Me explico.

Desde luego que cualquier negocio debe obtener beneficios si quiere subsistir. Pero he visto muchos casos de empresas obsesionadas con el beneficio propio que se olvidan del beneficio de sus clientes. Y no sólo eso, sino que lo confrontan. Es decir, creen que cuanto mayor sea el beneficio de sus clientes, menor será el beneficio propio.

¡Están totalmente equivocados!

El beneficio propio no debe ser el primer objetivo de una empresa. Debe serlo el beneficio de sus clientes.

¿Por qué? Pues porque quien prioriza el beneficio de sus clientes obtiene como resultado el beneficio de su empresa.

Y lo contrario no suele funcionar.

Los directores generales (y todos los directivos y empleados) deben concentrarse en conseguir que sus clientes se beneficien de sus productos o servicios, porque el beneficio de la empresa caerá por su propio peso. De hecho, cuanto mayor sea el beneficio percibido por los clientes, mayor será el beneficio propio.

Trata de que la gestión de tu empresa gire sobre este principio, y tendrás una guía perfecta para todo tu equipo directivo.

Y explícalo a todos. Genera un círculo virtuoso que gire en este orden: 1º maximizar el beneficio percibido por los clientes, 2º maximizar el beneficio percibido por los accionistas, 3º maximizar e beneficio percibido por los empleados… y sigue: 4º maximizar el beneficio percibido por los clientes…

Quien consigue hacer girar esa rueda, consigue tener una empresa feliz y rentable. Así de sencillo.

Permíteme acabar con dos ejemplos que conozco bien y que me vienen a la cabeza:

• Hoteles Riu. La cadena hotelera española es líder mundial en rentabilidad, y toda su gestión gira sobre la satisfacción de sus clientes, que miden y usan como el índice básico de gobierno del negocio. Si los clientes están satisfechos, el beneficio es la consecuencia natural. Te recomiendo mi libro Hoteles Riu, el cliente a los mandos, https://librosdecabecera.com/hoteles-riu-el-cliente-a-los-mandos, que podrás encontrar en la web de la editorial, en Amazon o en cualquier librería. Riu no se limitan a decirlo (como hacen muchos) sino que lo hacen, y lo hacen convencidos de ello. Es parte esencial de su cultura.

• Mercadona. La cadena de supermercados, líder en España, archiconocida, se basa en el lema “el cliente es el jefe”, que conocen y aplican convencidos desde el último empleado a su propietario, Juan Roig. El resultado: crecimiento y rentabilidad, y un extraordinario ratio de fidelidad de sus clientes.

Las primeras crecen con fuerza y emiten una cultura propia que comparten empleados, directivos y clientes. Tienen un pasado común compartido y las ideas muy claras, a veces sin necesidad de estar formalmente expresadas. Una visión y una misión que va más allá del beneficio y del corto plazo. Un propósito. Y por último, un sentimiento orgulloso de pertenencia, que no sólo afecta a empleados y directivos, sino que contagia a clientes e incluso a proveedores.

Las segundas, contratan a proveedores y agresivos ejecutivos que tratan de armar una cultura similar. Pero sin alma no hay cultura que aguante.

Tener alma es creer en unos valores y compartirlos desde dentro. No como algo impuesto, que se escribe en decálogo aprendido en las escuelas de negocio, sino como una “religión” que arrastra principios básicos, eternos e inamovibles.

Un ejemplo: Soy cliente de cadenas de supermercados varias. Y no necesito mucho tiempo en un supermercado para darme cuenta de si es una empresa con alma o no lo es. No voy a decir cuáles son las que no tienen alma, porque no quiero que nadie se sienta ofendido, pero sí que voy a señalar algunas que conozco y que creo que la tienen: Mercadona (la líder en España), Bonpreu y Ametller en Catalunya.

Son empresas de éxito, que tienen las ideas claras y un recorrido firme y decidido en la línea en la que creen que cumplen con su propósito. Con empleados motivados y clientes felices y fieles.

Compiten con grandes empresas de tú a tú. Con menos recursos financieros, que compensan con sentido común e inteligencia. Que tienen claro quienes son sus clientes y qué quieren ofrecerles. Que tratan a sus empleados como personas.

En todas ellas existe una figura que personaliza el alma: un “dueño”. Todas ellas son empresas familiares con un liderazgo claro y visionario. Saben lo que son y lo que no son. Y son transparentes. No tratan de engañar a nadie: ni a sus empleados ni a sus clientes. Saben cuáles son sus puntos fuertes y se centran en ellos. Con esos ingredientes superan con facilidad a la competencia.

Las empresas que pierden el alma, por ejemplo, cuando el fundador da un paso al lado, o se venden a la competencia, tratan, como digo, de sustituirla por una formulación de principios, por una cultura; pero habitualmente fracasan. Hay muchos casos que lo corroboran. Por eso es tan delicado heredar empresas con alma. Por eso es tan peligroso comprarlas.

Conseguirlo es un arte, que exige paciencia y una preparación muy bien planificada del sucesor, que haga posible la transmisión del “alma”.

Hay empresas que lo han conseguido. Pero son pocas.

El artículo lanza varios mensajes:

• Europa tiene ahorro de sobras, tiene recursos, pero no los está invirtiendo como debiera. De hecho, el ahorro europeo es mayor que la inversión. Todo lo contrario que en Estados Unidos, que puede invertir cada año más de lo que ahorra porque otros ahorradores (en este caso, los europeos) le confían su dinero.

• El ahorro europeo proviene principalmente de las familias, y éstas no invierten ese ahorro como lo hacen las norteamericanas. Los europeos priorizan activos inmobiliarios (el principal, la propia vivienda) y depósitos. Los norteamericanos ponen sus ahorros en acciones y fondos, dineros que fluyen más rápida y fácilmente a la inversión productiva.

• En definitiva, la UE tiene que cambiar esos hábitos y, para empezar, ha de avanzar en la unión fiscal y financiera.

Mis conclusiones:

• Los europeos estamos financiando la economía norteamericana en detrimento de la nuestra. Es algo que ha de cambiar ya.

• Y hemos de abrirnos a invertir en activos que faciliten la llegada de nuestros ahorros a los proyectos empresariales de crecimiento e innovación.

• Hay que avanzar en más Europa y en una formación financiera que descubra que hay vida más allá de los inmuebles y los depósitos, y que fomente el espíritu empresarial.

Repito lo que ya sabemos: sobra el dinero, falta el apoyo a las iniciativas empresariales.

Sólo del fomento de la innovación y el emprendimiento vendrá el crecimiento y la riqueza que necesitamos si queremos que Europa cuente en el mundo, y que nuestro sistema social sea sostenible.

Sin duda, ganar dinero (tener un Ebitda importante) es lo primero; pero no es lo mismo un Ebitda que se convierte al 100% en Caja que un Ebitda que va acompañado de un crecimiento del Capital de Trabajo Neto que impide que se convierta en Caja.

Además, no es lo mismo que el Ebitda se consiga con poca inversión en activos no corrientes (maquinaria, utillajes, inmuebles, vehículos…), que requiera grandes inversiones que crezcan casi en paralelo al crecimiento de la cifra de negocio.

En un extremo podemos tener una empresa que cada euro de Ebitda lo convierta en un euro más en la Caja y, en el otro extremo, una empresa que, a pesar de tener un Ebitda positivo, no vea llegar ni euro a la Caja.

¿Cómo controlar y gestionar ese problema? Pues atendiendo a los dos conceptos citados.

Voy a empezar por tratar de explicar qué son y cómo se calculan.

Las 8 partidas clave de un Balance

Antes de explicar los dos conceptos, creo que será útil desglosar el balance de cualquier empresa en 8 partidas clave:

En el Activo:

· Activo No Corriente (ANC): activos tangibles e intangibles, netos de amortizaciones.

· Inventarios (INV): de materias primas, productos semielaborados o acabados, incluso proyectos pendientes de facturar.

· Cuentas pendientes de cobro (CCO): tanto de clientes como de otros deudores.

· Caja (CAJA): cualquier activo financiero líquido, disponible de inmediato o a corto plazo para hacer pagos.

En el Pasivo:

· Recursos Propios (RP): capital, reservas, aportaciones de socios no capitalizadas, resultados de ejercicios anteriores y resultado del ejercicio.

· Deuda financiera a largo plazo (DLP): financiación bancaria o no bancaria a largo plazo. Incluye aportaciones de socios a largo plazo remuneradas.

· Cuentas a pagar (CPA): deuda sin coste (espontánea) con proveedores y otros acreedores. La deuda con coste (aplazamientos con intereses, por ejemplo), entrarían en la categoría siguiente.

· Deuda financiera a corto plazo (DCP): crédito bancario o de terceros, con vencimiento a corto plazo, con un coste.

La suma del activo y la del pasivo, a partir de los conceptos citados, deben coincidir (deben estar cuadradas).

Como he dicho, la Caja es el elemento regulador de las oscilaciones que puedan experimentar activo y pasivo. Siempre teniendo en cuenta que la Caja en el activo puede ser sustituida en esa labor de cuadre, por deuda bancaria a corto plazo en forma de póliza de crédito de uso variable.

Espero que mis lectores entiendan todas las partidas y su funcionamiento. Por desgracia he observado que hay directivos y analistas (y no digamos algunos consejeros de pymes) que, desgraciadamente, no saben leer un balance, porque no entienden adecuadamente estos conceptos básicos.

El Capital de Trabajo Neto (CTN)

Si nos vamos a consultar al gran oráculo de ChatGPT, encontramos una definición:

El Capital de Trabajo Neto (CTN) es un indicador financiero que mide la capacidad de una empresa para cubrir sus obligaciones de corto plazo con sus activos de corto plazo.

La fórmula es:

Capital de Trabajo Neto = Activo Corriente − Pasivo Corriente

Yo no voy a usar esa definición. Me parece antigua, poco valiosa y estática.

La definición que me gusta más es:

El CTN representa la cifra de recursos financieros que consume (o genera) la operativa corriente de la empresa.

La fórmula que defiendo es diferente:

CTN = CPA - INV - CCO

Es decir, excluyo las partidas puramente financieras: Caja y DCP, porque, en mi opinión NO son parte intrínseca del CTN, sino que son partidas que regulan los posibles desequilibrios que se producen en el balance como consecuencia, precisamente, de cuál sea la cifra de CTN.

Si la cifra de CTN es negativa (es decir, si no basta con las CPA para financiar la suma de INV y CCO), hay que acudir a la Caja disponible, y si no es suficiente, hay que acudir a la DCP. Es la situación más normal. Cuanto más vende la empresa, más CTN necesita financiar. Aquí la cuestión es: ¿el margen obtenido supera al coste de ese capital adicional?

Además, la existencia de Caja disponible también depende de que la empresa tenga un Fondo de Maniobra (FM) positivo o negativo, como explicaré a continuación. Me anticipo a decir que lo ideal es que la empresa tenga un Fondo de Maniobra positivo que le permita financiar en todo o en parte el CTN.

Si la cifra de CTN es positiva, como pasa en algunos negocios. El más conocido es el sector de la distribución comercial, en el que las grandes marcas de distribución consiguen de sus proveedores unos plazos de pago que superan la suma del plazo medio que han de mantener su inventario más el plazo medio que tardan en cobrar de sus clientes, que en el caso del comercio al detall es cero o próximo a cero. En esos casos, cuanto más se vende, más crece la Caja. Y lo lógico es que la DCP sea inexistente. Esa Caja puede dedicarse a remunerar a los accionistas o a financiar el crecimiento en activos no corrientes (nuevas tiendas, etc.).

El Fondo de Maniobra (FM)

De nuevo voy a preguntar a mi ayudante Chat Yipití, qué es el FM:

El Fondo de Maniobra (FM) es, en esencia, el mismo concepto que el Capital de Trabajo Neto. En la literatura financiera en español ambos términos suelen utilizarse como sinónimos.

Su definición es:

Fondo de Maniobra = Activo Corriente − Pasivo Corriente

También puede expresarse de forma equivalente como:

Fondo de Maniobra = Recursos Permanentes − Activo No Corriente

donde:

· Recursos permanentes = Patrimonio neto + Pasivo no corriente.

· Activo no corriente = inmovilizado material, intangible, inversiones a largo plazo, etc.

Como podeis imaginar, tampoco coincido del todo con esa definición, que me parece que no es útil para entender la dinámica del balance.

Para empezar, yo no creo que FM y CTN sean conceptos equivalentes.

Ya he explicado mi visión de qué es el CTN. Podreis ver que no es equivalente a la del FM.

De las fórmulas de ChatGPT para el FM, me encaja la siguiente:

FM = RP + DLP – ANC

Es decir, el FM es la parte de la financiación a largo plazo, o permanente (RP+DLP), que, por decirlo así, “sobra” después de financiar el Activo No Corriente (ANC).

Si sobra, genera Caja para ayudar a financiar el CTN negativo. Si sobra mucho, de manera que excede las necesidades de CTN, hará innecesario acudir a la DCP. Si no sobra tanto, habrá que acudir a la DCP. Es así de fácil.

Si en lugar de sobrar, falta, ya sea porque no hay capital o beneficios suficientes, o porque se reparten demasiados dividendos, o porque no se financian los ANC a largo plazo (todo esto pasa demasiado a menudo), pues primero nos comemos la Caja (si hay) y luego acudimos a la DCP. ¡Y financiar ANC con DCP no es nada aconsejable! Básicamente porque cuando venza esa deuda lo más probable es que no tengamos dinero para pagarla.

Cómo se enlaza la Caja con el FM y el CTN

Para explicarlo voy a empezar por diferenciar Caja de Caja Neta.

La Caja son los activos líquidos o en general disponibles para pagos en el corto plazo (es decir, incluiría las inversiones financieras a corto plazo).

La Caja Neta (CN) es la Caja menos la DCP (la Deuda a Corto Plazo). Es decir, la CN puede ser positiva o negativa, según la DCP sea inferior o superior a la Caja.

La CN es el resultado de la suma del FM y la CTN:

CN = FM + CTN

Los valores de FM y CTN pueden ser positivos o negativos, y como tal se deben sumar. Si son negativos, o uno de ellos es negativo y mayor que el otro, la CN será negativa.

En un ejemplo hipotético:

- Caja: 100

- DCP: 250

- FM: -60

- CTN: -90

- Luego: CN = 100 – 250 = -150 = (-60) + (-90)

Y visto desde una perspectiva más amplia:

CN = RP + DLP -ANC + (CPA – INV – CCO)

Resumiendo:

La Caja depende de:

· Los Recursos Propios: Las empresas infracapitalizadas o insuficientemente rentables, tienen problemas de Caja. Los accionistas han de saber cuándo han de ampliar el capital para hacer frente a nuevas inversiones, o qué nivel de dividendos es sostenible. El apalancamiento excesivo es una causa habitual de problemas de Caja.

· La Deuda a Largo Plazo: Una manera de compensar la insuficiencia de Recursos Propios para financiar el Activo No Corriente, y si cabe todo o parte del CTN, es financiarse a largo plazo. El problema es que esa financiación tiene un coste, y además hay que devolverla. Si el negocio no genera Ebitda suficiente, o no convierte sus beneficios en Caja al ritmo debido, la DLP puede ser un problema.

· Las inversiones a largo plazo, en ANC: Antes de hacer una inversión hay que asegurarse de que es necesaria y de que está bien financiada. Y hay que ver si el beneficio que se espera que genere cubre de sobras el coste del capital que requiere. Cuidado con las empresas que aumentan continuamente su ANC a una tasa por encima del crecimiento de su cifra de negocios. Un indicador que seguir es la rotación del ANC: VENTAS/ANC. Cuánto mayor, mejor.

· Las cuentas por pagar, el crédito que se obtiene (gratuitamente) de proveedores y acreedores (CPA): A la hora de negociar compras o acuerdos de colaboración con proveedores o acreedores, la empresa ha de tener en cuenta cuál es su ciclo de liquidez; cuánto tarda desde que recibe los productos o servicios que incorpora en su cadena de valor, hasta que sus clientes le pagan los productos o servicios que les vende, y debe tratar de acoplar al máximo cobros y pagos. Lo ideal es que se cobre antes de pagar, pero si no es así, hay que tratar de que los días entre el pago y el cobro sean los mínimos. El indicador a seguir es: VENTAS/CPA.

· El inventario que requiere la producción y venta de nuestros productos o servicios (INV): Hay que minimizarlo con una gestión excelente de las operaciones (desde las compras a la producción y la facturación). El indicador que corresponde es: VENTAS/INV.

· Las cuentas por cobrar, los importes pendientes de cobro de clientes y deudores (CCO): Es obvio que cuánto más tarden los clientes en pagarnos, más capital necesitaremos. Los directivos deben gestionar tanto los días de crédito que conceden a sus clientes, como el incumplimiento por parte de los clientes de las fechas de pago pactadas. El indicador a seguir es: VENTAS/CCO.

El CTN se puede seguir en paralelo a la cifra monetaria, convertido en una cifra de días, al traducir en días de venta cada uno de sus tres conceptos (aunque se puede hacer de diversas maneras, esta es la más sencilla de calcular).

Primero se calculan las Ventas promedio diarias (por ejemplo, dividiendo la cifra de ventas de los últimos 12 meses por 365 días): VENTAS/365 = VDP (ventas diarias promedio). A partir de ahí, se convierten en días de venta promedio cada uno de los tres conceptos que componen el CTN: CPA, INV y CCO.

Supongamos por ejemplo que una empresa tiene unas ventas de 7,3 millones de euros, por lo que sus VDP ascienden a 20.000€. A partir de esa cifra podemos hacer la conversión en días de venta de su CTN. Siguiendo el ejemplo:

- CPA: 400.000€, que equivaldrían a 20 días de ventas

- INV: 1.000.000€, que supondría 50 días

- CCO: 2.000.000€, equivalentes a 100 días de ventas

- El CTN se derivaría de un ciclo de tesorería negativo de 130 días de ventas (100+50-20)

Es un indicador de gestión muy importante, que todos los directivos deben seguir.

Cuanto más días sean, mayor la inversión en CTN.

Los directivos, a la hora de lanzar un producto o entrar en un mercado, han de analizar qué volumen de CTN requerirá. SI requerirá mantener unos inventarios enormes o vender concediendo excesivo crédito; quizás incluso vender en depósito… Esa financiación tiene un coste, que ha de ser inferior al margen de contribución del nuevo producto o mercado en el que se pretende entrar. Si no es así, hay que descartar el proyecto.

En conclusión

Si una empresa vende cada vez más, e incluso tiene un Ebitda positivo, pero ha de hacer grandes inversiones en inmovilizado, que no puede cubrir con recursos propios o financiación a largo plazo, o ha de mantener grandes inventarios y dar amplio crédito a sus clientes para que las ventas sigan creciendo, entonces tiene un problema. De seguir así, lo más probable es que esté abocada a la quiebra.

¿Cómo evitarlo?

Primero gestionando con un ojo en la cuenta de resultados y otro en el balance, para asegurarse de que ambos progresan adecuadamente:

- La CR mantiene o aumenta los márgenes y el Ebitda.

- El Balance mantiene o mejora el equilibrio de masas, y en especial la aportación a la Caja.

Se trata, en definitiva, de que la empresa no consuma más capital del que debe, y si lo hace, de asegurarse de que los márgenes, los beneficios, son suficientes para cubrir de sobras el coste de ese capital.

Es un indicador que se ha impuesto en el mundo de los negocios y que muchos identifican con el Santo Grial. Lo ha hecho por su simplicidad y por la facilidad con la que permite hacer cálculos de valoración y comparaciones entre empresas de distinto perfil de balance.

En consecuencia, los analistas y gestores empresariales de todo el orbe le rinden tributo, y trabajan centrados en él.

No voy a ser yo quien vaya a negar que el uso del Ebitda como referencia de rentabilidad es algo positivo. Pero, en estos días, un experimentado CFO de empresas multinacionales me ha recordado dos ideas que considero esenciales, y así lo he expresado en este blog en numerosas ocasiones a los largo de los años, pero en las que quiero volver a incidir:

1) Que no se puede evaluar ni gestionar ninguna empresa analizando sólo su Cuenta de Resultados (CR), es decir, principalmente su Ebitda, sino que hay que contar también con su Balance.

2) Que “cash is king”. Es decir, que el Ebitda está muy bien, pero lo que de verdad cuenta es la CAJA que, ejercicio tras ejercicio, genera consistentemente un negocio.

En definitiva, que hay conducir una empresa, o valorarla, mirando tanto a la evolución de la CR como a la evolución del Balance.

Qué es el Ebitda

Por si alguno de mis lectores no estuviera familiarizado con el concepto, quiero clarificarlo (y consensuarlo) antes de seguir.

Significa Earnings Before Interest Taxes Depreciation and Amortization (de ahí las siglas). Quiere decir: beneficios antes de intereses, impuestos (a los beneficios), depreciación (o amortización) de activos tangibles y amortización de activos intangibles. Una forma fácil de obtenerlo consiste en partir de la cifra de resultado contable antes de impuestos (BAI o beneficio antes de impuestos) y sumarle las amortizaciones y depreciaciones, más los resultados financieros netos (gastos menos ingresos).

La importancia del Balance

De nada sirve el Ebitda si no se convierte en Caja (en tesorería). Y para ver si el Ebitda se convierte o no en Caja, hay que mirar al Balance.

¿Cuántas empresas se gestionan atendiendo sólo a la CR y despreciando el Balance? ¿Informando mensualmente de las ventas y la CR, pero mirando el Balance sólo una vez al año y con mucho retraso? Me temo que muchas; especialmente las pymes. Pero no sólo las pymes.

La CR es una cascada, un flujo de ingresos y gastos de un período, que empieza con las ventas de ese período y acaba en el beneficio. Sin embargo, el Balance es una foto de un momento y se concreta en mostrar el juego de equilibrios entre dos fuerzas:

· El activo: la suma de todos aquellos conceptos por los que la empresa consume recursos financieros.

· El pasivo: la suma de todos aquellos conceptos que le proporcionan a la empresa recursos financieros.

Es así de fácil, y funciona de este modo:

· Si la empresa produce más recursos de los que consume, genera tesorería. La tesorería equilibra automáticamente activo y pasivo.

· Si es al contrario, se agota la tesorería y se tiene que acudir a que los socios aporten capital, o al endeudamiento, para hacer frente a las obligaciones de pago. ¡Y si los socios no quieren o no pueden aportar capital, y el acceso al endeudamiento está cerrado, la empresa quiebra!

Cuándo y cómo se producen más recursos financieros

Se producen recursos siempre que se amplía el pasivo, o se reduce el activo. Es así de sencillo.

Veamos cómo:

- Si se realiza una ampliación de capital.

- Si se obtienen beneficios y se decide no repartirlos y dedicarlos a aumentar las reservas, los fondos propios.

- Si se consigue aumentar el plazo medio de pago a los proveedores o acreedores.

- Si se reducen los activos no corrientes, vendiendo aquellos que no sean estrictamente necesarios para el negocio, u optando por externalizar procesos o alquilando el inmovilizado en lugar de comprarlo.

- Si se reducen los inventarios (sean de materias primas, productos en proceso o semielaborados, o productos acabados)

- Si se reduce el plazo medio de cobro a los clientes o deudores.

Como se puede ver, hay diversas palancas a la hora de generar recursos. Cada una merece un desarrollo específico si se quiere llegar al detalle.

Cuándo y cómo se consumen más recursos financieros

Se consumen recursos siempre que se reduce el pasivo, o se amplía el activo.

Cómo:

- Si se reduce una parte del capital, devolviéndolo a los socios.

- Si se reparten dividendos, a cuenta de las reservas o de los beneficios.

- Si la CR arroja pérdidas.

- Si se reduce el plazo medio de pago a los proveedores o acreedores.

- Si se aumentan los activos no corrientes, al comprar, en lugar de alquilar, activos necesarios (maquinaria, vehículos, inmuebles…), o internalizar procesos que arrastran un determinado volumen de activos, o lo que es mucho peor, al comprar activos innecesarios para el negocio.

- Si se aumentan los inventarios de materiales y productos en cualquier eslabón a lo largo de la cadena de valor.

- Si se aumenta el plazo medio de cobro a los clientes o deudores.

Como se ve, se pueden consumir recursos de muchas maneras. Las empresas son más ligeras y rentables, en general, cuantos menos recursos consumen.

¿Dónde se reflejan todos esos movimientos?

Pues en la evolución de dos conceptos de los que se oye hablar poco en el mundo empresarial y financiero en general:

· El Fondo de Maniobra

· El Capital de Trabajo

De ellos voy a hablaros en el siguiente post.

Una inviabilidad no sólo económica sino incluso física. Que las cosechas se reduzcan hasta desaparecer.

De ocurrir, ¿cómo se alimentará la población mundial?

No es un problema nuevo para algunos países. Algunos países subsaharianos ya lo están experimentando desde hace tiempo. Una parte de la corriente migratoria que llega a Europa son refugiados climáticos, personas que huyen por la incapacidad de sus países de alimentarlos.

Algo similar ya está pasando en España. Somos un país cada vez más seco y más caluroso. Es una evidencia irrefutable. ¿Llegará un día en que nuestra agricultura (nuestro sector primario) no producirá ni siquiera lo necesario para alimentarnos?

Es realmente preocupante, porque si no hacemos nada, es un escenario perfectamente posible.

Parece mentira que en los países desarrollados haya personas formadas e informadas que aún no acepten la evidencia de la degradación climática en la que estamos inmersos. Ni, por tanto, sus evidentes consecuencias.

Y también es inconcebible que los políticos (o al menos una parte de ellos) no consideren que esta crisis climática potencialmente letal es una prioridad no sólo nacional sino global, y se sigan entreteniendo en discusiones y rencillas sobre temas menores. Porque todo parece menor si se compara con la posibilidad de que toda la población mundial sucumba.

Sé que lo mío es un imperceptible grito de alarma y desesperación en medio de la Torre de Babel que es el mundo actual, en la que hay un exceso de mensajes (muchos banales) y una falta de atención de las cosas realmente importantes.

Pero no por eso voy a dejar de compartirlo con el pequeño grupo de mis lectores.

¿A alguno más le preocupan estas cosas?

Por último, por si a alguno de mis lectores le interesa, esto es lo que me dice ChatGPT:

Si el calentamiento alcanzara niveles muy altos (por ejemplo, 4–5 °C o más respecto a la era preindustrial), podrían producirse simultáneamente:

• pérdidas importantes de cosechas en varias regiones del mundo;

• escasez de agua para la agricultura;

• olas de calor que impidan cultivar ciertos alimentos en algunas zonas;

• descenso de las capturas pesqueras;

• desplazamientos masivos de población y conflictos que dificulten el comercio de alimentos.

En ese contexto, el riesgo de una crisis alimentaria global aumentaría considerablemente. Sin embargo, incluso entonces es probable que el planeta siguiera produciendo alimentos; el problema sería que habría menos producción, sería más cara y estaría peor distribuida, de modo que muchas personas podrían no tener acceso suficiente a ellos.

Solo en escenarios mucho más extremos —con un calentamiento muy superior al previsto actualmente, unido a un colapso de sistemas económicos, políticos y comerciales— podría plantearse una situación en la que la producción mundial de alimentos cayera de forma tan drástica que no alcanzara para sostener a la población actual. Ese tipo de escenario es considerado de baja probabilidad, aunque no imposible.

En resumen: que es un escenario poco probable, pero perfectamente posible…

Cada día nuevos usuarios descubren maravillados sus enormes posibilidades. Y los que ya la usamos, ampliamos su alcance.

Ese desarrollo imparable, en extensión y en profundidad, del uso de las plataformas de IA, conlleva una grave amenaza para la sostenibilidad climática, que tanto nos debe preocupar, y algunos están descubriendo en primera persona, achicharrados por los calores estivales.

Los centros de proceso que permiten que los programas de IA hagan el milagro, que no paran de crecer en todo el mundo, son grandes consumidores de energía y de agua. Y, aunque se están haciendo grandes esfuerzos para que el consumo neto de agua sea mínimo, y para que la energía proceda de fuentes renovables, estamos aún lejos de que su huella climática sea nula.

Además, el consumo es mucho mayor cuando se le pide a la IA que procese ficheros multimedia: imágenes y videos. El consumo que suponen es muy superior al consumo asociado al intercambio de texto entre los usuarios y la IA.

Es por eso que creo que hemos de hacer una llamada de atención para limitar el uso banal de la IA. Es decir, el uso innecesario.

Abusar de la IA por diversión, para crear imágenes, sean diseños, fotos o videos, es un derroche de energía y agua. Quienes lo hagan han de saberlo.

En ese sentido, me sorprenden y molestan anuncios por parte de las distintas plataformas de IA, que aparecen en las redes sociales, que animan a los usuarios a crear imágenes porque sí.

En resumen, ayudemos a que el uso de la IA no sea insostenible climáticamente, hagamos y promovamos un uso sensato de la IA.

Hay cuatro grandes retos que nos agobian a todos los ciudadanos del mundo, y a los que la empresa actual ha de hacer frente:

1. La geopolítica, que tan perturbadora como impredecible, y lo seguirá siendo mientras gobierne Trump y más allá.

2. La irrupción rompedora de la Inteligencia Artificial (IA), que supone un reto, una amenaza y también una esperanza.

3. La crisis demográfica, que afecta al mundo desarrollado (especialmente la UE), pero indirectamente a todos los países, provocando movimientos migratorios descontrolados e inevitables. Y que hace bastante imprevisibles la proyección del crecimiento económico.

4. Y, last but not least, la crisis climática, que en estas fechas vivimos intensamente en primera persona, y que está afectando a la convivencia y a la productividad en todo el planeta.

¿Qué pueden hacer los empresarios ante estos retos?

1. La evolución geopolítica requiere reforzar la resiliencia del negocio, de las cadenas de suministro. El coste y la rapidez de suministro ya no son lo prioritario. Hay que protegerse. Hay que adaptar el just in time a las nuevas circunstancias. Hay que volver a las fábricas locales o cercanas, y a priorizar los mercados locales o cercanos. La globalización no se ha acabado, sino que hay que tener en cuenta nuevos factores. Hacer las cosas más cerca y con clientes y proveedores de confianza (se impone el near-shoring y el friend-shoring). En resumen, China seguirá contando, pero también India, México, Turquía, Marruecos….

2. Ante la IA, el reto de los directivos es encontrar el modo de capturar valor, sin olvidarse de asegurarse el acceso a la infraestructura que la hace posible. Para capturar ese valor deben rediseñar sus empresas: la organización y los procesos, por un lado, y el propio modelo de negocio, por otro. Es un reto mayúsculo, pero quienes no lo afronten corren el riesgo de desaparecer en el medio o largo plazo.

3. La crisis demográfica debe afrontarse con realismo y capacidad de adaptación. Clientes envejecidos, con nuevos requerimientos, a los que hay que responder. Y grandes desafíos a la hora de encontrar y formar a la fuerza de trabajo. Aprovechando y alargando la vida laboral de los seniors, a la vez que se sabe incorporar a trabajadores inmigrantes.

4. Por último, ante la crisis climática, hay que replantear los puestos de trabajo y las condiciones laborales. Y tomarse en serio las medidas para hacer frente al fenómeno, que puede ir paulatinamente a peor.

En resumidas cuentas, una agenda de adaptación que ninguna empresa puede despreciar.

¿Qué sentido tiene que en España se autorice el alquiler turístico de viviendas en edificios o entornos vecinales ajenos al uso turístico?

El alquiler turístico ataca simultáneamente dos derechos constitucionales esenciales: la convivencia vecinal y el acceso a la vivienda.

La convivencia vecinal la ataca porque sustituye vecinos por huéspedes. Personas ajenas a la comunidad, que ignoran o directamente desprecian a los vecinos.

El acceso a la vivienda lo ataca porque aparta a las viviendas que se alquilan del mercado de compra o alquiler de uso continuado, llevándolas al mercado hotelero.

Parece mentira que, como sociedad, no nos demos cuenta. Y que dejemos que prolifere como un cáncer que enferma nuestra sociedad, generando conflictividad social y escasez de vivienda.

El alquiler turístico debería limitarse a espacios turísticos, y prohibirse totalmente en espacios vecinales. Es decir, concentrarlo en bloques o complejos de apartamentos turísticos o resorts, pero sacarlo de los bloques de pisos o las urbanizaciones de casas colindantes.

Nadie quiere tener a los turistas en la casa de al lado. Desconocidos que llegan para estancias cortas y que en su mayoría “compran” el derecho a la juerga, a los horarios intempestivos y al ruido.

Son personas que, como he dicho, se despreocupan o desprecian a los vecinos. Ni los conocen ni los quieren conocer. Y mucho menos respetar. Con contadas excepciones, desde luego.

Para los extranjeros, “Spain is diferent”. España es más tolerante que sus países y, en todo caso, las quejas y las posibles sanciones (si las hay) les llegarán cuando ya estén de regreso en su país. Mientras tanto, detrás dejan a los vecinos afectados, a los que los propietarios, las plataformas o las agencias de alquiler turístico suelen responder que “no hay para tanto”. Que ellos ponen unas normas. Pero los inquilinos desconocen o pasan de esas normas.

¿Todo vale porque “cada propietario tiene derecho a alquiler su propiedad como quiera”? Yo creo que no.

Va siendo hora de que quienes tienen potestad para regularlo (prohibirlo) lo hagan. Por ejemplo los ayuntamientos. En este sentido, en mi opinión, la decisión del ayuntamiento de Barcelona va en la dirección correcta.

En espacios turísticos convencionales (hoteles, hostales, edificios de AT, resorts, etc.), en los que el vecino del turista es otro turista, ya existen reglas de convivencia y responsables de que se cumplan, que están físicamente en el mismo edificio o entorno turístico. En las viviendas de alquiler turístico, no hay responsables. Y los turistas lo saben.

Prohibir las viviendas de alquiler turístico en entorno vecinales seguro que impacta en nuestra economía, pero ¿tiene sentido poner la economía por encima del derecho a una convivencia pacífica y el acceso a la vivienda? Yo creo que no. Y seguro que si los propietarios de viviendas de alquiler turístico lo sufrieran en primera persona, estarían de acuerdo.

PS. Como he dicho en la introducción, mi esposa y yo (ambos de 72 años) lo estamos sufriendo en nuestras propias carnes. Vivimos en una urbanización de chalets creada hace 70 años, en un entorno tranquilo de vecinos de toda la vida, pero el hijo de unos vecinos mayores ha decidido mandarlos a un pisito en el pueblo y poner su casita en alquiler turístico en AirBnB. El resultado: una vivienda menos a la venta o el alquiler convencional (en un entorno de gran escasez de oferta), y la intromisión periódica de grupos de turistas, extranjeros en su mayoría, que rompen la convivencia del vecindario y nos amargan la vida a todos. No sé hasta qué punto es consciente del mal que nos hace. A nosotros y a toda la sociedad…

Poco a poco se van perfilando los damnificados de la IA. ¡Y la lista sólo acaba de empezar!

¡Es una revolución! Especialmente en el mercado de los trabajadores de cuello blanco.

A modo de aperitivo:

• Los abogados. La IA ya es un abogado más. Y de los buenos. Las empresas y los particulares han empezado a utilizar las aplicaciones de IA (Claude, ChatGPT…) para redactar y revisar contratos, hacer informes jurídicos, etc. Los bufetes han frenado en seco la incorporación de nuevos abogados.

• Los asesores fiscales. Las declaraciones fiscales las están empezando a hacer los agentes de la IA. ¿Ya le has pedido que te revise, o incluso que te haga, tu declaración de renta?

• Los consultores. Las acciones de las principales consultoras del mundo (accenture, por ejemplo) han caído en picado. La contratación de futuros consultores todas las firmas se ha reducido drásticamente. Y no sólo porque los equipos son mucho más eficientes con la IA, sino porque sus clientes han reducido sus encargos, porque abordan internamente sus problemas con ayuda de la IA.

• Los programadores, y las empresas de software en general. Los programas de IA programan más rápido y mejor que los mejores programadores. Las empresas se preguntan: ¿para qué los necesitamos?. Han surgido términos como SaaSapocalypse en paralelo al hundimiento del precio de las empresas de SaaS (software as a service). E incluso se están viendo afectadas las empresas de ciberseguridad. Nadie se libra de este tsunami. Los emprendedores y los inversores están de los nervios.

La lista se amplía cada día.

El impacto en el mundo de los white collars es terrible y requerirá de un cambio drástico en el panorama empresarial.

Los blue collars no se libran de ese impacto, pero parece (parece) que el impacto puede no ser tan grave, e incluso puede que llegue a ser positivo.

Un ejemplo de lo que la IA está empezando a suponer en el mundo de los trabajadores manuales: los mecánicos que revisan motores de vehículos o las averías de cualquier electrodoméstico o aparato mecánico-electrónico, se pueden acompañar, con la ayuda de una tableta o de sus teléfonos móviles, de la consulta oral, gráfica o escrita online a poderosos sistemas de IA que conocen los manuales de funcionamiento, que localizan las averías, que sugieren soluciones… La productividad da un salto adelante que nos puede parecer inimaginable.

Por otro lado, los potenciales clientes también tienen a su alcance esas herramientas, y reducen las llamadas a los técnicos a las imprescindibles, aparte de dirigir y controlar mejor su trabajo.

En conclusión, lo dicho, por si alguien no lo sabía ya: estamos ante una revolución que exigirá un reencaje de nuestros modelos económicos, laborales e incluso sociales. ¡Y sólo estamos al inicio!

¿Creais valor en tu empresa?

Hay muchos empresarios que no crean valor sino que se limitan a ir tirando, a sobrevivir. Es decir, que no pagan dividendos a sus accionistas o que lo que les pagan supone una rentabilidad sobre el patrimonio que tienen invertido que está muy por debajo de lo razonable.

Los accionistas (sobre todo si no son directivos y no obtienen ingresos colaterales de la empresa) más pronto o más tarde se mostrarán insatisfechos y se plantearán la venta de sus acciones para dedicar el capital a inversiones que les den una mayor rentabilidad.

Por desgracia es algo que ha ocurrido en el pasado en España, como consecuencia del boom inmobiliario; y que aún ocurre. Y que también ha supuesto la venta de empresas industriales a fondos de inversión y al capital foraneo, así como el cierre y la liquidación de muchos negocios. A ello nos ha conducido la ausencia general de gestión por valor. Empresas que se han regido sólo por la tesorería o por la cuenta de resultados; cuyos gestores se han conformado con “ir tirando” y sus accionistas no han sabido darse cuenta de la pérdida tácita de valor, hasta que ha sido demasiado tarde.

A la pregunta de si se crea valor cada ejercicio hay dos respuestas: una fácil y otra más complicada.

Ninguna de las dos es perfecta, pero ambas sirven.

La respuesta fácil consiste en dividir el valor del Patrimonio Neto de la empresa por el número de acciones o participaciones, para calcular el valor de cada acción o participación. Es un valor que podríamos llamar contable o estático.

La cifra resultante se puede comparar con la del ejercicio anterior ver en qué porcentaje ha crecido, o decrecido. Si ha decrecido, y no se han repartido dividendos en el ejercicio, es bastante obvio que no se ha creado valor.

Si se han repartido dividendos, hay que hacer unos ajustes, en los que ahora no me voy a detener.

Si la cifra ha crecido, hay que comparar el porcentaje de crecimiento con la tasa de rentabilidad que los accionistas esperan ir obteniendo cada año del patrimonio que tenían invertido en la empresa al inicio del ejercicio. Si el crecimiento es superior a esa tasa requerida, los gestores han creado valor; si es inferior, no lo han hecho. Y así año tras año.

Si en el medio o largo plazo los accionistas ven que el crecimiento del valor de sus acciones es inferior al deseado, empezarán a plantearse la posibilidad de venderlas e invertir en otros proyectos más rentables. Hemos visto tantos casos de accionistas que venden… Me viene a la memoria el caso de las ramas familiares disidentes en la empresa Freixenet, por ejemplo.

No hace falta decir que si los gestores piden a los accionistas poner más capital, se negarán a hacerlo. Quizás frustrando planes de expansión y condenando a la empresa a perder cuota de mercado e iniciar el declive.

Esa es forma más fácil de seguir la evolución del valor que toda empresa debería realizar cada año.

Si se quiere ir más allá, se puede complementar con la vía más complicada: hacer una valoración dinámica del equity value de la empresa a partir de una proyección estimada a varios años de la evolución de su cuenta de resultados y su balance.

Está claro que este ejercicio es mucho más complejo de hacer y exige la participación de expertos. De hecho es un ejercicio que no se acostumbra a hacer cada año, sino sólo cuando los accionistas se plantean la venta de la empresa. Requiere un esfuerzo y tiene un coste. ¡Y tampoco arroja un resultado exacto!

El valor estático sirve para hacerse una idea de si vamos bien o no. Se basa en lo que la empresa es aquí y ahora. El valor dinámico sirve para negociar un buen precio de venta. Se basa en las expectativas futuras de beneficio que tienen los accionistas.

En definitiva, no podeis dejar de calcular cada año, al cierre del ejercicio, el valor de cada acción de la empresa, haciendo una sencilla división del Patrimonio Neto por el número de acciones. Y comparar el resultado con el del año anterior. Y reflexionar sobre ello.

¡Cuesta poco y aporta mucho!

¿Ya lo haceis en tu empresa?

Nosotros sí que lo hacemos.

Por otro lado, cuando hablo con pequeños y medianos empresarios, es habitual que se quejen de la falta de compromiso de sus trabajadores. De hecho, una encuesta Gallup de 2025 denuncia que el 73% de los trabajadores de la UE no están comprometidos con su empresa. E incluso el 15% están activamente desvinculados de quienes les pagan el sueldo. El resultado es un círculo vicioso: empleados que “pasan” de sus empresas y empresas que no confían en sus trabajadores. Los datos de absentismo y de alta rotación profesional están ahí para quien quiera verlos. Y el daño que hacen a la economía española es tremendo.

Sin compromiso mutuo (de los trabajadores con la empresa, y viceversa) no hay empresa que resista.

Es un problema de difícil solución, pero que exige encontrarla. Y en ese sentido creo que la forma cooperativa debería estar más presente cuando se plantea la creación de una empresa de lo que está ahora.

La cooperativa puede ser un esquema jurídico válido y de éxito si se dan las circunstancias adecuadas. Hay ejemplos que lo pueden corroborar. Me vienen a la cabeza Abacus, el grupo catalán de distribución de libros y material escolar, o, por supuesto, el Grupo Cooperativo Mondragón, en el País Vasco, con presencia internacional y cooperativas asociadas en multitud de sectores.

La cooperativa permite empezar un proyecto empresarial con bastantes ayudas públicas y en un planteamiento basado en el compromiso, el propósito compartido y un modelo organizativo cimentado en la ética y el desarrollo integral de las personas. Con una gobernanza democrática que es compatible con una estructura de gestión eficaz.

Los trabajadores son la empresa y viceversa. Y cada trabajador tiene un voto, que no está basado en el capital aportado como en las sociedades de capital (SL o SA).

Las cooperativas tienen ventajas importantes:

• Mayor estabilidad del empleo (aunque con mecanismos para despedir)

• Menor desigualdad salarial interna (aunque no todo el mundo ha de cobrar igual)

• Mayor resistencia en las crisis económicas (porque todo el mundo se aprieta el cinturón)

• Mayor implicación de los trabajadores (porque los trabajadores son a su vez los propietarios de la empresa)

• Menor probabilidad de deslocalización (por las razones mencionadas y por el esfuerzo de todos por la innovación y la productividad)

No todos los emprendedores quieren montar una cooperativa, ni todos los trabajadores quieren y valen para asumir el compromiso de ser propietarios, pero es algo que muchos de ellos deberían plantearse en algún momento.

Es lo que se llama productividad.

La mejora de la productividad es la base de todo.

Las empresas mejoran sus resultados porque mejoran su productividad. Los países mejoran su renta per capita porque mejoran su productividad.

Creo que a nadie le debe sorprender lo que estoy diciendo.

Obviamente, esa mejora de la productividad ha de hacerse dentro de unos parámetros éticos y sostenibles; pero ese no es el tema que quiero tocar en este post.

Quiero tocar una curiosa paradoja que se da a veces en determinados ámbitos: hay empresas y organismos (especialmente estos últimos) que en lugar de hacer más con menos, hacen menos con más.

Pido a mis lectores que lo piensen un momento.

Hay empresas que están tan mal gestionadas que ponen recursos sobre procesos mal diseñados y consiguen que en vez de producir más, produzcan menos. No suelen tardar en quebrar y desaparecer. Y en el mundo público, funcionarial o político, es muy habitual que se pongan más recursos de los necesarios para hacer algo que se haría mejor con menos recursos (principalmente humanos).

A mí me pasa a menudo en el ámbito funcionarial, donde unos funcionarios entretienen a los que están trabajando, ¡porque ellos no tienen trabajo!. El resultado es un servicio más lento y con mayor probabilidad de errores.

Un caso que he vivido personalmente varias veces: la entrada con mi vehículo en algún puerto argelino. El proceso de entrada, que debería durar entre 30 minutos y una hora, dura de 4 a 5 horas. ¿Por qué? Porque donde deberían haber 10 funcionarios a lo sumo, hay 30 o 40. ¡Y todos tienen que hacer algo para justificar su puesto de trabajo!

¿Cuántos casos de productividad negativa conoces?

No, no son noticias sobre el caos de la política española, con los profesionales de la política de izquierdas y derechas enfrentados como nos los había visto en mis 71 años. Tampoco son los múltiples juicios mediáticos que convierten a los jueces y fiscales en los protagonistas de la actualidad que no debieran ser.

Las dos noticias son:

• Navantia ha perdido un importante pedido de Suecia, en beneficio de un astillero francés. El programa parece ser que ascendía a 3.900 millones de euros. No hace falta decir el enorme impacto que ese pedido hubiera supuesto para nuestra economía.

• China ha construido la estación de trenes de alta velocidad más grande del mundo en la ciudad de Chongqing. De tamaño descomunal (1,2 millones de m2), es una maravilla de la ingeniería, acabada en sólo 38 meses. El gigante asiático ha dejado claro que está muy por delante del resto del mundo a la hora de abordar infraestructuras. Y no admite comparación con España. Aquí en Barcelona, por ejemplo, la nueva estación de trenes de La Sagrera lleva construyéndose, incluídas interrupciones, 16 años, y aún no se ha inaugurado oficialmente. Y seguro que no es un caso aislado.

Son dos casos diferentes, pero con un denominador común: podemos hacer las cosas mucho mejor. Debemos hacerlas mucho mejor, si queremos seguir contando algo en el mundo.

Somos un país donde no se priman los estudios técnicos. Y eso incide en que tenemos déficit de ingenieros (China es la nº 1 mundial en este aspecto) y lo mismo en lo que respecta a la formación profesional industrial (llevamos tiempo sabiéndolo, pero no solucionándolo).

¡Y nos falta ambición y compromiso para abordar grandes proyectos, a la vez que nos sobra burocracia!

Todo el mundo está a favor de los derechos de los trabajadores, pero cuando es necesario, todos hemos de arrimar el hombro. Si es necesario, hay que trabajar en turnos, de manera que las obras avancen las 24 horas del día, 7 días a la semana. En la economía del siglo XXI el tiempo es oro. En la estación china trabajaron (según dicen) 40.000 personas, por supuesto 24/7. Y seguro que con un índice de absentismo infinitamente menor que el que sufrimos aquí.

Y estamos también en la carrera de la tecnología aplicada: robots guiados por la IA, que permiten avanzar con mayor precisión y velocidad que los humanos en muchas tareas.

En fin, perdonadme este desahogo, pero necesitaba compartir con mis lectores estas realidades.

Si no estamos a lo que hemos de estar, después no nos quejemos cuando poco a poco nos vamos convirtiendo en un país de camareros y paletas (con todo el respeto), con salarios bajos y una tasa de paro récord en Occidente.

SÍ, quizás te sorprenda, pero si lo piensas bien, me darás la razón.

Los productos o servicios que vendemos, porque hemos creado un valor que hace que nos los compren, son el resultado de inteligencia aplicada.

No basta con esforzarnos, aunque siempre ayude.

Tampoco basta con la aplicación pasiva de la inteligencia. Quizás sirva para vender una patente, pero no para tirar adelante una empresa de éxito.

Detrás de una empresa de éxito siempre encontramos a una persona o un equipo de personas inteligentes. Que han creado el producto o servicio que venden. Que han sabido rodearse de un equipo de personas inteligentes. Que han sabido tomar decisiones inteligentes.

Sin inteligencia no hay éxito. Con poca inteligencia hay poco éxito. Creo que es una regla irrefutable de la empresa (y me atrevería a decir que también de la vida).

Es la inteligencia que contienen nuestros productos o servicios lo que los hace exitosos. Es la inteligencia contenida en nuestra estrategia lo que la hace exitosa.

Estamos hablando de inteligencia activa, de inteligencia aplicada y mostrada al mundo, inteligencia con un propósito. Inteligencia que debe ir acompañada de acción.

Todos los empresarios o directivos de éxito son personas inteligentes. Con ese tipo de inteligencia inteligente, inteligencia emocional, que cada uno aplica a su manera, que les permite la ser suficientemente inteligentes como para rodearse de un equipo tan o más inteligente que ellos mismos.

Si lo pensamos bien, es esa falta de inteligencia lo que hace que muchos proyectos empresariales fracasen, porque en realidad no son (no somos) suficientemente inteligentes para proyectar esa inteligencia en sus productos o sus modelos de negocio. O que no sobrevivan a su fundador, porque no son suficientemente inteligentes para escoger colaboradores inteligentes, o no saben colocarlos en el puesto más adecuado para que expresen esa inteligencia.

Porque todos tenemos un grado mayor o menor de inteligencia, y se trata de que sepamos aprovecharlo. El mundo, en general, no fracasa porque falta inteligencia, sino porque no se sabe aprovechar a las personas en su ámbito de inteligencia.

En fin, he querido compartir con mis lectores, para que penseis, algo que siempre a mí siempre me ha hecho pensar. Y pensar es un elemento esencial del desarrollo de nuestra inteligencia. Que es lo único que tenemos.

En los últimos 11 años (de enero 2015 a diciembre 2025), la población española ha crecido fuertemente, tanto en la península como en las islas. Pero ese crecimiento no ha sido homogéneo ni ha contribuido a rebajar el fenómeno de la España vaciada, sino al contrario.

En estos últimos 11 años el crecimiento se ha concentrado en Madrid y en la costa mediterránea, contribuyendo aun más a la despoblación de las provincias adyacentes.

Separémoslo por bloques:

1. Madrid. Según los datos del Instituto Nacional de Estadística (INE), la población de la provincia de Madrid creció en 795.000 personas, influyendo en el crecimiento de 4 provincias cercanas; en este orden: Toledo, Guadalajara, Valladolid (por el AVE) y Segovia (esta mucho menos).

2. Barcelona. Como no podía ser de otra manera, la siguiente provincia con mayor crecimiento de población fue Barcelona (+563.000 habitantes), y con ella las otras tres provincias catalanas, pero sobre todo Tarragona y Girona (las provincias con más impacto del turismo).

3. Valencia/Murcia. Valencia (+277.000) es la tercera provincia con mayor crecimiento poblacional, y con ella todo el País Valenciano y Murcia. Destacando Alicante (+237.000), invadida por jubilados europeos, y Murcia (+139.000), por trabajadores inmigrantes.

4. Málaga. La provincia de Málaga (+176.000) es la 5ª provincia que más ha crecido en habitantes en estos últimos 11 años. Muy concentrado en la capital y la Costa del Sol. Pero arrastrando al crecimiento, de alguna manera, al resto de provincias andaluzas de costa (especialmente Almería), y relegando a la España Vaciada a Jaén y Córdoba.

5. País Vasco, Navarra y Zaragoza. Son 5 provincias que crecen, pero muy por debajo de las anteriores, y lo hacen rodeadas de provincias con poco o nulo crecimiento (Cantabria, Burgos, La Rioja, Huesca, Soria y Teruel). Estas dos últimas, prototipos de la España Vaciada.

6. A Coruña y Pontevedra. Son las dos únicas provincias gallegas que crecen. Las otras dos entran en la España Vaciada.

7. La España Vaciada. La componen 17 provincias cuya población ha decrecido en estos últimos 11 años. Destacan Asturias y León, cuya población cayó en unos 30.000 habitantes cada una. También Jaén y Córdoba, que perdieron 33.400 y 23.900 habitantes respectivamente. Lugo y Orense. Zamora y Salamanca. Cáceres y Badajoz. Ciudad Real, Albacete, Cuenca y Teruel. Y Soria, tan cerca y tan lejos de Madrid.

Leer estas cifras ayuda a explicar las dificultades con las que se están encontrando la vivienda, las infraestructuras de movilidad, la educación y la sanidad en muchas provincias españolas.

Y en su variante económica, el auge del sector inmobiliario y de la inmigración.

España tiene un gran reto de cara al futuro: reequilibrar su población, reequilibrar su territorio, pero tantos años de limitarnos a vender “sol y playa” y de concentrarlo todo en Madrid, no se cambian fácilmente.

No es posible pilotar una empresa si sólo se aprieta a fondo el pedal del freno (la rentabilidad) o sólo el del gas (el crecimiento, las ventas).

Saber combinar uno con otro es obligado y tiene algo de ciencia y algo de arte. Como tantas cosas en la vida.

Hace unos días, un emprendedor exitoso que presentaba en un evento la trayectoria exitosa de su empresa, me lo hizo recordar.

Se trataba de una empresa que ha pasado en 16 años del proyecto de un grupo de 6 informáticos a cotizar en bolsa y tener presencia internacional. Y que sigue perteneciendo mayoritariamente a sus fundadores.

El secreto de su éxito: seguir desde el inicio la regla de oro que acabo de citar: no obsesionarse en vender a cualquier precio a costa de la rentabilidad. Como nos recordó muy bien: no sirve para nada vender por vender, la venta que vale es la que nos proporciona un beneficio (no sólo un margen).

Está claro que hay un período inicial del lanzamiento de un producto o servicio en el que se trata de darlo a conocer, y de posicionarlo en precio, en el que hay que ser flexible, pero una vez se supera ese período (que no puede ser excesivamente largo, porque si no es que algo pasa..), hay que vender con suficiente margen para obtener un beneficio.

Muchas startups, en su ansia por crecer a toda costa, se olvidan de este principio básico.

Hay algo que los emprendedores deben grabarse a fuego: si tu supuesto mercado no está dispuesto a pagarte un precio que te aporte un beneficio, es que en realidad ese mercado no existe. Es decir, rechazando un precio superior te está diciendo que en realidad no le aportas valor (o suficiente valor).

Son muchos los emprendedores que no saben (¡o no quieren!) escuchar ese mensaje.

Y lo peor es que muchos, cuando se dan cuenta de lo que pasa, hacen como los pulpos: lanzan un chorro de tinta para ocultar el problema. Se lanzan a una huida hacia adelante: crecer al coste que sea. Lanzan variaciones del producto, abordan nuevos mercados (es muy típico tratar de lanzar el producto en otros países)… En la mayoría de casos ese es el principio del fin.

Si no eres capaz de vender tu producto con beneficio en tu mercado natural, que te es más próximo y más conocido, mucho menos lo conseguirás en mercados alejados y desconocidos.

Si se opta por la estrategia de “crecer desde la rentabilidad” el crecimiento es más sólido pero más seguro y se puede financiar con recursos propios, evitando tener que recurrir a inversores que exigen resultados a plazo fijo y que ponen prisas. Y aquí, como en tantas cosas, “la prisa mata”.

En resumen: crecer sí, sin duda, pero después de demostrar que se puede ganar dinero.

En el colegio y en la universidad no me enseñaron a hacerlo. Y mi personalidad es retraída y vergonzosa por naturaleza.

Supongo que sois muchos a los que os pasa lo mismo.

Pero con el paso de tiempo, la práctica (“lanzarse a la piscina”) y algunos maestros de los que traté de aprender todo lo que pude, creo poder decir que desde hace años hablo en público con soltura y sin más miedos que los lógicos de enfrentarse a una audiencia y tratar de hacerlo lo mejor posible (algo que nunca se ha de perder).

De hecho, mi objetivo, cuando ya conseguí dominar el escenario, pasó a ser más alto: que enalgún momento de la charla la audiencia (y yo mismo) “levitemos” en un espacio virtual común que nos permita perder el sentido del tiempo y nos sumerja a todos en las ideas que les estoy transmitiendo.

Suena raro pero es algo que conseguí a los pocos años de lanzarme como orador. Y no sólo lo notaba yo, sino que me lo confirmaba mi audiencia. Para mí era llegar a la cima. Supongo que es algo que consiguen los mejores oradores. Pero no todos.

Os voy a compartir alguna de las claves que me permitieron llegar hasta ese nivel a mí (no sé si sirven para todos):

1. Preparación. Hay que prepararse la charla, pero no en exceso; no obsesionarse. Hay que dejar espacio a la improvisación. E improvisar es posible si se conoce muy bien la temática de la que se habla. Nunca acepteis hablar de algo que no conozcais bien.

2. Mejor sin pantallas. Incluso sin notas, si es posible. Y si llevas notas, sólo para seguir un guión; no el discurso escrito. ¡Nunca entregues antes el discurso escrito! Tampoco es necesario que lo entregues después, salvo casos excepcionales, y siempre a petición. ¿Quién se mira una presentación a la que ha asistido con interés cuando le llega después de la charla?

3. Atrae toda la atención hacia ti. La clave de una presentación de éxito es que la audiencia te mire a ti, que siga el ritmo de tu discurso a través de tus palabras y de tus gestos. ¡No se puede seguir una pantalla y un orador a la vez! O lo uno o lo otro.

4. Cuidado con el Powerpoint. El Powerpoint se ha de evitar siempre que se pueda. Y si se usa, ha de hacerse respetando algunas reglas que muchos oradores se saltan:

   1. No confundir el Powerpoint con el Word. Hay oradores (es muy frecuente entre abogados y fiscalistas) que utilizan el Powerpoint que proyectan como si fuera un Word. Cada página llena de puntos y palabras, en un tipo de letra muy pequeño, que ellos se brindan amablemente a leer para su audiencia. Audiencia que, o se duerme o se pone a otra cosa, confiando en que ya le llegará el documento y se lo leerá con calma. Una pérdida de tiempo. Un fracaso.

   2. Si se usa el Powerpoint, cada página ha de ser estrictamente necesaria para reforzar el discurso: un guión, una imagen, una fórmula, una receta… Cuando se trata de un guión, cada página no debe exceder de 5 puntos (bullpoints) y el texto debe ser sólo un enunciado, o mejor un titular. El desarrollo lo debe hacer el orador de palabra. En definitiva, el Powerpoint ha de ser una ayuda para el orador, no debe competir con él/ella por la atención de la audiencia.

   3. Se ha de tener en cuenta que en cada página (slide) se consume, de media, entre 3 y 5 minutos. Si se quieren proyectar 30 slides y se dispone de media hora, seguro que se excede el tiempo. Si se dispone de 60 minutos, lo aconsejable es no pasarse de 20 slides. ¡Ensayar previamente el discurso ayuda a acotar el tiempo!

5. Investiga, documéntate. Hay multitud de libros, cursos, videos, etc. sobre cómo hablar en público. Seguro que los encuentras. Conviene que investigues y te documentes. ¡Pero no te obsesiones! Sé tú mismo/a. Me permito recomendarte uno de mi editorial: Hablar en público en 4 pasos, en el que tres expertos relacionados con las charlas TED (que seguro que conoces) recomiendan un método concreto: https://librosdecabecera.com/hablar-en-publico-en-4-pasos

6. No te desanimes, practica. En general, la excelencia viene de la práctica. Yo me consideraba un mal orador, como te he dicho, pero fruto de la práctica ahora me desenvuelvo en el escenario como pez en el agua. Seguro que tú también puedes.

Muchos de los que no pueden ser funcionarios acaban siendo empleados, pero con mentalidad de funcionarios. Es triste pero es así. Y así nos va.

Y de los que se llaman a sí mismos empresarios, un gran porcentaje se limitan a ser oportunistas especuladores, sin un proyecto de generación de valor sobre bases sólidas sino de conseguir el consabido “pelotazo” (que es tristemente un invento español).

El círculo vicioso de empleados-funcionarios y empresas gestionadas por oportunistas-especuladores está en el núcleo del cáncer que consume la economía y la sociedad española. Porque además se retroalimenta: unos justifican a los otros y viceversa.

Hay sectores donde la importancia de este círculo vicioso es mayor que en otros. Especialmente grave es en el sector de servicios, y en la hostelería, el ocio y el turismo, que son los motores de nuestra economía.

¿Quién sale perjudicado por este fenómeno? En general todos los españoles, pero especialmente los empleados motivados y productivos (que milagrosamente aún los hay) y los empresarios serios y cumplidores que defienden un proyecto bien armado de futuro (que también los hay y que son la única esperanza que nos queda).

El gran fracaso de fondo de nuestra sociedad es la ausencia de preparación de nuestros potenciales empresarios (dejo aparte la recuperación de la mala prensa de la figura del empresario, que es otra asignatura pendiente).

Por si algún empresario o aspirante a empresario lee este post, quiero defender la idea de que gestionar una empresa es fácil si se respeta lo básico.

Lo primero es asegurarse de poder ofrecer un producto o servicio que se venda de forma continuada, en cantidad suficiente y a un precio suficiente para cubrir todos los costes. Tanto los costes variables (proporcionales a las ventas) como los fijos (el equipo humano y la estructura necesarios para que la empresa funcione). De manera que de los ingresos de las ventas, una vez deducidos los costes, dejen un beneficio suficiente para remunerar el capital que el negocio requiera (hay modelos de negocio que requieren más capital que otros). Ese capital lo habrán de poner o los accionistas o los bancos. Los bancos exigen a cambio unos intereses y los accionistas unos dividendos. Si la empresa no produce suficientes beneficios para pagarles a ambos, entonces no tiene viabilidad.

Explicado en un párrafo es así de sencillo.

¿Por qué no se les explica a nuestros jóvenes en los institutos y se les amplía en la universidad? ¿Por qué no hay programas de divulgación (incluso en las televisiones) para hablar de ellos?

Sin buenos empresarios el país no tiene futuro…

Las gestoras invierten en unos 10 proyectos en cada fondo, y aunque la distribución de resultados siempre responde a una Campana de Gaus; es decir, va de los proyectos fallidos a los muy exitosos, los mejores gestores consiguen que estos últimos pesen más que los primeros, y en consecuencia la TIR del fondo se sitúe en las tasas prometidas o incluso por encima de ellas.

Sin duda alguna no es un trabajo fácil, pero el capital riesgo atrae en los últimos años a los mejores gestores, y el premio por su éxito es muy suculento.

A lo largo de los más de 15 años que invierto en este tipo de activos, he ido aprendiendo qué es lo que funciona y lo que no. Y sigo aprendiendo.

Las conclusiones a las que he llegado hasta ahora la voy a compartir con vosotros mis lectores, por si os interesa entrar en este apasionante apartado de las inversiones.

1. Para empezar es normal empezar por invertir en fondos de fondos. La mínima cantidad posible. Es una manera de empezar a entender cómo funcionan este tipo de activos. Aunque, eso sí, hay que tener paciencia, porque los resultados pueden tardar en empezar a llegar más de 5 años. Y hay que asumir que por su elevado coste y por la lejanía de las operaciones, invertir en fondos de fondos es desaconsejable, y hay que evitarlo en cuanto se pueda, para pasar a invertir directamente en fondos que invierten en activos, y así evitar la capa intermedia. Seguro que cualquiera de tus bancos te ofrece algún fondo de fondos en el que empezar a invertir. Con cantidades pequeñas.

2. En cuanto podais dedicar una cifra mínima de 100.000€ a un fondo, plantearos hacerlo. La primera pregunta que habeis de responderos es: ¿con qué gestora? Mi consejo es que sea una gestora que reúna cuatro atributos:

   1. Que sea local. Es decir, española. Pero que tenga suficiente capacidad para ir más allá de proyectos españoles. En mi experiencia las gestoras globales obtienen peores resultados que las locales. Y además exigen tickets de inversión mucho más altos. En España hay muchas gestoras. La web de la CNMV te puede facilitar una lista. Sólo una gestora española es capaz de entender la cultura empresarial española/europea; sobre todo en las operaciones de buyout, por mucho que aquí tengan un equipo local.

   2. Que esté especializada. Tanto por sector o tipo de negocio (infraestructuras, inmobiliario, salud, biotecnología, software…) como por tipo de operación (seed capital, growth, buyouts, deuda…). Escoge aquel segmento en el que tú te encuentres más cómodo. Y a poder ser diversifica. Intento evitar las gestoras que hacen de todo. No se puede ser bueno en todo.

   3. Que sea pequeña o mediana. Por la misma razón. Si es local y está especializada, probablemente es pequeña o mediana. Los pequeños inversores sólo somos números para las grandes gestoras. Y a pesar de ser pequeña ha de tener un buen equipo de análisis y unos general partners (los socios principales o GPs) de alto calibre profesional.

3. No inviertais si no habeis podido conocer personalmente a aquellas personas que van a gestionar vuestro dinero. Es algo que aplico a rajatabla. A poder ser insisto en conocerlos en persona (no por pantalla). No me gusta que mi dinero se amague detrás de unas siglas, por muy famosas que sean.

4. Sed muy cautos si vais a invertir en el primer fondo de una gestora. Analizad mucho más a fondo el currículo de los GPs. Un primer fondo suele acabar siendo un fiasco o un gran éxito. Habeis de evitar meteros en uno de los primeros. Yo he vivido personalmente ambos casos. Ahí es aún más importante el “zapatero a tus zapatos”.

5. Sed conscientes que las buenas gestoras no lo son toda la vida. El crecimiento, el exceso de éxito, la madurez profesional de sus GPs, incluso la retirada formal o tácita de los fundadores, pueden hacer que los mejores dejen de serlo. Es algo que hay que anticipar, porque los malos resultados pueden tardar años en revelarse.

Y acabo comentando dos casos de buyouts que nos son muy cercanos y que demuestran lo dicho: que las grandes gestoras también cometen grandes pifias.

Son dos compañías catalanas, Codorniu y Pronovias, líderes en sus respectivos sectores, en las que probablemente los fondos no van a recuperar el capital que han invertido, como consecuencia quizás de:

• Una visión demasiado optimista de la empresa y del sector

• Equipos de dirección transitorios que no han funcionado

• Mercados en decadencia que no se supieron ver

• Posicionamientos estratégicos “incómodos” (del estilo just in the middle)

• En definitiva probablemente una mala valoración previa de la cultura y los riesgos del negocio

• Un precio de compra excesivo

• Un apalancamiento excesivo de la compra

Un breve comentario de cada caso, a partir de la información que se ha publicado de ellos.

Pronovias (vestidos de novia)

El fondo londinense BC Partners compra la empresa en julio de 2017 por 550 millones de euros (M€), apalancándola con 275 M€. El fundador de la empresa alega falta de sucesión y quizás se ahorra mencionar un futuro complicado, tanto por su posicionamiento intermedio entre las firmas de lujo o de autor y los fabricantes asiáticos low cost como por la reducción de la demanda en el mundo occidental debido al descenso de las bodas formales. Además, abandona su posición ejecutiva.

En enero de 2021, es decir, 3 años y medio después, las ventas y los resultados están cayendo y han de refinanciar la deuda y aportar más capital.

En diciembre de 2022, dos años después, la crisis de deuda y de resultados hace que los financiadores (Bain Capital) se queden con las empresa. Seguramente ahí BC Partners se apuntó un pérdida total o muy importante.

La etapa con Bain tampoco logra mejorar las cosas y en 2024 presentan un ERE (expediente de regulación de empleo) y vuelven a aportar más capital. Llegan a este año, en el que se ponen en manos de un equipo de “situaciones especiales” para salvar lo que se pueda y ver si encuentran un comprador, en medio de una situación de pre-concurso (tratando de evitar la quiebra).

Es decir, tampoco Bain va a salir muy bien parada de la operación.

En definitiva, un completo fiasco del capital riesgo.

Codorniu (bodega de vinos espumosos)

La macro-gestora americana Carlyle compra el 90% de la empresa por unos 350 M€ en 2018. Empresa familiar de larga historia y arraigo en Catalunya, que pasa por una situación de crisis de resultados y crecimiento.

Por hacerlo corto: en 2026 está en venta, pero el sector no gusta (si preguntamos a cualquier gestor español de inversiones nos dirá que no invirtamos en una bodega). El consumo de alcohol está en retroceso, en especial en los jóvenes.

¿Conseguirá Carlyle recuperar su inversión? Es poco probable. Es posible que acaben encontrando un comprador industrial, pero ¿a qué precio?

Por cierto, a su eterna competidora y vecina Freixenet, tampoco le está yendo muy bien en su etapa propiedad de la alemana Henkell.