Empresas que van solas

Mi teoría de las curvas S aplicada a la empresa

Siempre he defendido que las empresas se mueven por escalones, no por una pendiente perfectamente lisa. Y que el paso de un peldaño al siguiente es un momento crítico, porque significa un cambio cultural e integral, y la empresa exitosa en un peldaño es muy posible que no lo sea en el siguiente.

También quienes me han seguido en los últimos tiempos saben que he utilizado la analogía del dibujo de la raíz cuadrada para explicar la evolución típica de un nuevo negocio (una startup).

Acabo de encontrarme con un artículo de Tomás Pueyo (unchartedterritories en Substack.com), un analista al que sigo y admiro, que me habla de mis escalones y mi raíz cuadrada, pero convertidos en lo que él llama la Curva S. Según él (y lo demuestra) el mundo está lleno de evoluciones en forma de Curva S. La lectura de su artículo me ha facilitado pensar en una adaptación de mis teorías, mezclando el concepto gráfico del escalón y la raíz cuadrada con la imagen de la S para explicar la evolución típica de la mayoría de empresas.

En definitiva creo que las empresas siguen un patrón de evolución en el que, como en una S inclinada en la que el cuerpo central está vertical, se dan 3 etapas que se repiten continua e irremisiblemente a lo largo de toda su vida:

  1. Lanzamiento
  2. Crisis
  3. Crecimiento

1. Lanzamiento

Cuando nace una empresa es la etapa de arranque, a menudo sin ingresos, en la que se está planteando la propuesta de valor y estructurando lo que en el libro (Re) inventa tu modelo de negocio (ver www.librosdecabecera,com) se define como la arquitectura de valor, tratando de resolver la «ecuación de rentabilidad» (ver el libro citado).

Si se trata de una empresa en marcha, es la etapa en la que el crecimiento se estanca y hay que relanzar el negocio y posiblemente reinventar el modelo. En este caso la podríamos denominar «etapa de estancamiento y relanzamiento»

Es una etapa que cuanto más corta sea, mejor, porque consume recursos y genera gran incertidumbre.

2. Crisis

Tras la etapa de lanzamiento, o de estancamiento y relanzamiento en las empresas ya establecidas, lo más habitual es que se produzca una crisis, de mayor o menor dimensión, pero siempre se entra en crisis. Es la consecuencia lógica de que todo lanzamiento implica un salto al vacío. La innovación es sinónimo de incertidumbre, porque se prueba algo nuevo y no se conoce a ciencia cierta la respuesta del mercado, ni se puede estar seguro de que se va a resolver la ecuación de rentabilidad.

De nuevo es una etapa que debe procurarse que sea lo más corta posible.

3. Crecimiento

Afortunadamente, las empresas que sobreviven superan la fase de crisis y su lanzamiento de innovaciones (nuevos productos, nuevos modelos de negocio) acaban teniendo éxito. Muchas veces la etapa de crecimiento llega de golpe, cuando por fin se dan las circunstancias perfectas, a veces con un buen componente de suerte (pero la suerte es para los que se la trabajan).

Es el cuerpo central de la S vertical, y cuanto más largo y mayor sea, mejor.

______________________________________________________________________________________

Las etapas de suceden continuamente, de modo que las empresas siempre están en una de ellas:

Lanzamiento-Crisis-Crecimiento-Estancamiento/ReLanzamiento-Crisis-Crecimiento-Estancamiento/ReLanzamiento-

Obviamente, las empresas que no salen de la fase de crisis, mueren. Y las que no son capaces de superar la fase de estancamiento/relanzamiento, languidecen y tardan más en entrar en crisis, pero acaban muriendo también. Todas están obligadas a reinventarse e innovar continuamente si quieren sobrevivir.

En el caso de las startups podemos estar hablando de etapas de meses, en el de empresas establecidas, de años, pero todas siguen la misma pauta.

O así lo veo yo…

Como siempre, los comentarios serán muy bien recibidos.

Dos razones elementales del declive de General Electric

Bill Gates recomienda como lectura veraniega el libro Lights Out, que explica las razones del declive de la mítica General Electric, la compañía de Jack Welch, ahora convertida en una empresa más.

Gates resume las causas del declive, según el libro, en dos muy elementales y que son más comunes de lo que debieran en empresas actuales en todo el mundo:

  1. La presión por dar buenos resultados trimestre a trimestre (cumplir las expectativas de los analistas en cuanto a beneficios por acción) les llevó a «cocinar» los datos. Gates concluye que HAY QUE ASUMIR LAS MALAS NOTICIAS Y NO AMAGARLAS. Es más, dice Gates «las malas noticias deben viajar más rápido que las buenas», si se quiere tener tiempo de tomar medidas que quizás aminoren su impacto. ¿Cuántas empresas incumplen esta regla? Casi todas.
  2. Creer que podían gestionar un conglomerado de negocios demasiado diversos. Lo que yo llamo «diversificación salvaje», que no suele funcionar, ni gestionada por la mítica GE, porque los altos directivos, por mucho que se asesoren, en realidad desconocen los fundamentos de los negocios; es decir, no saben gestionarlos. A GE, por ejemplo, le pasó con GE Capital, una de las claves de su declive. La diversificación «salvaje», de negocios totalmente desrelacionados, suena bien, pero suele acabar mal. He escrito bastantes post en este blog sobre los grupos de empresa y el modo de organizarlos y gestionarlos. Por decirlo de forma resumida, no es lo mismo gestionar un portafolio de negocios al estilo GE (Jach Welch y sus sucesores) que al estilo Berkshire (Warren Buffett). GE era una corporación, Berkshire es un fondo de inversión, para entendernos.

¿Alguien duda de que el mundo postCOVID será un mundo orientado a la sostenibilidad?

Las consecuencias que eso tendrá sobre muchos sectores empresariales serán enormes. Acabo de mencionar el automóvil, pero también el petróleo o el textil, el plástico, el agropecuario, la movilidad, la construcción, etc.etc.

En otro paso también mencioné el turismo.

Era algo que tenía que pasar y a lo que el coronavirus va a dar un impulso.

Qué verdad es que “no hay mal que por bien no venga”.

La recuperación económica se ha de construir sobre esas premisas. Los gobiernos, los empresarios, los inversores, los trabajadores, que se den cuenta de ellos y se apunten a esa apuesta, serán los que se recuperarán antes y mejor de el batacazo del COVID19.

Se va a imponer la tecnología y la economía circular. Será la explosión definitiva de la 4ª Revolución Industrial.

¿Cómo es posible que una empresa como Scytl entre en concurso?

Para quien no la conozcan, Scytl es una empresa pionera y líder mundial en sistemas de voto electrónico. Y la noticia de hoy es que se ha declarado en concurso de acreedores y va a ser liquidada. Un fondo especializado en este tipo de rescates ha hecho una oferta para quedarse la actividad, los activos y el personal, a un precio de derribo. El juez mercantil que dirime el concurso habrá de decidir si se los adjudica, en aras de mantener el empleo.

La empresa dejará un gran agujero a quienes la financiaron: bancos, entidades públicas y, por supuesto, accionistas.

Pero yo me pregunto: ¿cómo es posible que haya pasado? A nadie se le escapa que el voto electrónico va a ir en aumento en los próximos años, convirtiéndose en un mercado suculento. ¿Por qué ha pasado esto?

La única respuesta que se me ocurre es que ha habido un problema de gestión. ¿Será que aunque tenemos buena ciencia, capacidad de desarrollar soluciones tecnológicamente brillantes, no somos capaces de gestionar las empresas que las tratan de llevar al mercado? Me temo que es así: buenos técnicos y científicos, pero gestores mediocres.

Scytl era una candidata a unicornio de las más claras entre las Startup españolas. Y ahora caerá en manos de un fondo que estoy seguro que hará un buen negocio con ella. Demostrando que tiene buena tecnología y que es un negocio rentable. Y vendiéndola a un tercero, limpia de deudas y de gazapos de gestión.

Sin duda es un caso para el estudio, del que deberíamos sacar enseñanzas. Espero que alguna escuela de negocios lo haga.

Si alguien conoce bien el caso y quiere plasmarlo en un libro, ofrezco mi editorial para publicarlo.

Asumámoslo, muchas empresas habrán de empezar de nuevo, pero no tiene por qué ser malo

Creo que este parón universal va a provocar muchas situaciones de insolvencia. En España muchos concursos de acreedores. Y desde luego va a causar mucho daño. Pero cuanto antes lo asumamos antes lo superaremos. De alguna manera las empresas habrán de empezar de nuevo, sobre lo que quede aprovechable de esta crisis. Los jueces mercantiles habrán de tenerlo en cuenta, y los legisladores habrán de ayudar a que así suceda. No será fácil, pero seguirá habiendo empresarios con ganas de seguir y tirar adelante.

Y aunque ahora pensemos que nuestra empresa no vale nada, y si miramos a su balance puede que así sea, las empresas valen lo que valen sus expectativas de futuro. Y si alguien fue capaz de levantar una empresa antes, por qué no ha de serlo ahora. Y más, como digo en otro post, si el mercado se despeja y todos empiezan de nuevo, y los competidores son menos y el equipo está unido…

Miremos al futuro, ahora tan incierto, con ánimo, y empecemos a prepararnos mentalmente para volver a empezar.

Boeing: la génesis de una crisis

Leo en Bloomberg que en noviembre de 2018 la compañía trasladó sus oficinas de Seattle, donde concentraba toda su plantilla, a Chicago, dejando en Seattle a sus ingenieros y operarios. Los periodistas de Bloomberg sugieren que ahí empezó todo. Se centraron en el valor para el accionista, pero se olvidaron de hacer un producto fiable y de escuchar a quienes lo hacen.

El resultado ya lo conocemos: centenares de personas muertas al estrellarse sus aviones (el 737 Max) y la empresa inmersa en la mayor crisis de su historia.

Creo que es una lección que sirve para cualquier empresa, y cuyas enseñanzas son:

  • Si quieres que tu empresa no pierda el norte, mantén un equilibrio entre la generación de valor para tus accionistas y la generación de valor para tus clientes e incluso tus empleados.
  • Si puedes hacerlo, trata de que tu plantilla esté junta, no separes a unos de otros. Financieros, comerciales, ingenieros y obreros deben sentir que están en el mismo barco y deben conocerse unos a otros.
  • Una empresa equilibrada no prioriza a unos en detrimento de otros, sean públicos internos o externos.
  • La innovación y la excelencia crece en un entorno de colaboración, y la proximidad facilita esa colaboración.
  • El conocimiento mutuo facilita la colaboración.
  • No es lo mismo hablar del producto que verlo con los propios ojos: en el almacén, en la fábrica.
  • Los obreros se sienten más motivados si ven a los trabajadores de cuello blanco cerca, y no en la comodidad de las moquetas en modernos edificios acristalados y céntricos, donde alguno no ha visto nunca el producto de cerca.

Es decir, moraleja: no separe sus oficinas de su fábrica y su almacén, si es posible.

¿Será la puntilla para General Electric?

Leo hoy que hay un analista norteamericano que defiende en un informe que la contabilidad de GE es un fraude. Al hacerse público la cotización de la compañía ha caído un 15%.

El analista no es un cualquiera; es quien destapó el fraude de Madoff.

¿Será cierto? De ser así, ¿será la puntilla para GE?

¿Veremos el hundimiento de General Electric?

Una compañía antes admirada por todo el mundo, encabezada por el encumbrado Jack Welch, paradigma de la gestión en la segunda mitad del siglo XX, no encuentra el norte en lo que llevamos de siglo XXI. Aunque sigue siendo un gigante, muchos nos preguntamos si no es un gigante con pies de barro.

¿Llegaremos a ver su hundimiento? Cuando un transatlántico empresarial como este pierde su rumbo, es muy difícil enderezarlo. Es más, los intentos desesperados de hacerlo solo consiguen aumentar la confusión.

En fin, como digo, veremos. Si eso pasara, podríamos extraer muchas lecciones.

Zara, reinventándose continuamente

Este verano la prenda femenina de moda es un vestido de topos de Zara. A pesar de costar menos de 100€, es la prenda de moda.

Los analistas aprovechan para poner sobre la mesa la pregunta de cuánto tiempo podrá Inditex mantener su liderazgo en el sector, algo que vienen cuestionándose desde hace tiempo.

El margen de Inditex es de los más altos del sector, a pesar de ser también el líder en volumen de ventas.

Creo que la clave del éxito de Inditex es un modelo de negocio y una organización muy eficientes, que el Management se cuestiona y reinventa continuamente.

Yo apuesto por Inditex, al menos 40 años más.

La caída de un mito

General Electric, un gigante empresarial con muchos años de historia, sale hoy del índice Dow Jones, en el que ha estado desde que se creó ese índice bursátil representativo de la flor y nata de las compañías cotizadas norteamericanas. Es un acontecimiento histórico, y un signo de los tiempos.

La suma del proceso de digitalización de la sociedad y la economía en el paso del siglo XX al XXI, unida a una generación mediocre de directivos, ha traído estas consecuencias. Confiemos en que el gigante consiga salir de esta dinámica positiva, pero no será fácil. En cualquier caso, es algo que debe hacernos pensar a todos los que estamos dedicados de un modo u otro a la ciencia del management.