¿Qué sentido tiene que en España se autorice el alquiler turístico de viviendas en edificios o entornos vecinales ajenos al uso turístico?

El alquiler turístico ataca simultáneamente dos derechos constitucionales esenciales: la convivencia vecinal y el acceso a la vivienda.

La convivencia vecinal la ataca porque sustituye vecinos por huéspedes. Personas ajenas a la comunidad, que ignoran o directamente desprecian a los vecinos.

El acceso a la vivienda lo ataca porque aparta a las viviendas que se alquilan del mercado de compra o alquiler de uso continuado, llevándolas al mercado hotelero.

Parece mentira que, como sociedad, no nos demos cuenta. Y que dejemos que prolifere como un cáncer que enferma nuestra sociedad, generando conflictividad social y escasez de vivienda.

El alquiler turístico debería limitarse a espacios turísticos, y prohibirse totalmente en espacios vecinales. Es decir, concentrarlo en bloques o complejos de apartamentos turísticos o resorts, pero sacarlo de los bloques de pisos o las urbanizaciones de casas colindantes.

Nadie quiere tener a los turistas en la casa de al lado. Desconocidos que llegan para estancias cortas y que en su mayoría “compran” el derecho a la juerga, a los horarios intempestivos y al ruido.

Son personas que, como he dicho, se despreocupan o desprecian a los vecinos. Ni los conocen ni los quieren conocer. Y mucho menos respetar. Con contadas excepciones, desde luego.

Para los extranjeros, “Spain is diferent”. España es más tolerante que sus países y, en todo caso, las quejas y las posibles sanciones (si las hay) les llegarán cuando ya estén de regreso en su país. Mientras tanto, detrás dejan a los vecinos afectados, a los que los propietarios, las plataformas o las agencias de alquiler turístico suelen responder que “no hay para tanto”. Que ellos ponen unas normas. Pero los inquilinos desconocen o pasan de esas normas.

¿Todo vale porque “cada propietario tiene derecho a alquiler su propiedad como quiera”? Yo creo que no.

Va siendo hora de que quienes tienen potestad para regularlo (prohibirlo) lo hagan. Por ejemplo los ayuntamientos. En este sentido, en mi opinión, la decisión del ayuntamiento de Barcelona va en la dirección correcta.

En espacios turísticos convencionales (hoteles, hostales, edificios de AT, resorts, etc.), en los que el vecino del turista es otro turista, ya existen reglas de convivencia y responsables de que se cumplan, que están físicamente en el mismo edificio o entorno turístico. En las viviendas de alquiler turístico, no hay responsables. Y los turistas lo saben.

Prohibir las viviendas de alquiler turístico en entorno vecinales seguro que impacta en nuestra economía, pero ¿tiene sentido poner la economía por encima del derecho a una convivencia pacífica y el acceso a la vivienda? Yo creo que no. Y seguro que si los propietarios de viviendas de alquiler turístico lo sufrieran en primera persona, estarían de acuerdo.

PS. Como he dicho en la introducción, mi esposa y yo (ambos de 72 años) lo estamos sufriendo en nuestras propias carnes. Vivimos en una urbanización de chalets creada hace 70 años, en un entorno tranquilo de vecinos de toda la vida, pero el hijo de unos vecinos mayores ha decidido mandarlos a un pisito en el pueblo y poner su casita en alquiler turístico en AirBnB. El resultado: una vivienda menos a la venta o el alquiler convencional (en un entorno de gran escasez de oferta), y la intromisión periódica de grupos de turistas, extranjeros en su mayoría, que rompen la convivencia del vecindario y nos amargan la vida a todos. No sé hasta qué punto es consciente del mal que nos hace. A nosotros y a toda la sociedad…

Poco a poco se van perfilando los damnificados de la IA. ¡Y la lista sólo acaba de empezar!

¡Es una revolución! Especialmente en el mercado de los trabajadores de cuello blanco.

A modo de aperitivo:

• Los abogados. La IA ya es un abogado más. Y de los buenos. Las empresas y los particulares han empezado a utilizar las aplicaciones de IA (Claude, ChatGPT…) para redactar y revisar contratos, hacer informes jurídicos, etc. Los bufetes han frenado en seco la incorporación de nuevos abogados.

• Los asesores fiscales. Las declaraciones fiscales las están empezando a hacer los agentes de la IA. ¿Ya le has pedido que te revise, o incluso que te haga, tu declaración de renta?

• Los consultores. Las acciones de las principales consultoras del mundo (accenture, por ejemplo) han caído en picado. La contratación de futuros consultores todas las firmas se ha reducido drásticamente. Y no sólo porque los equipos son mucho más eficientes con la IA, sino porque sus clientes han reducido sus encargos, porque abordan internamente sus problemas con ayuda de la IA.

• Los programadores, y las empresas de software en general. Los programas de IA programan más rápido y mejor que los mejores programadores. Las empresas se preguntan: ¿para qué los necesitamos?. Han surgido términos como SaaSapocalypse en paralelo al hundimiento del precio de las empresas de SaaS (software as a service). E incluso se están viendo afectadas las empresas de ciberseguridad. Nadie se libra de este tsunami. Los emprendedores y los inversores están de los nervios.

La lista se amplía cada día.

El impacto en el mundo de los white collars es terrible y requerirá de un cambio drástico en el panorama empresarial.

Los blue collars no se libran de ese impacto, pero parece (parece) que el impacto puede no ser tan grave, e incluso puede que llegue a ser positivo.

Un ejemplo de lo que la IA está empezando a suponer en el mundo de los trabajadores manuales: los mecánicos que revisan motores de vehículos o las averías de cualquier electrodoméstico o aparato mecánico-electrónico, se pueden acompañar, con la ayuda de una tableta o de sus teléfonos móviles, de la consulta oral, gráfica o escrita online a poderosos sistemas de IA que conocen los manuales de funcionamiento, que localizan las averías, que sugieren soluciones… La productividad da un salto adelante que nos puede parecer inimaginable.

Por otro lado, los potenciales clientes también tienen a su alcance esas herramientas, y reducen las llamadas a los técnicos a las imprescindibles, aparte de dirigir y controlar mejor su trabajo.

En conclusión, lo dicho, por si alguien no lo sabía ya: estamos ante una revolución que exigirá un reencaje de nuestros modelos económicos, laborales e incluso sociales. ¡Y sólo estamos al inicio!

¿Creais valor en tu empresa?

Hay muchos empresarios que no crean valor sino que se limitan a ir tirando, a sobrevivir. Es decir, que no pagan dividendos a sus accionistas o que lo que les pagan supone una rentabilidad sobre el patrimonio que tienen invertido que está muy por debajo de lo razonable.

Los accionistas (sobre todo si no son directivos y no obtienen ingresos colaterales de la empresa) más pronto o más tarde se mostrarán insatisfechos y se plantearán la venta de sus acciones para dedicar el capital a inversiones que les den una mayor rentabilidad.

Por desgracia es algo que ha ocurrido en el pasado en España, como consecuencia del boom inmobiliario; y que aún ocurre. Y que también ha supuesto la venta de empresas industriales a fondos de inversión y al capital foraneo, así como el cierre y la liquidación de muchos negocios. A ello nos ha conducido la ausencia general de gestión por valor. Empresas que se han regido sólo por la tesorería o por la cuenta de resultados; cuyos gestores se han conformado con “ir tirando” y sus accionistas no han sabido darse cuenta de la pérdida tácita de valor, hasta que ha sido demasiado tarde.

A la pregunta de si se crea valor cada ejercicio hay dos respuestas: una fácil y otra más complicada.

Ninguna de las dos es perfecta, pero ambas sirven.

La respuesta fácil consiste en dividir el valor del Patrimonio Neto de la empresa por el número de acciones o participaciones, para calcular el valor de cada acción o participación. Es un valor que podríamos llamar contable o estático.

La cifra resultante se puede comparar con la del ejercicio anterior ver en qué porcentaje ha crecido, o decrecido. Si ha decrecido, y no se han repartido dividendos en el ejercicio, es bastante obvio que no se ha creado valor.

Si se han repartido dividendos, hay que hacer unos ajustes, en los que ahora no me voy a detener.

Si la cifra ha crecido, hay que comparar el porcentaje de crecimiento con la tasa de rentabilidad que los accionistas esperan ir obteniendo cada año del patrimonio que tenían invertido en la empresa al inicio del ejercicio. Si el crecimiento es superior a esa tasa requerida, los gestores han creado valor; si es inferior, no lo han hecho. Y así año tras año.

Si en el medio o largo plazo los accionistas ven que el crecimiento del valor de sus acciones es inferior al deseado, empezarán a plantearse la posibilidad de venderlas e invertir en otros proyectos más rentables. Hemos visto tantos casos de accionistas que venden… Me viene a la memoria el caso de las ramas familiares disidentes en la empresa Freixenet, por ejemplo.

No hace falta decir que si los gestores piden a los accionistas poner más capital, se negarán a hacerlo. Quizás frustrando planes de expansión y condenando a la empresa a perder cuota de mercado e iniciar el declive.

Esa es forma más fácil de seguir la evolución del valor que toda empresa debería realizar cada año.

Si se quiere ir más allá, se puede complementar con la vía más complicada: hacer una valoración dinámica del equity value de la empresa a partir de una proyección estimada a varios años de la evolución de su cuenta de resultados y su balance.

Está claro que este ejercicio es mucho más complejo de hacer y exige la participación de expertos. De hecho es un ejercicio que no se acostumbra a hacer cada año, sino sólo cuando los accionistas se plantean la venta de la empresa. Requiere un esfuerzo y tiene un coste. ¡Y tampoco arroja un resultado exacto!

El valor estático sirve para hacerse una idea de si vamos bien o no. Se basa en lo que la empresa es aquí y ahora. El valor dinámico sirve para negociar un buen precio de venta. Se basa en las expectativas futuras de beneficio que tienen los accionistas.

En definitiva, no podeis dejar de calcular cada año, al cierre del ejercicio, el valor de cada acción de la empresa, haciendo una sencilla división del Patrimonio Neto por el número de acciones. Y comparar el resultado con el del año anterior. Y reflexionar sobre ello.

¡Cuesta poco y aporta mucho!

¿Ya lo haceis en tu empresa?

Nosotros sí que lo hacemos.

Por otro lado, cuando hablo con pequeños y medianos empresarios, es habitual que se quejen de la falta de compromiso de sus trabajadores. De hecho, una encuesta Gallup de 2025 denuncia que el 73% de los trabajadores de la UE no están comprometidos con su empresa. E incluso el 15% están activamente desvinculados de quienes les pagan el sueldo. El resultado es un círculo vicioso: empleados que “pasan” de sus empresas y empresas que no confían en sus trabajadores. Los datos de absentismo y de alta rotación profesional están ahí para quien quiera verlos. Y el daño que hacen a la economía española es tremendo.

Sin compromiso mutuo (de los trabajadores con la empresa, y viceversa) no hay empresa que resista.

Es un problema de difícil solución, pero que exige encontrarla. Y en ese sentido creo que la forma cooperativa debería estar más presente cuando se plantea la creación de una empresa de lo que está ahora.

La cooperativa puede ser un esquema jurídico válido y de éxito si se dan las circunstancias adecuadas. Hay ejemplos que lo pueden corroborar. Me vienen a la cabeza Abacus, el grupo catalán de distribución de libros y material escolar, o, por supuesto, el Grupo Cooperativo Mondragón, en el País Vasco, con presencia internacional y cooperativas asociadas en multitud de sectores.

La cooperativa permite empezar un proyecto empresarial con bastantes ayudas públicas y en un planteamiento basado en el compromiso, el propósito compartido y un modelo organizativo cimentado en la ética y el desarrollo integral de las personas. Con una gobernanza democrática que es compatible con una estructura de gestión eficaz.

Los trabajadores son la empresa y viceversa. Y cada trabajador tiene un voto, que no está basado en el capital aportado como en las sociedades de capital (SL o SA).

Las cooperativas tienen ventajas importantes:

• Mayor estabilidad del empleo (aunque con mecanismos para despedir)

• Menor desigualdad salarial interna (aunque no todo el mundo ha de cobrar igual)

• Mayor resistencia en las crisis económicas (porque todo el mundo se aprieta el cinturón)

• Mayor implicación de los trabajadores (porque los trabajadores son a su vez los propietarios de la empresa)

• Menor probabilidad de deslocalización (por las razones mencionadas y por el esfuerzo de todos por la innovación y la productividad)

No todos los emprendedores quieren montar una cooperativa, ni todos los trabajadores quieren y valen para asumir el compromiso de ser propietarios, pero es algo que muchos de ellos deberían plantearse en algún momento.

Es lo que se llama productividad.

La mejora de la productividad es la base de todo.

Las empresas mejoran sus resultados porque mejoran su productividad. Los países mejoran su renta per capita porque mejoran su productividad.

Creo que a nadie le debe sorprender lo que estoy diciendo.

Obviamente, esa mejora de la productividad ha de hacerse dentro de unos parámetros éticos y sostenibles; pero ese no es el tema que quiero tocar en este post.

Quiero tocar una curiosa paradoja que se da a veces en determinados ámbitos: hay empresas y organismos (especialmente estos últimos) que en lugar de hacer más con menos, hacen menos con más.

Pido a mis lectores que lo piensen un momento.

Hay empresas que están tan mal gestionadas que ponen recursos sobre procesos mal diseñados y consiguen que en vez de producir más, produzcan menos. No suelen tardar en quebrar y desaparecer. Y en el mundo público, funcionarial o político, es muy habitual que se pongan más recursos de los necesarios para hacer algo que se haría mejor con menos recursos (principalmente humanos).

A mí me pasa a menudo en el ámbito funcionarial, donde unos funcionarios entretienen a los que están trabajando, ¡porque ellos no tienen trabajo!. El resultado es un servicio más lento y con mayor probabilidad de errores.

Un caso que he vivido personalmente varias veces: la entrada con mi vehículo en algún puerto argelino. El proceso de entrada, que debería durar entre 30 minutos y una hora, dura de 4 a 5 horas. ¿Por qué? Porque donde deberían haber 10 funcionarios a lo sumo, hay 30 o 40. ¡Y todos tienen que hacer algo para justificar su puesto de trabajo!

¿Cuántos casos de productividad negativa conoces?

No, no son noticias sobre el caos de la política española, con los profesionales de la política de izquierdas y derechas enfrentados como nos los había visto en mis 71 años. Tampoco son los múltiples juicios mediáticos que convierten a los jueces y fiscales en los protagonistas de la actualidad que no debieran ser.

Las dos noticias son:

• Navantia ha perdido un importante pedido de Suecia, en beneficio de un astillero francés. El programa parece ser que ascendía a 3.900 millones de euros. No hace falta decir el enorme impacto que ese pedido hubiera supuesto para nuestra economía.

• China ha construido la estación de trenes de alta velocidad más grande del mundo en la ciudad de Chongqing. De tamaño descomunal (1,2 millones de m2), es una maravilla de la ingeniería, acabada en sólo 38 meses. El gigante asiático ha dejado claro que está muy por delante del resto del mundo a la hora de abordar infraestructuras. Y no admite comparación con España. Aquí en Barcelona, por ejemplo, la nueva estación de trenes de La Sagrera lleva construyéndose, incluídas interrupciones, 16 años, y aún no se ha inaugurado oficialmente. Y seguro que no es un caso aislado.

Son dos casos diferentes, pero con un denominador común: podemos hacer las cosas mucho mejor. Debemos hacerlas mucho mejor, si queremos seguir contando algo en el mundo.

Somos un país donde no se priman los estudios técnicos. Y eso incide en que tenemos déficit de ingenieros (China es la nº 1 mundial en este aspecto) y lo mismo en lo que respecta a la formación profesional industrial (llevamos tiempo sabiéndolo, pero no solucionándolo).

¡Y nos falta ambición y compromiso para abordar grandes proyectos, a la vez que nos sobra burocracia!

Todo el mundo está a favor de los derechos de los trabajadores, pero cuando es necesario, todos hemos de arrimar el hombro. Si es necesario, hay que trabajar en turnos, de manera que las obras avancen las 24 horas del día, 7 días a la semana. En la economía del siglo XXI el tiempo es oro. En la estación china trabajaron (según dicen) 40.000 personas, por supuesto 24/7. Y seguro que con un índice de absentismo infinitamente menor que el que sufrimos aquí.

Y estamos también en la carrera de la tecnología aplicada: robots guiados por la IA, que permiten avanzar con mayor precisión y velocidad que los humanos en muchas tareas.

En fin, perdonadme este desahogo, pero necesitaba compartir con mis lectores estas realidades.

Si no estamos a lo que hemos de estar, después no nos quejemos cuando poco a poco nos vamos convirtiendo en un país de camareros y paletas (con todo el respeto), con salarios bajos y una tasa de paro récord en Occidente.

SÍ, quizás te sorprenda, pero si lo piensas bien, me darás la razón.

Los productos o servicios que vendemos, porque hemos creado un valor que hace que nos los compren, son el resultado de inteligencia aplicada.

No basta con esforzarnos, aunque siempre ayude.

Tampoco basta con la aplicación pasiva de la inteligencia. Quizás sirva para vender una patente, pero no para tirar adelante una empresa de éxito.

Detrás de una empresa de éxito siempre encontramos a una persona o un equipo de personas inteligentes. Que han creado el producto o servicio que venden. Que han sabido rodearse de un equipo de personas inteligentes. Que han sabido tomar decisiones inteligentes.

Sin inteligencia no hay éxito. Con poca inteligencia hay poco éxito. Creo que es una regla irrefutable de la empresa (y me atrevería a decir que también de la vida).

Es la inteligencia que contienen nuestros productos o servicios lo que los hace exitosos. Es la inteligencia contenida en nuestra estrategia lo que la hace exitosa.

Estamos hablando de inteligencia activa, de inteligencia aplicada y mostrada al mundo, inteligencia con un propósito. Inteligencia que debe ir acompañada de acción.

Todos los empresarios o directivos de éxito son personas inteligentes. Con ese tipo de inteligencia inteligente, inteligencia emocional, que cada uno aplica a su manera, que les permite la ser suficientemente inteligentes como para rodearse de un equipo tan o más inteligente que ellos mismos.

Si lo pensamos bien, es esa falta de inteligencia lo que hace que muchos proyectos empresariales fracasen, porque en realidad no son (no somos) suficientemente inteligentes para proyectar esa inteligencia en sus productos o sus modelos de negocio. O que no sobrevivan a su fundador, porque no son suficientemente inteligentes para escoger colaboradores inteligentes, o no saben colocarlos en el puesto más adecuado para que expresen esa inteligencia.

Porque todos tenemos un grado mayor o menor de inteligencia, y se trata de que sepamos aprovecharlo. El mundo, en general, no fracasa porque falta inteligencia, sino porque no se sabe aprovechar a las personas en su ámbito de inteligencia.

En fin, he querido compartir con mis lectores, para que penseis, algo que siempre a mí siempre me ha hecho pensar. Y pensar es un elemento esencial del desarrollo de nuestra inteligencia. Que es lo único que tenemos.

En los últimos 11 años (de enero 2015 a diciembre 2025), la población española ha crecido fuertemente, tanto en la península como en las islas. Pero ese crecimiento no ha sido homogéneo ni ha contribuido a rebajar el fenómeno de la España vaciada, sino al contrario.

En estos últimos 11 años el crecimiento se ha concentrado en Madrid y en la costa mediterránea, contribuyendo aun más a la despoblación de las provincias adyacentes.

Separémoslo por bloques:

1. Madrid. Según los datos del Instituto Nacional de Estadística (INE), la población de la provincia de Madrid creció en 795.000 personas, influyendo en el crecimiento de 4 provincias cercanas; en este orden: Toledo, Guadalajara, Valladolid (por el AVE) y Segovia (esta mucho menos).

2. Barcelona. Como no podía ser de otra manera, la siguiente provincia con mayor crecimiento de población fue Barcelona (+563.000 habitantes), y con ella las otras tres provincias catalanas, pero sobre todo Tarragona y Girona (las provincias con más impacto del turismo).

3. Valencia/Murcia. Valencia (+277.000) es la tercera provincia con mayor crecimiento poblacional, y con ella todo el País Valenciano y Murcia. Destacando Alicante (+237.000), invadida por jubilados europeos, y Murcia (+139.000), por trabajadores inmigrantes.

4. Málaga. La provincia de Málaga (+176.000) es la 5ª provincia que más ha crecido en habitantes en estos últimos 11 años. Muy concentrado en la capital y la Costa del Sol. Pero arrastrando al crecimiento, de alguna manera, al resto de provincias andaluzas de costa (especialmente Almería), y relegando a la España Vaciada a Jaén y Córdoba.

5. País Vasco, Navarra y Zaragoza. Son 5 provincias que crecen, pero muy por debajo de las anteriores, y lo hacen rodeadas de provincias con poco o nulo crecimiento (Cantabria, Burgos, La Rioja, Huesca, Soria y Teruel). Estas dos últimas, prototipos de la España Vaciada.

6. A Coruña y Pontevedra. Son las dos únicas provincias gallegas que crecen. Las otras dos entran en la España Vaciada.

7. La España Vaciada. La componen 17 provincias cuya población ha decrecido en estos últimos 11 años. Destacan Asturias y León, cuya población cayó en unos 30.000 habitantes cada una. También Jaén y Córdoba, que perdieron 33.400 y 23.900 habitantes respectivamente. Lugo y Orense. Zamora y Salamanca. Cáceres y Badajoz. Ciudad Real, Albacete, Cuenca y Teruel. Y Soria, tan cerca y tan lejos de Madrid.

Leer estas cifras ayuda a explicar las dificultades con las que se están encontrando la vivienda, las infraestructuras de movilidad, la educación y la sanidad en muchas provincias españolas.

Y en su variante económica, el auge del sector inmobiliario y de la inmigración.

España tiene un gran reto de cara al futuro: reequilibrar su población, reequilibrar su territorio, pero tantos años de limitarnos a vender “sol y playa” y de concentrarlo todo en Madrid, no se cambian fácilmente.

No es posible pilotar una empresa si sólo se aprieta a fondo el pedal del freno (la rentabilidad) o sólo el del gas (el crecimiento, las ventas).

Saber combinar uno con otro es obligado y tiene algo de ciencia y algo de arte. Como tantas cosas en la vida.

Hace unos días, un emprendedor exitoso que presentaba en un evento la trayectoria exitosa de su empresa, me lo hizo recordar.

Se trataba de una empresa que ha pasado en 16 años del proyecto de un grupo de 6 informáticos a cotizar en bolsa y tener presencia internacional. Y que sigue perteneciendo mayoritariamente a sus fundadores.

El secreto de su éxito: seguir desde el inicio la regla de oro que acabo de citar: no obsesionarse en vender a cualquier precio a costa de la rentabilidad. Como nos recordó muy bien: no sirve para nada vender por vender, la venta que vale es la que nos proporciona un beneficio (no sólo un margen).

Está claro que hay un período inicial del lanzamiento de un producto o servicio en el que se trata de darlo a conocer, y de posicionarlo en precio, en el que hay que ser flexible, pero una vez se supera ese período (que no puede ser excesivamente largo, porque si no es que algo pasa..), hay que vender con suficiente margen para obtener un beneficio.

Muchas startups, en su ansia por crecer a toda costa, se olvidan de este principio básico.

Hay algo que los emprendedores deben grabarse a fuego: si tu supuesto mercado no está dispuesto a pagarte un precio que te aporte un beneficio, es que en realidad ese mercado no existe. Es decir, rechazando un precio superior te está diciendo que en realidad no le aportas valor (o suficiente valor).

Son muchos los emprendedores que no saben (¡o no quieren!) escuchar ese mensaje.

Y lo peor es que muchos, cuando se dan cuenta de lo que pasa, hacen como los pulpos: lanzan un chorro de tinta para ocultar el problema. Se lanzan a una huida hacia adelante: crecer al coste que sea. Lanzan variaciones del producto, abordan nuevos mercados (es muy típico tratar de lanzar el producto en otros países)… En la mayoría de casos ese es el principio del fin.

Si no eres capaz de vender tu producto con beneficio en tu mercado natural, que te es más próximo y más conocido, mucho menos lo conseguirás en mercados alejados y desconocidos.

Si se opta por la estrategia de “crecer desde la rentabilidad” el crecimiento es más sólido pero más seguro y se puede financiar con recursos propios, evitando tener que recurrir a inversores que exigen resultados a plazo fijo y que ponen prisas. Y aquí, como en tantas cosas, “la prisa mata”.

En resumen: crecer sí, sin duda, pero después de demostrar que se puede ganar dinero.

En el colegio y en la universidad no me enseñaron a hacerlo. Y mi personalidad es retraída y vergonzosa por naturaleza.

Supongo que sois muchos a los que os pasa lo mismo.

Pero con el paso de tiempo, la práctica (“lanzarse a la piscina”) y algunos maestros de los que traté de aprender todo lo que pude, creo poder decir que desde hace años hablo en público con soltura y sin más miedos que los lógicos de enfrentarse a una audiencia y tratar de hacerlo lo mejor posible (algo que nunca se ha de perder).

De hecho, mi objetivo, cuando ya conseguí dominar el escenario, pasó a ser más alto: que enalgún momento de la charla la audiencia (y yo mismo) “levitemos” en un espacio virtual común que nos permita perder el sentido del tiempo y nos sumerja a todos en las ideas que les estoy transmitiendo.

Suena raro pero es algo que conseguí a los pocos años de lanzarme como orador. Y no sólo lo notaba yo, sino que me lo confirmaba mi audiencia. Para mí era llegar a la cima. Supongo que es algo que consiguen los mejores oradores. Pero no todos.

Os voy a compartir alguna de las claves que me permitieron llegar hasta ese nivel a mí (no sé si sirven para todos):

1. Preparación. Hay que prepararse la charla, pero no en exceso; no obsesionarse. Hay que dejar espacio a la improvisación. E improvisar es posible si se conoce muy bien la temática de la que se habla. Nunca acepteis hablar de algo que no conozcais bien.

2. Mejor sin pantallas. Incluso sin notas, si es posible. Y si llevas notas, sólo para seguir un guión; no el discurso escrito. ¡Nunca entregues antes el discurso escrito! Tampoco es necesario que lo entregues después, salvo casos excepcionales, y siempre a petición. ¿Quién se mira una presentación a la que ha asistido con interés cuando le llega después de la charla?

3. Atrae toda la atención hacia ti. La clave de una presentación de éxito es que la audiencia te mire a ti, que siga el ritmo de tu discurso a través de tus palabras y de tus gestos. ¡No se puede seguir una pantalla y un orador a la vez! O lo uno o lo otro.

4. Cuidado con el Powerpoint. El Powerpoint se ha de evitar siempre que se pueda. Y si se usa, ha de hacerse respetando algunas reglas que muchos oradores se saltan:

   1. No confundir el Powerpoint con el Word. Hay oradores (es muy frecuente entre abogados y fiscalistas) que utilizan el Powerpoint que proyectan como si fuera un Word. Cada página llena de puntos y palabras, en un tipo de letra muy pequeño, que ellos se brindan amablemente a leer para su audiencia. Audiencia que, o se duerme o se pone a otra cosa, confiando en que ya le llegará el documento y se lo leerá con calma. Una pérdida de tiempo. Un fracaso.

   2. Si se usa el Powerpoint, cada página ha de ser estrictamente necesaria para reforzar el discurso: un guión, una imagen, una fórmula, una receta… Cuando se trata de un guión, cada página no debe exceder de 5 puntos (bullpoints) y el texto debe ser sólo un enunciado, o mejor un titular. El desarrollo lo debe hacer el orador de palabra. En definitiva, el Powerpoint ha de ser una ayuda para el orador, no debe competir con él/ella por la atención de la audiencia.

   3. Se ha de tener en cuenta que en cada página (slide) se consume, de media, entre 3 y 5 minutos. Si se quieren proyectar 30 slides y se dispone de media hora, seguro que se excede el tiempo. Si se dispone de 60 minutos, lo aconsejable es no pasarse de 20 slides. ¡Ensayar previamente el discurso ayuda a acotar el tiempo!

5. Investiga, documéntate. Hay multitud de libros, cursos, videos, etc. sobre cómo hablar en público. Seguro que los encuentras. Conviene que investigues y te documentes. ¡Pero no te obsesiones! Sé tú mismo/a. Me permito recomendarte uno de mi editorial: Hablar en público en 4 pasos, en el que tres expertos relacionados con las charlas TED (que seguro que conoces) recomiendan un método concreto: https://librosdecabecera.com/hablar-en-publico-en-4-pasos

6. No te desanimes, practica. En general, la excelencia viene de la práctica. Yo me consideraba un mal orador, como te he dicho, pero fruto de la práctica ahora me desenvuelvo en el escenario como pez en el agua. Seguro que tú también puedes.

Muchos de los que no pueden ser funcionarios acaban siendo empleados, pero con mentalidad de funcionarios. Es triste pero es así. Y así nos va.

Y de los que se llaman a sí mismos empresarios, un gran porcentaje se limitan a ser oportunistas especuladores, sin un proyecto de generación de valor sobre bases sólidas sino de conseguir el consabido “pelotazo” (que es tristemente un invento español).

El círculo vicioso de empleados-funcionarios y empresas gestionadas por oportunistas-especuladores está en el núcleo del cáncer que consume la economía y la sociedad española. Porque además se retroalimenta: unos justifican a los otros y viceversa.

Hay sectores donde la importancia de este círculo vicioso es mayor que en otros. Especialmente grave es en el sector de servicios, y en la hostelería, el ocio y el turismo, que son los motores de nuestra economía.

¿Quién sale perjudicado por este fenómeno? En general todos los españoles, pero especialmente los empleados motivados y productivos (que milagrosamente aún los hay) y los empresarios serios y cumplidores que defienden un proyecto bien armado de futuro (que también los hay y que son la única esperanza que nos queda).

El gran fracaso de fondo de nuestra sociedad es la ausencia de preparación de nuestros potenciales empresarios (dejo aparte la recuperación de la mala prensa de la figura del empresario, que es otra asignatura pendiente).

Por si algún empresario o aspirante a empresario lee este post, quiero defender la idea de que gestionar una empresa es fácil si se respeta lo básico.

Lo primero es asegurarse de poder ofrecer un producto o servicio que se venda de forma continuada, en cantidad suficiente y a un precio suficiente para cubrir todos los costes. Tanto los costes variables (proporcionales a las ventas) como los fijos (el equipo humano y la estructura necesarios para que la empresa funcione). De manera que de los ingresos de las ventas, una vez deducidos los costes, dejen un beneficio suficiente para remunerar el capital que el negocio requiera (hay modelos de negocio que requieren más capital que otros). Ese capital lo habrán de poner o los accionistas o los bancos. Los bancos exigen a cambio unos intereses y los accionistas unos dividendos. Si la empresa no produce suficientes beneficios para pagarles a ambos, entonces no tiene viabilidad.

Explicado en un párrafo es así de sencillo.

¿Por qué no se les explica a nuestros jóvenes en los institutos y se les amplía en la universidad? ¿Por qué no hay programas de divulgación (incluso en las televisiones) para hablar de ellos?

Sin buenos empresarios el país no tiene futuro…

Las gestoras invierten en unos 10 proyectos en cada fondo, y aunque la distribución de resultados siempre responde a una Campana de Gaus; es decir, va de los proyectos fallidos a los muy exitosos, los mejores gestores consiguen que estos últimos pesen más que los primeros, y en consecuencia la TIR del fondo se sitúe en las tasas prometidas o incluso por encima de ellas.

Sin duda alguna no es un trabajo fácil, pero el capital riesgo atrae en los últimos años a los mejores gestores, y el premio por su éxito es muy suculento.

A lo largo de los más de 15 años que invierto en este tipo de activos, he ido aprendiendo qué es lo que funciona y lo que no. Y sigo aprendiendo.

Las conclusiones a las que he llegado hasta ahora la voy a compartir con vosotros mis lectores, por si os interesa entrar en este apasionante apartado de las inversiones.

1. Para empezar es normal empezar por invertir en fondos de fondos. La mínima cantidad posible. Es una manera de empezar a entender cómo funcionan este tipo de activos. Aunque, eso sí, hay que tener paciencia, porque los resultados pueden tardar en empezar a llegar más de 5 años. Y hay que asumir que por su elevado coste y por la lejanía de las operaciones, invertir en fondos de fondos es desaconsejable, y hay que evitarlo en cuanto se pueda, para pasar a invertir directamente en fondos que invierten en activos, y así evitar la capa intermedia. Seguro que cualquiera de tus bancos te ofrece algún fondo de fondos en el que empezar a invertir. Con cantidades pequeñas.

2. En cuanto podais dedicar una cifra mínima de 100.000€ a un fondo, plantearos hacerlo. La primera pregunta que habeis de responderos es: ¿con qué gestora? Mi consejo es que sea una gestora que reúna cuatro atributos:

   1. Que sea local. Es decir, española. Pero que tenga suficiente capacidad para ir más allá de proyectos españoles. En mi experiencia las gestoras globales obtienen peores resultados que las locales. Y además exigen tickets de inversión mucho más altos. En España hay muchas gestoras. La web de la CNMV te puede facilitar una lista. Sólo una gestora española es capaz de entender la cultura empresarial española/europea; sobre todo en las operaciones de buyout, por mucho que aquí tengan un equipo local.

   2. Que esté especializada. Tanto por sector o tipo de negocio (infraestructuras, inmobiliario, salud, biotecnología, software…) como por tipo de operación (seed capital, growth, buyouts, deuda…). Escoge aquel segmento en el que tú te encuentres más cómodo. Y a poder ser diversifica. Intento evitar las gestoras que hacen de todo. No se puede ser bueno en todo.

   3. Que sea pequeña o mediana. Por la misma razón. Si es local y está especializada, probablemente es pequeña o mediana. Los pequeños inversores sólo somos números para las grandes gestoras. Y a pesar de ser pequeña ha de tener un buen equipo de análisis y unos general partners (los socios principales o GPs) de alto calibre profesional.

3. No inviertais si no habeis podido conocer personalmente a aquellas personas que van a gestionar vuestro dinero. Es algo que aplico a rajatabla. A poder ser insisto en conocerlos en persona (no por pantalla). No me gusta que mi dinero se amague detrás de unas siglas, por muy famosas que sean.

4. Sed muy cautos si vais a invertir en el primer fondo de una gestora. Analizad mucho más a fondo el currículo de los GPs. Un primer fondo suele acabar siendo un fiasco o un gran éxito. Habeis de evitar meteros en uno de los primeros. Yo he vivido personalmente ambos casos. Ahí es aún más importante el “zapatero a tus zapatos”.

5. Sed conscientes que las buenas gestoras no lo son toda la vida. El crecimiento, el exceso de éxito, la madurez profesional de sus GPs, incluso la retirada formal o tácita de los fundadores, pueden hacer que los mejores dejen de serlo. Es algo que hay que anticipar, porque los malos resultados pueden tardar años en revelarse.

Y acabo comentando dos casos de buyouts que nos son muy cercanos y que demuestran lo dicho: que las grandes gestoras también cometen grandes pifias.

Son dos compañías catalanas, Codorniu y Pronovias, líderes en sus respectivos sectores, en las que probablemente los fondos no van a recuperar el capital que han invertido, como consecuencia quizás de:

• Una visión demasiado optimista de la empresa y del sector

• Equipos de dirección transitorios que no han funcionado

• Mercados en decadencia que no se supieron ver

• Posicionamientos estratégicos “incómodos” (del estilo just in the middle)

• En definitiva probablemente una mala valoración previa de la cultura y los riesgos del negocio

• Un precio de compra excesivo

• Un apalancamiento excesivo de la compra

Un breve comentario de cada caso, a partir de la información que se ha publicado de ellos.

Pronovias (vestidos de novia)

El fondo londinense BC Partners compra la empresa en julio de 2017 por 550 millones de euros (M€), apalancándola con 275 M€. El fundador de la empresa alega falta de sucesión y quizás se ahorra mencionar un futuro complicado, tanto por su posicionamiento intermedio entre las firmas de lujo o de autor y los fabricantes asiáticos low cost como por la reducción de la demanda en el mundo occidental debido al descenso de las bodas formales. Además, abandona su posición ejecutiva.

En enero de 2021, es decir, 3 años y medio después, las ventas y los resultados están cayendo y han de refinanciar la deuda y aportar más capital.

En diciembre de 2022, dos años después, la crisis de deuda y de resultados hace que los financiadores (Bain Capital) se queden con las empresa. Seguramente ahí BC Partners se apuntó un pérdida total o muy importante.

La etapa con Bain tampoco logra mejorar las cosas y en 2024 presentan un ERE (expediente de regulación de empleo) y vuelven a aportar más capital. Llegan a este año, en el que se ponen en manos de un equipo de “situaciones especiales” para salvar lo que se pueda y ver si encuentran un comprador, en medio de una situación de pre-concurso (tratando de evitar la quiebra).

Es decir, tampoco Bain va a salir muy bien parada de la operación.

En definitiva, un completo fiasco del capital riesgo.

Codorniu (bodega de vinos espumosos)

La macro-gestora americana Carlyle compra el 90% de la empresa por unos 350 M€ en 2018. Empresa familiar de larga historia y arraigo en Catalunya, que pasa por una situación de crisis de resultados y crecimiento.

Por hacerlo corto: en 2026 está en venta, pero el sector no gusta (si preguntamos a cualquier gestor español de inversiones nos dirá que no invirtamos en una bodega). El consumo de alcohol está en retroceso, en especial en los jóvenes.

¿Conseguirá Carlyle recuperar su inversión? Es poco probable. Es posible que acaben encontrando un comprador industrial, pero ¿a qué precio?

Por cierto, a su eterna competidora y vecina Freixenet, tampoco le está yendo muy bien en su etapa propiedad de la alemana Henkell.

Para que te hagas una idea, el PER promedio del S&P500 en los últimos 100 años, ha sido de 17.

A Warren Buffet se le han disparado las alarmas, explica el mismo medio. Para el “oráculo de Omaha”, la bolsa americana entra en zona de riesgo si la suma del valor bursátil de todas las empresas cotizadas supera el doble del PIB de los Estados Unidos. ¡Y ahora los supera en 2,27 veces!

No hay que salir corriendo, pero en el año 2000 llegó a ser de 2 veces y la bolsa cayó un 50% desde sus máximos. Fue la famosa crisis de la burbuja puntocom. Y en 2021 también superó las 2 veces y la bolsa cayó un 19%

Es decir, hay que estar preparados.

La solución es DIVERSIFICAR. La mejor política de inversión. No “poner todos los huevos en la misma cesta”.

Eso quiere decir:

a) Invertir en otras bolsas (Europa, Suiza, China…) y en diversos sectores (no limitarse al sector tecnológico). Los fondos indexados son una buena solución.

b) Invertir en otros activos, aparte de la renta variable:

• renta fija

• activos alternativos

Para entrar en cualquiera de ellos hay que dejarse aconsejar. Se puede entrar directamente o a través de fondos. Incluso a través de fondos de fondos.

La renta fija hay que conocerla bien, porque es más compleja de lo que parece. Pero es una opción.

Los activos alternativos o privados son un mundo complejo también, pero si te dejas aconsejar por tu banco verás que puedes acceder a ellos y que existen muchas posibilidades. Eso sí, son en general ilíquidos. No puedes recuperar la inversión cuando quieras sino cuando que se recupera cuando llega el momento de venderlos. Son inversiones a largo plazo (de 6 a 10 años).

Si te interesa todo esto, te sugiero que leas mi libro Guía para invertir tu patrimonio (https://librosdecabecera.com/guia-para-invertir-tu-patrimonio).

En cualquier caso, debes tratar de entender qué es lo que sustenta estas valoraciones aparentemente tan disparatadas.

Lo explico en otro de mis libros: Valoración de empresas (https://librosdecabecera.com/valoracion-de-empresas).

Simplificando, el precio de cotización de una acción (P) es el resultado de una división (formal o tácita) que hacen los analistas o los inversores de los mercados: el beneficio repartible que esperan recibir por cada acción (B) dividido por la tasa de rentabilidad que creen que deben exigir a la empresa (R). P = B/R

En el beneficio (B) hay tres componentes:

• El beneficio actual que está consiguiendo. Obviamente, cuanto más alto, mejor.

• Las inversiones que se va a ver obligado a realizar. Cuanto más altas, peor.

• La tasa de crecimiento que se espera del beneficio año tras año en el futuro. Cuanto más alta, mejor.

Actualmente, las grandes tecnológicas cotizan al alza porque parten de altísimos beneficios y porque el mercado espera (con incertidumbre) que siguen creciendo a un nivel de dos dígitos prácticamente sine die. La clave es la IA. La IA que juega también algo en contra en tanto que el mercado se muestra receloso en cuanto al volumen de inversiones que está exigiendo y va a seguir exigiendo.

En la tasa de rentabilidad (R) juegan dos componentes, que se suman:

• La tasa de rentabilidad que le ofrecen al inversor los activos sin riesgo (los bonos del Tesoro). Si esa tasa sube, el precio de las acciones baja. Y si se reducen los tipos de interés de la Fed, la bolsa sube. Esa es una de las razones por las que Trump quiere un gobernador de la Fed que baje los tipos.

• La prima de riesgo que le pide el mercado a la compañía, como consecuencia de la incertidumbre que percibe en su negocio. Es el elemento más subjetivo y por tanto más volátil. Lo que hace que las bolsas oscilen con fuerza cuando surgen dudas específicas de la empresa en cuestión o de la economía en general. Es aquí donde juegan las noticias de guerras, aranceles, etc. Es ahí donde juega Trump (en negativo) y no tan en negativo respecto a sus amigos los titanes de las grandes tecnológicas norteamericanas.

En resumen, mi único consejo de siempre: diversifica en tus inversiones, porque, como ves, es muy difícil, cuando no imposible, saber hacia dónde van a ir los mercados de valores.

Conseguir gestionarla con éxito tiene algo de magia y de alquimia. En las escuelas de negocios nos enseñan técnicas orientadas a conseguir ese milagro, pero es la práctica, la intuición, el sentido común y, como en todo, un poco de suerte, lo que nos permite alcanzar el éxito.

Un éxito que no vale que sea algo puntual y momentaneo, sino que debe repetirse año a año, ejercicio a ejercicio.

¿Cuál es una de las claves? Quizás la principal es conseguir mantener alineados los siguientes 7 elementos:

1. Entender y saber interpretar el ENTORNO. Tanto social como político o tecnológico. Que es terriblemente cambiante. Y al que hay que saber anticiparse.

2. Tener una visión clara de cuál es el PROPÓSITO de la empresa. Lo que antes se conocía como su misión y su visión. ¡Y hacerlo con realismo! El propósito ha de ser ambicioso, pero realista.

3. Diseñar una ESTRATEGIA que permita conseguir ser lo que se quiere ser en el entorno en el que se debe mover la empresa. Estrategia que debe ser tanto CORPORATIVA (adaptándola a lo quieren los accionistas) como COMPETITIVA (decidiendo la mejor hoja de ruta para conseguir ganar la batalla a la competencia y convencer a un mercado determinado con ventajas sostenibles).

4. Alineando la ORGANIZACIÓN a esa estrategia. La organización son las personas que se escogen y el modo de repartir las tareas y las responsabilidades. Y es importante hacerlo de forma que el modelo sea flexible, para adaptarse al máximo a los inevitables cambios que deben producirse en la estrategia.

5. Adoptando el mejor MODELO TECNOLÓGICO para alinearse con los cuatro puntos anteriores. De nuevo ha de ser flexible. Y en estos tiempos es imprescindible contar con el máximo aprovechamiento de la IA.

6. Ejecutando de forma excelente las ACCIONES cotidianas, siendo coherentes con los 5 puntos anteriores. El empoderamiento facilita hacerlo eficientemente. Es imprescindible para conseguir la motivación e implicación de todo el equipo.

7. Y disponiendo de INDICADORES de control bien elegidos y conocidos de todos. Indicadores que permitan la realineación continua.

En definitiva, una empresa son personas empoderadas y organizadas, dotadas de la mejor tecnología, que conocen y comparten una estrategia ganadora que persigue un propósito claro y realista que le permite adaptarse a un entorno cambiante.

Como ya he dicho, los 7 elementos deben estar en continua revisión, porque el entorno es continuamente cambiante.

Ser excelente en uno de ellos no basta. Hay que serlo en los 7.

En resumen, hay que alinearlos y estar continuamente realineándolos. La labor del CEO y del consejo de administración debería centrarse en este objetivo.

Este fin de semana leía en La Vanguardia un artículo sobre la batalla del cava en Catalunya. Una batalla entre dos formas de ver el negocio que coinciden perfectamente con lo que me enseñaron: de volumen o de margen. Aunque haya empresas que creen que ambos modelos son compatibles. No lo son.

Son negocios de volumen los que fundamentan el modelo en producir lo máximo posible, aunque sea con poco margen. El objetivo es vender millones de botellas, a un precio competitivo, con un margen reducido. De ese modo esperan conservar los volúmenes de producción y llegar a una cifra de beneficio aceptable. Para conseguirlo se focalizan en los mercados masivos, normalmente de bajo poder adquisitivo, posicionando el producto como una commodity, y se centran en optimizar los costes de producción y logísticos y en reducir al máximo la estructura. Sus principales KPIs son el volumen de producción (a maximizar) y el coste por botella producida (a minimizar). Tratan de ser campeones en costes frente a su competencia. Su prioridad es “no gastar ni un euro de más”. Invierten poco en marketing.

En este modelo están, voluntariamente o de manera forzada, la mayoría de empresas del sector del cava. Especialmente, en los extremos, las grandes y las más pequeñas.

Es un camino posible. Ni bueno ni malo. Lo importante es ser consciente de ello y actuar de forma congruente.

El gran reto es no engañar al mercado y realmente lograr ser los mejores en costes.

Compiten con vinos espumosos de bajo coste que se pueden encontrar en el mercado internacional. Incluso indirectamente pueden competir con otras bebidas de precios similares.

En contraposición, hay empresas que han apostado por salir de ese modelo y adoptar un modelo de margen. Han apostado por maximizar la calidad y el precio de venta por botella, renunciando a ganar la batalla del volumen. Tratan de ser campeones en diferenciación respecto a la competencia. Invierten en marketing, confiando en que sus mayores márgenes se lo puedan permitir. No sólo venden vino, sino una marca, un relato.

También es un reto llevar adelante un modelo de margen. Sobre todo si el producto que se pretende vender como de calidad se ha visto afectado por un deterioro de imagen y una cierta comoditización. Como le ha pasado al cava. Por eso una parte del sector se ha desmarcado de la marca “cava” y ha adoptado marcas supuestamente diferenciadas, como la de “Corpinnat” o “Clasic Penedès”. Pero no es fácil convencer al mercado de que tu producto es diferente al comodity “cava”. Exige un gran esfuerzo de marketing, imaginación, dinero y tiempo.

En suma, estamos ante un ejemplo claro de dos maneras de tratar de defender el futuro de una de nuestras industrias más emblemáticas.

¿Cuánto tiempo llevamos diciéndolo? En 1976, el año que acabé mi carrera de ciencias empresariales en ESADE, ya se decía. Y antes. No descubro nada nuevo.

Pero, a pesar de la llegada de los ERPs y de los avances en la digitalización de la mayoría de empresas, incluyendo a las pymes, un enorme porcentaje de empresas sigue contabilizando mal, sigue desconociendo cuál es el resultado real que están obteniendo, tanto globalmente como en las partes más sensibles de su negocio: los márgenes que les aportan sus clientes más importantes (y los menos importantes), y sus productos principales (y los secundarios).

Muchos empresarios no tienen una respuesta clara e inmediata a la pregunta: ¿qué margen estás sacando de tus ventas?. Y no digamos a: ¿qué margen ganas con el clientes A? ¿y con el producto X?

Seguramente creen saberlo, por las notas que preparan sus ayudantes en una hoja de cálculo. O a veces ni eso. Pero pocos son los que obtienen de su contabilidad una respuesta clara y fiable. Y con la frecuencia debida: como mínimo trimestralmente.

Y no sólo es porque muchas empresas (sobre todo pymes) llevan la contabilidad muy retrasada (sea un servicio interno o externo) sino porque incluso las que tratan de hacer cierres contables trimestrales, suelen abordar mal un problema típico de la contabilidad: el alineamiento entre ingresos y gastos.

Ese error generalizado puede venir de los ingresos o de los gastos, o a menudo de ambos.

Ingresos y costes mal contabilizados

No es raro que haya empresas que, en los cierres contables, dan como ingreso las facturas que han emitido, sin haber entregado el producto o realizado el servicio; o que no dan como ingreso los productos que han entregado o los servicios que han realizado, por no haber emitido todavía la factura.

En el primer caso anticipan ingresos y resultados, sin contabilizar los correspondientes costes, y en el segundo anticipan costes sin contabilizar los correspondientes ingresos.

Parece complicado, pero no lo es. Eso sí, exige un cierto rigor contable.

Es obvio que la consecuencia de estas malas prácticas es que los directivos reciben información erronea que les puede llevar a tomar decisiones equivocadas. Pueden creer que las operaciones van mejor o peor de lo que van en realidad, y tomar decisiones de inversión, por ejemplo, que no eran procedentes.

Insisto: Esto pasa en una gran mayoría de empresas. Incluidas en las empresas medianas de una cierta dimensión. Y no digamos en las empresas pequeñas.

A veces es un problemas de falta de competencia contable, pero en muchos casos es falta de comunicación y coordinación entre ejecutivos y contables.

El drama de las empresas con un inventario

Casi todas las empresas tienen un inventario. Ya sea de productos que comercializan y que están pendientes de vender, de materias primas o productos semielaborados que están pendientes de acabar, o de proyectos en los que van avanzando, pero que están pendientes de entregar. En esas empresas el alineamiento entre ingresos y costes es especialmente difícil. En cada cierre contable hay que calcular cuál es el inventario de productos (materias primas, semielaborados o acabados) o el inventario de proyectos (avance de horas) para, junto al coste de las compras de materias primas, de las horas dedicadas a la producción de los productos semielaborados y acabados, o el coste de las horas dedicadas a los proyectos, calcular qué parte de los costes que se han devengado en el período se debe asignar a la facturación del período. Si el inventario ha aumentado de valor, quiere decir que parte de ese valor se debe mantener en el inventario. Y si ha disminuido, quiere decir que valor consumido debe asignarse a los ingresos del período.

Es una problemática compleja pero que se debe abordar si se quiere tener un cierre contable válido y un informe de resultados fidedigno.

Sólo así se pueden responder las preguntas que citaba antes. Sólo así se sabe cuál es el resultado de verdad, los márgenes de verdad, el valor del inventario de verdad.

Hoy en día hay sistemas contables que son de gran ayuda para conseguirlo. En especial los que permiten llevar un inventario permanente, tanto físico como económico.

Si no lo tienes, debes implantarlo ya.

Y es importante recordar que la imputación de costes reales a los ingresos no sólo es necesaria en las empresas comerciales (más fácil) y de fabricación (más difícil), sino también en las empresas de servicios o mixtas (asesorías, consultorías, ingenierías, instaladoras, constructoras, despachos de arquitectura o de abogados…)

• los productos que quiere vender para crecer: los actuales o nuevos

• los mercados en los que quiere vender para crecer: los actuales o los nuevos

Eso le proporciona las cuatro estrategias básicas posibles, que implican un esfuerzo y un riesgo creciente:

1. Crecer vendiendo los productos actuales en los mercados actuales (en los que ya está)

2. Crecer vendiendo nuevos productos en los mercados actuales

3. Crecer vendiendo los productos actuales en nuevos mercados

4. Crecer vendiendo nuevos productos en nuevos mercados

Cuanto más se aleja de la estrategia 1, más se adentra en lo desconocido. Eso quiere decir que antes de abandonar el espacio de confort que representa la estrategia 1, hay que estar muy convencido de que: a) no hay otro remedio, y b) el riesgo merece la pena asumirlo.

La primera lección que hay que aprender es que no hay que lanzarse a crecer lanzando nuevos productos o tratando de acceder a nuevos mercados hasta estar seguro de: a) que el mercado actual con los productos actuales está plenamente consolidado y no permite crecer más, b) que se tienen los recursos necesarios adentrarse en lo desconocido, c) que se ha analizado bien el nuevo espacio que se quiere atacar, y d) que se han estudiado bien las posibles consecuencias de un fracaso en la aventura que se va a intentar.

Son pocas las empresas que lo hacen.

Un error típico que he visto en muchas empresas es el de lanzarse a nuevas geografías sin haber consolidado el producto y el modelo de negocio en el mercado local. A veces me ha parecido que era una especie de huida hacia adelante cuando las cosas no estaban yendo todo lo bien que debían en el mercado doméstico.

Y no es el único error que se comete en ese sentido. Todos los días.

Te sugiero, querido lector, que pienses en tu empresa y hagas un diagnóstico de cómo aborda el crecimiento. Estoy seguro de que alguno de estos errores te sonará.

Hay que crecer “con pies de plomo”.

Lo primero que debo decir es que es muy desaconsejable tratar de crecer a la vez por el vector producto y el vector mercado. Pocas empresas son tan insensatas. Pero las que lo han hecho casi todas han fracasado.

Lo aconsejable es empezar por un vector (el que se considere menos arriesgado) y después de consolidar el movimiento, seguir por el otro. Es decir, por ejemplo, primero crezco vendiendo nuevos productos a mis mercados actuales. Y cuando ese paso se ha consolidado con éxito, me atrevo a meterme en nuevos mercados. O viceversa.

Además, el moverse por cada vector, hay que hacerlo poco a poco. Cada vector (producto o mercado) tiene, en mi opinión, al menos 4 niveles estratégicos. Al cruzarlos en una matriz de estrategias de crecimiento, nos amplía a 16 las estrategias posibles.

Vamos a ver los 4 niveles en cada vector.

Producto

1. El punto de partida son los productos que la empresa vende actualmente.

2. El siguiente paso sería una evolución de los productos actuales, pero sin grandes cambios tecnológicos. Es el camino normal que siguen las empresas al renovar su catálogo de productos habitual. Son los mismos productos, pero puestos al día. Más maquillaje que cambios reales. Apoyan un crecimiento aritmético.

3. El siguiente nivel serían productos nuevos, basados en tecnologías conocidas por la empresa, que representan mejoras considerables en sus capacidades. Ya suponen un salto de valor, y apoyan tasas geométricas de crecimiento.

4. Y, por último, productos radicalmente nuevos, basados en tecnologías, usos o conocimientos radicalmente diferentes a los anteriores. Sostienen potenciales crecimientos multiplicadores de las ventas.

Lo normal es que las empresas se muevan paso a paso en este vector, de un nivel al siguiente, sin saltarse ninguno. Si una empresa, por ejemplo, pasa de vender los productos actuales a vender productos radicalmente distintos, se enfrente a un peligroso salto al vacío. Cuanto más lejos del nivel 1, mayor el riesgo.

Mercado

1. De igual forma, el punto de partida son los mercados actuales en los que la empresa vende sus productos, como es lógico.

2. El siguiente nivel es una extensión natural de esos mercados actuales. Extensión que se puede hacer en dos direcciones:

   1. Una extensión geográfica: Vender en mercados cercanos en los que se den circunstancias parecidas a los mercados actuales. En España, por ejemplo, es natural crecer en Portugal o Italia. No tanto en Francia.

   2. Una extensión sectorial: Vender en sectores de características similares, que se puedan abordar con un marketing similar al actual.

3. El siguiente salto consiste en acceder a mercados nuevos y menos “naturales”, que implican un cambio en el perfil de cliente y, por tanto, un marketing distinto. Hay al menos tres casos que son típicos:

   1. Pasar de vender a consumidores (B2C) a vender a empresas (B2B), o viceversa.

   2. Pasar de vender a pymes a vender a grandes empresas, o viceversa.

   3. Pasar de vender a clientes privados a vender a administraciones públicas, o viceversa.

4. Y el último nivel en el vector de mercados consiste en pasar a vender a clientes radicalmente desconocidos, posiblemente porque se combinan algunos de los factores citados: geografía, sector o perfil de cliente.

Como ya he dicho, la multiplicación de los 4 niveles de crecimiento por el vector producto por los 4 del vector mercado, nos dan 16 estrategias de crecimiento diferentes, en lugar de las 4 básicas.

No listaré las 16, salvo las dos extremas:

• La más segura: Vender los productos actuales en los mercados actuales (1-1). Es, como ya he dicho, la primera estrategia por la que se ha de apostar. Al menos hasta que la cuota de mercado se considere que ha llegado a un tope y el crecimiento es meramente vegetativo, o está por debajo de los objetivos de la empresa.

• La más arriesgada: Vender productos radicalmente nuevos y diferentes a los actuales en mercados radicalmente diferentes a los actuales (4-4). Es algo que solo se plantean empresas que ya han avanzado a lo largo y ancho del mosaico del crecimiento, y se sienten preparadas para dar ese gran salto. De hecho, más que una estrategia de crecimiento, es de refundación de la empresa.

De nuevo te sugiero que apliques este análisis a cualquier empresa que te interese y trates de averiguar cuál es su estrategia de crecimiento, tratando de situarla en la matriz 4x4.

Y me permito repetirte:

• No te lances a una estrategia de crecimiento, la que sea, sin haber consolidado tus ventas con los productos actuales en los mercados actuales.

• No trates de crecer a la vez por los dos vectore: producto y mercados. Uno después de otro.

• Analiza bien cada movimiento. Como en el ajedrez. Sobre todo analiza las posibles respuestas de tus competidores. Como en el ajedrez. No los minusvalores.

• Asegúrate de que tienes los recursos. No es raro que haya empresas que se lanzan a una estrategia de crecimiento en nuevos productos o mercados y abandonan los productos o mercados actuales, que son la base de su cuenta de resultados.

Por último, pregúntate: ¿está la cultura de la empresa alineada con el riesgo que supone este paso hacia la aventura del crecimiento?

Por desgracia, no siempre estamos alineados. Al revés, lo normal es NO estemos alineados. Y sucede a todos los niveles: político, empresarial e incluso familiar.

Cuando hablamos de alineación nos referimos, por ejemplo, a nuestra actuación en los tres niveles de la vida; en este orden:

1. El largo plazo: nuestra política, nuestras aspiraciones, nuestros objetivos vitales.

2. El medio plazo: nuestra estrategia, nuestro plan, los objetivos concretos que pretendemos conseguir para llegar a nuestros objetivos vitales.

3. EL corto plazo: la táctica, las acciones cotidianas, bajar las ideas a la acción para avanzar un poco cada día.

No es raro que las personas no seamos congruentes con nosotros mismos en cuanto a estos tres niveles.

Y mucho más raro es que en las organizaciones, sean empresas u organizaciones de cualquier otro tipo, no se consiga el alineamiento imprescindible de los tres niveles. Porque, además, lo normal es que cada nivel esté en manos de personas de diferentes niveles de la organización:

• Los consejos de administración y los altos directivos, o los políticos, hacen eso: la política. Grandes ideas, grandes promesas. A veces prometiendo que el largo plazo se podrá conseguir milagrosamente a corto plazo.

• Los directivos y mandos intermedios tratan de convertirla la política en una estrategia alineada, lo que no es nada fácil y pocas veces se consigue.

• Y, por último, los jefes de departamento, los capataces, los operarios, los empleados de a pie, son los que han de bajar al suelo la política y la estrategia. Y tampoco es nada fácil. Quizás nadie se las ha explicado. Y mucho menos les hand ado la oportunidad de participar en su definición. La mayoría actúa por intuición. Y a un gran porcentaje de empleados les cuesta entenderlas.

Se dedica poco tiempo a estos tres elementos básicos de cualquier organización humana. Y no hacerlo tiene un gran coste.

De hecho, las organizaciones exitosas sí que lo hacen. Primero simplificando al máximo los objetivos políticos y estratégicos (y asegurándose de que son coherentes), y luego explicándolos a las personas de la organización y escuchando sus opiniones.

Cuando los empleados saben cuáles son los objetivos políticos y estratégicos de una organización, son mucho más productivos y trabajan mucho más motivados.

Incluso Clausewitz, un clásico de la estrategia militar del siglo XIX, en su libro De la guerra, ya establecía este modelo de actuación alineada en estos tres niveles como un requisito indispensable para el éxito.

¿Coincides conmigo, querido lector? ¿En cuál de los tres niveles te desenvuelves en tu trabajo, en tu familia, en tu vida diaria?

Lo importante para este post es lo que pasó.

La persona de Harvard le preguntó al socio de McKinsey sobre el impacto de la IA en su negocio, sugiriendo que quizás la IA iba a sustituir a sus consultores, y las empresas dejarían de contratarlos.

La respuesta del jefe mundial de McKinsey me pareció (como no podía ser de otra manera) muy inteligente y esclarecedora. Le mencionó tres puntos, para defender que el negocio de McKinsey seguiría existiendo, aunque teniendo claro cómo debían adaptarse:

1º Ante todo, sus socios y sus equipos de consultores debían tener claro que los clientes (los CEOs de las grandes empresas del mundo) “les pagan por ayudarles a encontrar maneras de doblar el valor de sus empresas” (porque es lo que, en definitiva, les piden (y les seguirán exigiendo) sus accionistas. Y para conseguir eso, los CEOs seguirán contando con los mejores, es decir, McKinsey.

2º Los CEOs ya no quieren que les dejen magníficos informes, presenten sus abultadas facturas de honorarios y desaparezcan, sino que se comprometan con los resultados. Ya no quieren que se limiten a ser asesores, consejeros, sino que quieren que se responsabilicen de la ejecución de los cambios que proponen; que sea socios.

3º Desde la perspectiva interna, la IA ha llegado para quedarse, pero no para sustituir a sus consultores, sino para complementarlos. Ve un futuro (próximo) en el por cada consultor de McKinsey tendrán un agente de IA. Eso impactará en su proceso de selección y gestión del talento; tanto cuantitativa como cualitativamente.

Estamos en un momento en el que todas las empresas, de todos los sectores, han de hacer una reflexión similar.

Leo ahora en el blog de Tomás Pueyo (que vuelvo a aconsejar a todo aquel que quiera estar al día de lo que se está cociendo en el mundo), que su empresa SpaceX, de lanzamiento de satélites, está creciendo como un cohete (nunca mejor dicho). Y que eso se debe, entre otras razones, a que se ha convertido en una empresa de telecomunicaciones realmente global e innovadora. Que SpaceX se espera que genere en 2030 un free cash flow (beneficio distribuible) de ¡100.000 millones de dólares! Un dinerito que le va a sobrar al Sr. Musk.

Por cierto, otra cosa serán los posibles conflictos que la sobrepoblación de satélites orbitales pueda suponer para el mundo…, pero eso ahora “no toca”.

Que la ambición de Musk es inabarcable queda bien claro si uno se toma la molestia de leer la misión que SpaceX publica en su web: hacer que la humanidad sea multiplanetaria. De ahí se explica mejor, para empezar, su anterior obsesión por llegar a Marte y establecer una línea de transporte continua, ida y vuelta, desde la Tierra. Ahora ha cambiado de objetivo, y quiere establecer una base en la Luna. ¡Algo que promete que será posible en el plazo máximo de 10 años…!

Pero también tiene otro juguetito: xAI, una empresa con la que pretende competir por el liderazgo en inteligencia artificial. Y esa empresa tiene un problema: aún no gana dinero, pero necesita inversiones multimillonarias para desarrollar los centros de proceso de datos que requiere la IA, y que son carísimos. Incluso al nivel de Musk.

Como no podía ser de otra manera, parece que el magnate ya tiene la solución: situar los centros de datos ¡en el espacio!, donde argumenta que serían mucho más baratos que en la tierra. Sin problemas de espacio ni de regulación ni de entorno social y medioambiental, ni de energía…como tienen los centros terrestres.

¿Quien puede hacerlo posible? Pues precisamente SpaceX, que tiene ya (y va a tener mucho más) el dinero necesario y que además sabe cómo dominar el espacio. Dinero y espacio, le viene como anillo al dedo.

¿Pero eso cómo se resuelve? Pues fácilmente: SpaceX va a absorber xAI y todos contentos, que para eso el bueno de Elon manda en ambas empresas.

Hay que reconocer que este hombre, en este sentido, es admirable. A grandes problemas, grandes remedios.

Ah, y por las noches (¿cuánto debe dormir?) gestiona Tesla…