Los empleados deberían identificarlo en el momento en que hiciera la primera compra en cualquier tienda, y tratarlo como un cliente preferente. Pero no lo hacen así. No lo diferencian de un cliente ocasional, o de uno problemático, o de uno que compra un año sí y dos no…

¿Qué le ofrecería a ese cliente un competidor si se enterara de esa información que El Corte Inglés posee?

Y no es un caso aislado.

Empresarios: ¡No contrateis vendedores, haced felices a vuestros clientes, que ellos harán de vendedores, gratis y con mejores resultados!

A mi me parece obvio.

¿Se está imponiendo el sentido común en las bolsas?

Tesla cae de $900 a finales de enero a $539 el pasado viernes, un -40%

Parece que algunos inversores se han dado cuenta de lo que es obvio, como venimos diciendo en esta web desde hace tiempo.

Apuntarse a la economía circular por conciencia medioambiental y porque es rentable

Leo en Expansión una frase de un directivo de Danone: «el mejor envase es el que no existe», en un artículo en el que hablan de la estrategia de las principales marcas españolas que se apuntan a la economía circular.

Recomiendo a mis lectores el libro La Estrategia del Oceáno Esquilmado de Nadya Zhexembajeva, que tuve el placer de traducir, en el que la autora ya propugnaba que las empresas adoptaran una estrategia ligada a la economía circular, y que no lo hicieran solo por razones éticas sino que demostraba como se podía ganar incluso más dinero si se aprovechaban los recursos de forma circular y no se dilapidaban como hasta ahora. Además, insistía, creo que acertadamente, en que los consumidores van a estar cada vez más atentos a qué marcas adoptan esa estrategia y cuáles no.

Si tienes interés en el libro he puesto un link con la web de la editorial, donde lo puedes comprar en papel o en ebook.

Las startups españolas han resistido bien al nefasto 2020

Es la conclusión que saco al leer un artículo en El Referente (elreferente.es) titulado Las 25 rondas de financiación más importantes en el 2020.

Algunas de las empresas las conocía, otras no. Todas han recibido más de 10 millones de euros en la ronda.

Os las listo, sin más comentarios, por orden de importancia de la ronda. Vereis que aunque el titular del artículo habla de 25, luego solo muestra 24…

Quien quiera saber algo, seguro que las encuentra en Internet:

  1. Glovo
  2. Flywire
  3. Devo
  4. Paack
  5. Onna
  6. Scalefast
  7. Jeff
  8. Goi
  9. Ontruck
  10. Voovio
  11. Factorial
  12. Koa
  13. Medlumics
  14. Calvin
  15. Npaw
  16. Movo
  17. Clarity AI
  18. Savana
  19. Wallbox
  20. enertika
  21. Bnext
  22. Bipi
  23. Lana
  24. Fintonic

Por cierto, son multitud los fondos que han participado en las rondas, y la mayoría de ellos son extranjeros.

El inversor prudente debe mantenerse alejado de Intel

Leo diversos informes muy negativos sobre las perspectivas de negocio de Intel, hasta ahora una empresa modelo. Parece que está perdiendo a marchas forzadas cuota de mercado, no ha acertado en sus inversiones relativas a las nuevas tecnologías e incluso sus mayores clientes (Apple, MIcrosoft…) se están desarrollando sus propios chips, por lo que en el futuro dejarán de comprarle.

Si estás pensando en invertir en Intel, te aconsejo que te informes bien.

¿Hacia donde va el negocio bancario?

Hace poco un lector de este blog me preguntaba por mi opinión sobre los bancos Santander y BBVA, de los que era accionista y con los que perdía dinero. Traté de responderle lo mejor que pude, sin mucha esperanza a corto plazo pero alguna a largo plazo. En este post quiero extenderme un poco con unas reflexiones sobre el negocio bancario y el futuro bursátil de los bancos.

Creo que los bancos solo despegarán cuando se den cuenta de que no son un negocio financiero sino un negocio de SERVICIOS. Y de que su mayor capital es su amplísima base de clientes, de los que saben mucho y con los que tienen un contacto más o menos frecuente, tanto digital como presencial, gracias a su todavía amplia red de oficinas. Cuando se den cuenta de ello, y lo pongan en práctica, empezarán a recuperar el prestigio y la rentabilidad que han perdido.

Seguramente lo que pasará es que algunas entidades lo harán y otras no. Solo las que lo hagan sobrevivirán. Las que no lo hagan serán irremisiblemente absorbidas por las anteriores. Y las ganadoras pueden ser grandes entidades o pequeñas entidades. Estoy pensando, por ejemplo, en la reciente fusión frustrada de BBVA y Sabadell en España, y la posibilidad de que Sabadell sea capaz de sobrevivir independiente. Aunque hemos de ser claros, los candidatos a liderar las fusiones son, a priori, los bancos grandes.

Fusiones que difícilmente serán entre bancos de diversos países europeos mientras ni la Unión Europea ni al menos la Eurozona no avancen en la integración fiscal y bancaria. Aunque cualquier paso, por pequeño que sea, en esa dirección supondrá un alza en las cotizaciones bancarias europeas en general y las españolas en particular.

No obstante, como han demostrado los bancos españoles, se puede avanzar en tamaño comprando entidades de otros países, aunque hay que hacerlo bien, y asegurarse de que la compra aporta valor porque produce sinergias y no requiere de inversiones enormes que lastran el balance de la matriz, como le ha pasado a Sabadell con el banco TSB británico. Hay experiencia positivas y negativas en ese sentido, de las que los banqueros han de sacar enseñanzas, como por ejemplo (en positivo) la entrada de Santander en Brasil, o en negativo, la entrada del mismo banco en Estados Unidos.

Los bancos están haciendo un gran esfuerzo de racionalización de redes de sucursales y de rejuvenecimiento del personal, pero eso no basta, han de saber a donde se dirigen, y muchos no lo saben; creen que el negocio es el mismo de siempre (o parecido) y no lo es. El cambio en el perfil del personal es el más evidente. Han de ser profesionales de los servicios, no de la banca, por decirlo de un modo fácil.

En resumidas cuentas, la pregunta que los accionistas de Santander y BBVA deben hacerse es: ¿saben a donde van? ¿Tiene claro que el negocio es de servicio y de servicio integral a sus clientes: resolverle sus necesidades en el mundo financiero (cobros, pagos, inversiones, préstamos…), y ayudarles  a gestionar globalmente sus patrimonios (inmuebles, seguros, servicios personales y de mantenimiento y administración de sus inmuebles, etc.)?

Yo no tengo claro que lo tengan claro.

 

¿Volumen o margen? ¿Crecimiento o rentabilidad?

Aunque es un tema sobre el que ya he escrito en este blog muchas veces, voy a volver a hacerlo porque es un asunto eterno y de crucial importancia, que pocas empresas resuelven bien.

Se trata de escoger entre perseguir un objetivo de crecimiento, de ganar volumen, a costa del margen, del beneficio, u optar por el objetivo del beneficio, del margen, a costa del crecimiento.

Muchos empresarios responden: ambos. Pero normalmente compaginar ambos objetivos no es posible. Y no es posible por razones que podríamos llamar estructurales. Veamos cuáles son.

Los negocios, las empresas, normalmente deben escoger entre ser negocios de margen, que miran a su cifra de beneficios antes que la de ventas, que se asocian a productos caros, de lujo, de calidad, dirigidos a un segmento de consumidores que busca lo mejor y paga lo que sea por ello; o ser negocios de volumen, que se centran en conseguir sus beneficios vendiendo con poco margen pero mucho. Las primeras suelen ser empresas pequeñas y las segundas grandes, porque el tamaño se mide por las ventas, pero las primeras suelen ser más rentables que las segundas.

Las mejores empresas son las que consiguen combinar altísimas cifras de ventas con altos márgenes.

Todo empresario se ve obligado a decidir en ese sentido. Para empezar cuando monta su negocio. No es lo mismo dirigirse a un público amplio y popular, que exige precios bajos y no aprecia los lujos (es la estrategia low cost), que optar por un público reducido, selecto, que exige calidad y servicio de lujo. Salvando las distancias este concepto sirve igual para una joyería, una cafetería, un hotel, un automóvil o lo que sea. Aunque hay empresarios que pueden pensar que es compatible un posicionamiento “low” en unos productos y “high” en otros, la realidad demuestra que NO lo es. El mercado, los consumidores, ponen a las empresas unas etiquetas, y no hay manera de quitársela. Puede hacerse pero con marcas distintas, y a ser posible con empresas distintas. Hay muchos ejemplos de fracasos por no hacerlo. Y también ejemplos exitosos. En el mundo de los automóviles, por ejemplo: Toyota tiene un posicionamiento “low” con sus autos marca Toyota y “high” con Lexus. El grupo Fiat vende autos “low” con marca Fiat y “high” (en cifras de ventas mucho menores) con marca Ferrari (y desde una empresa totalmente distinta).

Otra cosa es que nuestra empresa, ya posicionada como low high, decida combinar etapas en las que pise el pedal del crecimiento con etapas en las que pise el pedal del beneficio. Sin dejar de ser lo que se es, una empresa low puede ralentizar sus inversiones y ajustar un poco sus márgenes al alza (rebajando su velocidad de crecimiento) para recuperar rentabilidad, como paso previo a una nueva etapa de impulso del crecimiento. Y lo mismo pero al contrario puede hacer una empresa high: sacrificar beneficio invirtiendo para entrar en un nuevo mercado, aunque sin perder sus señas de identidad. También lo hemos visto por ejemplo cuando las grandes marcas de lujo han lanzado colecciones algo más asequibles.

En resumen:

1. Cada empresa ha de saber posicionarse claramente como una cosa u otra: low o high

2. El empresario ha de saber compaginar períodos de aceleración (para impulsar las ventas) con períodos de calma (para impulsar los beneficios).

Es una lección sencilla que todos debemos tener muy presente.

 

¿Merece la pena abrir los hoteles, restaurantes o bares?

Estaba esta semana alojado en un hotel del Pirineo que estaba prácticamente vacío, porque había abierto expresamente para acogernos a un grupo de amigos y reflexionaba sobre si tenía sentido o no que hubieran abierto solo para nosotros. Sin duda lo tenía para ellos, pero otros hoteles con los que habíamos contactado habían descartado abrir, bajo el argumento de que “no les salía a cuenta”.

Se trataba de un hotel familiar, atendido por la propia familia propietaria, marido y mujer en la atención general y un hijo en la cocina.

En definitiva, quizás sin saberlo, habían llegado a la conclusión de que abrir para nosotros les proporcionaba un beneficio marginal, un margen de beneficio con el que ir esperando a que volvieran los tiempos normales.

Sin duda alguna los ingresos que les proporcionábamos superaban sus costes marginales, sus costes variables como consecuencia de abrir para nosotros. Y el resto de costes del negocio no iban a variar abrieran o no.

En este nefasto año de la COVID-19 son numerosos los negocios de hostelería que deciden no abrir porque argumentan que “no cubren costes” por debajo de una determinada ocupación de sus establecimientos.

Sin duda es una decisión acertada para cerrar un negocio si se espera que se mantenga así por siempre y no se confía en  mejorarla nunca. Pero creo que no es una decisión acertada en las presentes circunstancias. La familia de nuestro ejemplo debería cerrar para siempre el negocio si habitualmente se limitara a ocuparlo con un grupo de amigos, pero no tiene sentido que no abra si el negocio está solo en hivernación, a la espera de que recupere sus parámetros normales, y puede obtener un beneficio marginal ingresando por algún servicio que supere sus costes variables, aunque no cubra sus costes fijos.

Hay que hacer un análisis marginal es esta situación que vivimos, y no fijarse en los costes fijos, ni en las amortizaciones, ni en los costes financieros, que van a seguir estando ahí estemos abiertos o cerrados; hay que hacer un análisis marginal: ¿voy a ingresar más que los costes variables que me provocará abrir? Si la respuesta es SI, hay que abrir. Y normalmente la respuesta es SI.

En términos contables probablemente seguirá registrando pérdidas, pero serán algo menores. Y es mejor eso que nada. Ojo, repito, siempre que se trate de una situación que preveo transitoria, y que pueda soportarla financieramente.

En estas situaciones es cuando se ve la importancia de reducir al máximo los costes fijos, o de no excederse en el apalancamiento (el uso de capitales ajenos). Quienes no hayan respetado unos límites, cerrarán, quienes los hayan respetado, sobrevivirán.

En el caso del hotel que me acogía no me cabía ninguna duda de que debían abrir y de que sobrevivirían.

Sus costes marginales por abrir para nosotros eran claramente inferiores a los que les pagábamos:

  • Consumo marginal de energía, agua, limpieza, aseo.
  • Consumo de alimentos y bebidas en la cena y el desayuno.

Sin duda se sacaban un buen margen.

Si parte del trabajo que ellos hacían les supusiera un coste marginal por tenerlo que contratar a coste variable a terceros, su beneficio marginal se vería mermado. Pero si tuvieran empleados fijos, su coste no debería tenerse en cuenta como un coste marginal, porque sería un coste fijo.

En resumen, claramente ganaban dinero con nosotros. Otros no lo vieron así, y salieron perdiendo.

En definitiva, hay que tomar decisiones de negocio en función de las circunstancias. Hay que hacer un correcto análisis marginal de la cuenta de resultados de cada oportunidad que se nos presenta, porque ello nos ayudará a tomar las decisiones correctas.

Escribo esto al hilo del libro VENDER CON MARGEN, recientemente editado por Libros de Cabecera y escrito por Francisco M. López, un consultor experimentado que comparte nombre y apellido conmigo y que conoce muy bien el tema y lo ha plasmado en una obra cuya lectura recomiendo a mis lectores.

(Aviso que seguiré tocando este tema del margen, como ya hacía en mi libro LA CUENTA DE RESULTADOS, publicado también por Libros de Cabecera, porque creo que es un tema de enorme importancia en cualquier empresa, al que no se le ha dado la importancia que merece)

 

La locura de Tesla

Yo soy de los que no creía que Tesla llegara donde ha llegado. He de reconocerlo. Sin embargo el valor que ha alcanzado en bolsa la compañía ha superado todo nivel mínimamente razonable. Actualmente ya supera los 500.000 millones de dólares, que es una cifra superior al valor combinado de Toyota, Nissan, General Motors, Honda y Ford.

Teniendo en cuenta que Tesla ya no está sola en el mercado de los vehículos eléctricos y que todos los grandes productores están ya poniendo en el mercado modelos que compiten perfectamente con los de la firma norteamericana, me parece que la cotización de Tesla no tiene ningún sentido.

Llegaría a entender que se pusiera al nivel o incluso algo por encima de Toyota (200.000 millones), si asumimos que Tesla va algo por delante tanto en la ingeniería como en la imagen de marca que los demás, pero ¿más del doble?

¿Será el efecto Elon Musk, el emprendedor que convierte en oro todo lo que toca?

¿Estamos ante una burbuja tecnológica?

Aumentan los analistas que hablan de una enorme burbuja tecnológica en los mercados bursátiles.

A mi me parece que algo de eso hay. No se trata de que las empresas tecnológicas de pronto dejen de tener valor, porque nadie niega que son las grandes ganadoras de la oleada de digitalización que recorre el mundo, sino de que más pronto o más tarde el mercado las va a poner en su lugar, que es preferente, sin duda, pero no es estratosférico, como apuntan sis cotizaciones actuales.

Veremos.