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Mi teoría de las curvas S aplicada a la empresa

Siempre he defendido que las empresas se mueven por escalones, no por una pendiente perfectamente lisa. Y que el paso de un peldaño al siguiente es un momento crítico, porque significa un cambio cultural e integral, y la empresa exitosa en un peldaño es muy posible que no lo sea en el siguiente.

También quienes me han seguido en los últimos tiempos saben que he utilizado la analogía del dibujo de la raíz cuadrada para explicar la evolución típica de un nuevo negocio (una startup).

Acabo de encontrarme con un artículo de Tomás Pueyo (unchartedterritories en Substack.com), un analista al que sigo y admiro, que me habla de mis escalones y mi raíz cuadrada, pero convertidos en lo que él llama la Curva S. Según él (y lo demuestra) el mundo está lleno de evoluciones en forma de Curva S. La lectura de su artículo me ha facilitado pensar en una adaptación de mis teorías, mezclando el concepto gráfico del escalón y la raíz cuadrada con la imagen de la S para explicar la evolución típica de la mayoría de empresas.

En definitiva creo que las empresas siguen un patrón de evolución en el que, como en una S inclinada en la que el cuerpo central está vertical, se dan 3 etapas que se repiten continua e irremisiblemente a lo largo de toda su vida:

  1. Lanzamiento
  2. Crisis
  3. Crecimiento

1. Lanzamiento

Cuando nace una empresa es la etapa de arranque, a menudo sin ingresos, en la que se está planteando la propuesta de valor y estructurando lo que en el libro (Re) inventa tu modelo de negocio (ver www.librosdecabecera,com) se define como la arquitectura de valor, tratando de resolver la «ecuación de rentabilidad» (ver el libro citado).

Si se trata de una empresa en marcha, es la etapa en la que el crecimiento se estanca y hay que relanzar el negocio y posiblemente reinventar el modelo. En este caso la podríamos denominar «etapa de estancamiento y relanzamiento»

Es una etapa que cuanto más corta sea, mejor, porque consume recursos y genera gran incertidumbre.

2. Crisis

Tras la etapa de lanzamiento, o de estancamiento y relanzamiento en las empresas ya establecidas, lo más habitual es que se produzca una crisis, de mayor o menor dimensión, pero siempre se entra en crisis. Es la consecuencia lógica de que todo lanzamiento implica un salto al vacío. La innovación es sinónimo de incertidumbre, porque se prueba algo nuevo y no se conoce a ciencia cierta la respuesta del mercado, ni se puede estar seguro de que se va a resolver la ecuación de rentabilidad.

De nuevo es una etapa que debe procurarse que sea lo más corta posible.

3. Crecimiento

Afortunadamente, las empresas que sobreviven superan la fase de crisis y su lanzamiento de innovaciones (nuevos productos, nuevos modelos de negocio) acaban teniendo éxito. Muchas veces la etapa de crecimiento llega de golpe, cuando por fin se dan las circunstancias perfectas, a veces con un buen componente de suerte (pero la suerte es para los que se la trabajan).

Es el cuerpo central de la S vertical, y cuanto más largo y mayor sea, mejor.

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Las etapas de suceden continuamente, de modo que las empresas siempre están en una de ellas:

Lanzamiento-Crisis-Crecimiento-Estancamiento/ReLanzamiento-Crisis-Crecimiento-Estancamiento/ReLanzamiento-

Obviamente, las empresas que no salen de la fase de crisis, mueren. Y las que no son capaces de superar la fase de estancamiento/relanzamiento, languidecen y tardan más en entrar en crisis, pero acaban muriendo también. Todas están obligadas a reinventarse e innovar continuamente si quieren sobrevivir.

En el caso de las startups podemos estar hablando de etapas de meses, en el de empresas establecidas, de años, pero todas siguen la misma pauta.

O así lo veo yo…

Como siempre, los comentarios serán muy bien recibidos.

Un artículo en LinkedIn de un lector, sobre General Electric, que vale mucho la pena

Y completa perfectamente el post anterior sobre GE. Eso sí, está en inglés. Espero que la mayoría no tengais problemas en entenderlo.

https://www.linkedin.com/pulse/ma-other-corporate-finance-weapons-value-mass-miguel-a-ramón/

¡Gracias Miguel Ángel Ramón!

Dos razones elementales del declive de General Electric

Bill Gates recomienda como lectura veraniega el libro Lights Out, que explica las razones del declive de la mítica General Electric, la compañía de Jack Welch, ahora convertida en una empresa más.

Gates resume las causas del declive, según el libro, en dos muy elementales y que son más comunes de lo que debieran en empresas actuales en todo el mundo:

  1. La presión por dar buenos resultados trimestre a trimestre (cumplir las expectativas de los analistas en cuanto a beneficios por acción) les llevó a «cocinar» los datos. Gates concluye que HAY QUE ASUMIR LAS MALAS NOTICIAS Y NO AMAGARLAS. Es más, dice Gates «las malas noticias deben viajar más rápido que las buenas», si se quiere tener tiempo de tomar medidas que quizás aminoren su impacto. ¿Cuántas empresas incumplen esta regla? Casi todas.
  2. Creer que podían gestionar un conglomerado de negocios demasiado diversos. Lo que yo llamo «diversificación salvaje», que no suele funcionar, ni gestionada por la mítica GE, porque los altos directivos, por mucho que se asesoren, en realidad desconocen los fundamentos de los negocios; es decir, no saben gestionarlos. A GE, por ejemplo, le pasó con GE Capital, una de las claves de su declive. La diversificación «salvaje», de negocios totalmente desrelacionados, suena bien, pero suele acabar mal. He escrito bastantes post en este blog sobre los grupos de empresa y el modo de organizarlos y gestionarlos. Por decirlo de forma resumida, no es lo mismo gestionar un portafolio de negocios al estilo GE (Jach Welch y sus sucesores) que al estilo Berkshire (Warren Buffett). GE era una corporación, Berkshire es un fondo de inversión, para entendernos.

El big data y la fidelización

Siempre he defendido que el esfuerzo comercial de las empresas debería ir orientado prioritariamente a aquellos que ya son clientes. A fidelizarlos y a venderles más. Pero no siempre es así. Es normal ver empresas que gastan millones en captar nuevos clientes y nada o casi nada en retener a los que ya les compran o tratar de que les compren más.

Consiguiendo que los clientes actuales se sientan tratados como especiales y se sientan parte de la empresa, solo conlleva beneficios. Los clientes así son embajadores de la marca y se convierten en los mejores vendedores.

Con las nuevas tecnologías no hay excusa para hacerlo, porque el big data permite a cualquier empresa saber no solo quien le compra sino quienes son sus mejores clientes. Aquellos que les compran fielmente desde hace años y tienen un comportamiento ejemplar, desde luego sin una mancha en su expediente.

Es por eso que no entiendo como una empresa como El Corte Inglés no trata preferencialmente a un cliente de 66 años que lleva comprándoles más de 40 años, sin incidencia alguna, y que está perfectamente registrado porque posee la tarjeta de la empresa desde siempre. ¡Las campanas de la empresa deberían tocar cuando entrara en uno de sus establecimientos! Los empleados deberían identificarlo en el momento en que hiciera la primera compra en cualquier tienda, y tratarlo como un cliente preferente. Pero no lo hacen así. No lo diferencian de un cliente ocasional, o de uno problemático, o de uno que compra un año sí y dos no…

¿Qué le ofrecería a ese cliente un competidor si se enterara de esa información que El Corte Inglés posee?

Y no es un caso aislado.

Empresarios: ¡No contrateis vendedores, haced felices a vuestros clientes, que ellos harán de vendedores, gratis y con mejores resultados!

A mi me parece obvio.

¿Se está imponiendo el sentido común en las bolsas?

Tesla cae de $900 a finales de enero a $539 el pasado viernes, un -40%

Parece que algunos inversores se han dado cuenta de lo que es obvio, como venimos diciendo en esta web desde hace tiempo.

Apuntarse a la economía circular por conciencia medioambiental y porque es rentable

Leo en Expansión una frase de un directivo de Danone: «el mejor envase es el que no existe», en un artículo en el que hablan de la estrategia de las principales marcas españolas que se apuntan a la economía circular.

Recomiendo a mis lectores el libro La Estrategia del Oceáno Esquilmado de Nadya Zhexembajeva, que tuve el placer de traducir, en el que la autora ya propugnaba que las empresas adoptaran una estrategia ligada a la economía circular, y que no lo hicieran solo por razones éticas sino que demostraba como se podía ganar incluso más dinero si se aprovechaban los recursos de forma circular y no se dilapidaban como hasta ahora. Además, insistía, creo que acertadamente, en que los consumidores van a estar cada vez más atentos a qué marcas adoptan esa estrategia y cuáles no.

Si tienes interés en el libro he puesto un link con la web de la editorial, donde lo puedes comprar en papel o en ebook.

Las startups españolas han resistido bien al nefasto 2020

Es la conclusión que saco al leer un artículo en El Referente (elreferente.es) titulado Las 25 rondas de financiación más importantes en el 2020.

Algunas de las empresas las conocía, otras no. Todas han recibido más de 10 millones de euros en la ronda.

Os las listo, sin más comentarios, por orden de importancia de la ronda. Vereis que aunque el titular del artículo habla de 25, luego solo muestra 24…

Quien quiera saber algo, seguro que las encuentra en Internet:

  1. Glovo
  2. Flywire
  3. Devo
  4. Paack
  5. Onna
  6. Scalefast
  7. Jeff
  8. Goi
  9. Ontruck
  10. Voovio
  11. Factorial
  12. Koa
  13. Medlumics
  14. Calvin
  15. Npaw
  16. Movo
  17. Clarity AI
  18. Savana
  19. Wallbox
  20. enertika
  21. Bnext
  22. Bipi
  23. Lana
  24. Fintonic

Por cierto, son multitud los fondos que han participado en las rondas, y la mayoría de ellos son extranjeros.

El inversor prudente debe mantenerse alejado de Intel

Leo diversos informes muy negativos sobre las perspectivas de negocio de Intel, hasta ahora una empresa modelo. Parece que está perdiendo a marchas forzadas cuota de mercado, no ha acertado en sus inversiones relativas a las nuevas tecnologías e incluso sus mayores clientes (Apple, MIcrosoft…) se están desarrollando sus propios chips, por lo que en el futuro dejarán de comprarle.

Si estás pensando en invertir en Intel, te aconsejo que te informes bien.

¿Hacia donde va el negocio bancario?

Hace poco un lector de este blog me preguntaba por mi opinión sobre los bancos Santander y BBVA, de los que era accionista y con los que perdía dinero. Traté de responderle lo mejor que pude, sin mucha esperanza a corto plazo pero alguna a largo plazo. En este post quiero extenderme un poco con unas reflexiones sobre el negocio bancario y el futuro bursátil de los bancos.

Creo que los bancos solo despegarán cuando se den cuenta de que no son un negocio financiero sino un negocio de SERVICIOS. Y de que su mayor capital es su amplísima base de clientes, de los que saben mucho y con los que tienen un contacto más o menos frecuente, tanto digital como presencial, gracias a su todavía amplia red de oficinas. Cuando se den cuenta de ello, y lo pongan en práctica, empezarán a recuperar el prestigio y la rentabilidad que han perdido.

Seguramente lo que pasará es que algunas entidades lo harán y otras no. Solo las que lo hagan sobrevivirán. Las que no lo hagan serán irremisiblemente absorbidas por las anteriores. Y las ganadoras pueden ser grandes entidades o pequeñas entidades. Estoy pensando, por ejemplo, en la reciente fusión frustrada de BBVA y Sabadell en España, y la posibilidad de que Sabadell sea capaz de sobrevivir independiente. Aunque hemos de ser claros, los candidatos a liderar las fusiones son, a priori, los bancos grandes.

Fusiones que difícilmente serán entre bancos de diversos países europeos mientras ni la Unión Europea ni al menos la Eurozona no avancen en la integración fiscal y bancaria. Aunque cualquier paso, por pequeño que sea, en esa dirección supondrá un alza en las cotizaciones bancarias europeas en general y las españolas en particular.

No obstante, como han demostrado los bancos españoles, se puede avanzar en tamaño comprando entidades de otros países, aunque hay que hacerlo bien, y asegurarse de que la compra aporta valor porque produce sinergias y no requiere de inversiones enormes que lastran el balance de la matriz, como le ha pasado a Sabadell con el banco TSB británico. Hay experiencia positivas y negativas en ese sentido, de las que los banqueros han de sacar enseñanzas, como por ejemplo (en positivo) la entrada de Santander en Brasil, o en negativo, la entrada del mismo banco en Estados Unidos.

Los bancos están haciendo un gran esfuerzo de racionalización de redes de sucursales y de rejuvenecimiento del personal, pero eso no basta, han de saber a donde se dirigen, y muchos no lo saben; creen que el negocio es el mismo de siempre (o parecido) y no lo es. El cambio en el perfil del personal es el más evidente. Han de ser profesionales de los servicios, no de la banca, por decirlo de un modo fácil.

En resumidas cuentas, la pregunta que los accionistas de Santander y BBVA deben hacerse es: ¿saben a donde van? ¿Tiene claro que el negocio es de servicio y de servicio integral a sus clientes: resolverle sus necesidades en el mundo financiero (cobros, pagos, inversiones, préstamos…), y ayudarles  a gestionar globalmente sus patrimonios (inmuebles, seguros, servicios personales y de mantenimiento y administración de sus inmuebles, etc.)?

Yo no tengo claro que lo tengan claro.

 

¿Volumen o margen? ¿Crecimiento o rentabilidad?

Aunque es un tema sobre el que ya he escrito en este blog muchas veces, voy a volver a hacerlo porque es un asunto eterno y de crucial importancia, que pocas empresas resuelven bien.

Se trata de escoger entre perseguir un objetivo de crecimiento, de ganar volumen, a costa del margen, del beneficio, u optar por el objetivo del beneficio, del margen, a costa del crecimiento.

Muchos empresarios responden: ambos. Pero normalmente compaginar ambos objetivos no es posible. Y no es posible por razones que podríamos llamar estructurales. Veamos cuáles son.

Los negocios, las empresas, normalmente deben escoger entre ser negocios de margen, que miran a su cifra de beneficios antes que la de ventas, que se asocian a productos caros, de lujo, de calidad, dirigidos a un segmento de consumidores que busca lo mejor y paga lo que sea por ello; o ser negocios de volumen, que se centran en conseguir sus beneficios vendiendo con poco margen pero mucho. Las primeras suelen ser empresas pequeñas y las segundas grandes, porque el tamaño se mide por las ventas, pero las primeras suelen ser más rentables que las segundas.

Las mejores empresas son las que consiguen combinar altísimas cifras de ventas con altos márgenes.

Todo empresario se ve obligado a decidir en ese sentido. Para empezar cuando monta su negocio. No es lo mismo dirigirse a un público amplio y popular, que exige precios bajos y no aprecia los lujos (es la estrategia low cost), que optar por un público reducido, selecto, que exige calidad y servicio de lujo. Salvando las distancias este concepto sirve igual para una joyería, una cafetería, un hotel, un automóvil o lo que sea. Aunque hay empresarios que pueden pensar que es compatible un posicionamiento “low” en unos productos y “high” en otros, la realidad demuestra que NO lo es. El mercado, los consumidores, ponen a las empresas unas etiquetas, y no hay manera de quitársela. Puede hacerse pero con marcas distintas, y a ser posible con empresas distintas. Hay muchos ejemplos de fracasos por no hacerlo. Y también ejemplos exitosos. En el mundo de los automóviles, por ejemplo: Toyota tiene un posicionamiento “low” con sus autos marca Toyota y “high” con Lexus. El grupo Fiat vende autos “low” con marca Fiat y “high” (en cifras de ventas mucho menores) con marca Ferrari (y desde una empresa totalmente distinta).

Otra cosa es que nuestra empresa, ya posicionada como low high, decida combinar etapas en las que pise el pedal del crecimiento con etapas en las que pise el pedal del beneficio. Sin dejar de ser lo que se es, una empresa low puede ralentizar sus inversiones y ajustar un poco sus márgenes al alza (rebajando su velocidad de crecimiento) para recuperar rentabilidad, como paso previo a una nueva etapa de impulso del crecimiento. Y lo mismo pero al contrario puede hacer una empresa high: sacrificar beneficio invirtiendo para entrar en un nuevo mercado, aunque sin perder sus señas de identidad. También lo hemos visto por ejemplo cuando las grandes marcas de lujo han lanzado colecciones algo más asequibles.

En resumen:

1. Cada empresa ha de saber posicionarse claramente como una cosa u otra: low o high

2. El empresario ha de saber compaginar períodos de aceleración (para impulsar las ventas) con períodos de calma (para impulsar los beneficios).

Es una lección sencilla que todos debemos tener muy presente.