1. La primera, que es la base de todo: un líder válido. Válido quiere decir que sea a la vez visionario y práctico. Que sepa conducir la empresa a través del camino siempre complejo que supone la gestión de una empresa. Que sepa construir los otros dos elementos. Y manejarlos y conservarlos.

2. La segunda: un equipo válido. Una empresa no sobrevive si es una sola persona; por muy válida que sea. Una empresa exitosa “es” un equipo exitoso.

3. La tercera: una propuesta ganadora. Que permita llegar a su mercado, a sus clientes potenciales, ofreciendo algo realmente ventajoso frente a lo competencia. Algo que esos clientes valoren por encima de lo que ofrecen todos los demás. Algo que haga “fácil” la labor comercial.

Si no se tienen esos tres elementos (¡los tres!), es mejor no empezar. O si ya se está en marcha y no se tienen, prepararse para el cierre. Y de un día para otro si no se tiene ninguno de los tres.

¿Cuántas empresas los tienen todos? Muy pocas.

Si nos fijamos en las empresas exitosas, aquellas que son líderes en sus mercados, seguro que los tienen los tres.

Esos tres elementos, además, se han de ir renovando. No valen para siempre. Porque el líder se agota, el equipo sufre bajas o los mercados cambian.

No es una tarea fácil, pero hay que trabajar para que ese trípode de elementos no decaiga.

Y, aunque no son vitales, deben ir acompañados por dos elementos complementarios:

• Una óptima capacidad operativa: compras, producción, logística, red comercial, atención al cliente…

• La mejor gestión económica y financiera.

Parece sencillo, ¿no?

Muchos empresarios renuncian a crecer. He oido la misma frase muchas veces: “No quiero complicarme la vida”.

Es verdad que cuando se apuesta por crecer se debe asumir que la vida será más complicada. Ocurre con cualquier empresa. Como ocurre en la vida, por ejemplo, cuando decidimos que la familia crezca.

Pero, ¿es decidir no crecer realmente una opción?

Yo creo que no. Que crecer es una obligación; al menos en el mundo de la empresa. Porque en el momento que decides no crecer empieza la cuenta atrás de tu final.

En el sistema capitalista, que es el único que tenemos, por imperfecto que sea, el objetivo de cualquier empresa es crear valor. Valor para sus clientes y sus empleados, y como consecuencia, para sus accionistas; y, en suma, para la sociedad.

Y, para crear valor, hay que gestionar los recursos con inteligencia, encontrando espacios de valor, que siempre son temporales, y explotarlos.. Y eso se hace desarrollando estrategias visionarias, y sabiendo ejecutarlas. Y eso sólo es posible si se está en un proceso continuo de crecimiento.

Y eso no significa que cualquier empresa haya de crecer por crecer, sino que hay que crecer cuando se ve una oportunidad, se tiene una visión clara y se puede desarrollar y aplicar un plan sensato.

Quien no lo hace así, más pronto o más tarde se ve apartado de la carrera.

Porque gestionar una empresa, de cualquier tamaño, se parece mucho a una carrera ciclista por etapas. Una carrera eterna, que no tiene fin, en la que de lo que se trata primero es de estar y luego de ganar, de ser el líder. Una carrera de la que el que abandona o es descalificado, queda apartado. Y eso es el fin.

Pero una carrera muy dura, en la que detrás de cada etapa viene otra, y luego otra, y así sucesivamente, sin que nunca se pueda parar. Las pocas empresas que han llegado a centenarias, lo saben muy bien.

De hecho es una carrera que pocas empresas terminan.

Las empresas, los empresarios, que creen que con hacer una o dos etapas ya será suficiente, o las que alargan las etapas en las que se sienten a gusto, evitando el crecimiento, más pronto o más tarde se dan cuenta de que no es suficiente, que no correr es morir, es quedar apartado de la carrera.

Hablo de una carrera cuyo final puede ser la quiebra, pero también la venta, para que otro ciclista siga pedaleando, subido a nuestra bicicleta. Seguro que los empresarios que están leyendo esto ya me entienden.

Y si seguimos con la idea de la carrera, cada etapa de la vida de cualquier proyecto empresarial, sea una startup o un proyecto de crecimiento de una empresa ya establecida, tiene, en mi opinión, 5 fases:

1. Arranque. Cuando se entra en la etapa y se arranca. La ilusión compensa el riesgo. Se requieren valentía y recursos. Y salir de la zona de confort. Probablemente resignarse a perder dinero, o al menos a rebajar la rentabilidad. Crecer y ser rentable no son conceptos compatibles de entrada. Quien opta por crecer, por lanzar algo, sabe que de entrada afectará a su rentabilidad. Por eso sólo los visionarios que creen en su proyecto se atreven a arrancarlo.

2. Pelotón. Una vez lanzado el proyecto, hay que avanzar poco a poco, metiéndose en el mercado, en el sector, e ir conociéndolo y reaccionando a los problemas, que siempre surgen. Hay que demostrarse a sí mismo y a los demás que se puede estar ahí.

3. Escapada. Quien quiere crecer no se conforma con estar en el pelotón. Está atento para encontrar el momento y el lugar adecuados para escaparse. Y hay que tener fuerza para adelantar posiciones y ponerse en cabeza, luchando codo a codo con los mejores.

4. Liderar y conservar el liderazgo. Y no sólo en una etapa, sino etapa tras etapa, que es lo más difícil. Hay que saber responder al ataque de los competidores y a los cambios del recorrido, del entorno (llano, montaña, baches, pavés…). Y saber encontrar de nuevo el momento para volver a escaparse y cruzar la meta el primero, o entre los primeros. Eso exige estar siempre en tensión, y saber sobreponerse al desfallecimiento sin tirar la toalla.

5. No abandonar la carrera. Los pocos empresarios que pueden y quieren, siguen en la carrera, etapa tras etapa, pasando el testigo a nuevas generaciones, para que suban a la bicicleta y sigan pedaleando. Pero la mayoría, más pronto o más tarde, decide abandonar la carrera, sea porque le vende la bicicleta a un nuevo ciclista, para que siga en la carrera, o desgraciadamente porque no puede seguir, por agotamiento físico o mental del empresario o de la empresa (o de ambos).

Con este ejemplo cualquiera puede ver por qué son tan pocas empresas las que tienen continuidad, y por qué hay que crecer, hay que innovar. El ciclista no puede dejar de pedalear, porque si no, se cae. Y no puede abandonar la carrera. Ha de crecer, porque la alternativa es fracasar. Si no juegas, los demás corredores te arrollan, te sacan de la carrera.

En definitiva, son más los que abandonan la carrera que los que siguen en ella. Les pasa a muchos emprendedores, y les pasa a muchas empresas, pequeñas o medianas incluso. Y menos, pero también les pasa a las grandes empresas.

Todo esto explica, por ejemplo, el miedo que se tiene en España al emprendimiento. O por qué hay tan pocas pymes que llegan a gran empresa.

Y así nos va…

Voy a tratar de compartirla con vosotros, mis lectores. Y espero que os dé que pensar.

Sin duda el tiempo es oro si se sabe usar bien. Pero ahí está la cuestión: ¿la gente sabe usarlo bien? Me parece que muchos no saben usarlo; lo desperdician. Las redes sociales, los teléfonos inteligentes, las tabletas, nos roban ese tiempo sin que nos demos cuenta. Los usamos para “perder el tiempo”, otra expresión que manda un claro mensaje.

Si el tiempo es oro, no podemos permitirnos el lujo de perderlo. Aunque eso no quiere decir que dediquemos el tiempo a pensar, a aburrirnos, a meditar, que son actividades que no implican en absoluto perder el tiempo. Siempre que se hagan de manera consciente y comedida.

Las personas que “aprovechan el tiempo” (otra expresión muy gráfica) son dueñas de su vida. No “vegetan”. No se dejan llevar…

De hecho, con el tiempo se puede “comprar” dinero, del mismo modo que con el dinero se puede comprar tiempo (todos lo sabemos).

Compramos dinero con nuestro tiempo cuando trabajamos para otros, o cuando ejercemos una profesión liberal. Y también cuando nos encargamos de hacer algo para nosotros mismos en lugar de encargarlo a terceros.

Todas estas reflexiones me vienen de percibir cómo, por desgracia, muchos padres no dedican a sus hijos el tiempo que merecen, sea porque lo compran, los que tienen dinero, pagando profesores de soporte (compran tiempo con dinero), sea porque (los que no lo tienen) tampoco dedican el tiempo que le educación de un hijo se merece (muchos de ellos pretendiendo que toda la educación se la den en la escuela).

También me vienen de ver la cantidad de parados que tiene el país, muchos de los cuales se dedican a perder el tiempo en lugar de utilizarlo para formarse y progresar, es decir, usar el tiempo para obtener dinero en el futuro.

En definitiva, tiempo y dinero siempre jugando juntos.

Los países en los que sus ciudadanos saben administrar su tiempo, progresan. Los que no saben (o no pueden), no progresan.

Los programas educativos deben fomentar la cultura del esfuerzo, de que el tiempo es oro, de que no hay que perder el tiempo, de que hay que saber usar bien el tiempo… Si miramos la lista de los principales países del mundo, todos cumplen con esos objetivos (aunque a veces no en todo su territorio): China, Estados Unidos, Canadá, Países Nórdicos, Alemania, Países Bajos…

En tu ámbito individual, ¿crees que haces un buen uso de tu tiempo? ¿Crees que un buen uso de tu tiempo puede ayudarte a progresar y a mejorar tu vida familiar y personal?

¿Eres de los que con dinero compra tiempo? ¿Crees que todo se puede comprar con dinero, también el tiempo de calidad que debes dedicarte a ti mismo, tu pareja, tu familia y tus amigos?

¿Cuánto tiempo pierdes frente a la televisión o en el móvil o el ordenador? ¿Cuánto tiempo dedicas a escuchar y hablar contigo mismo, tu pareja, tu familia o tus amigos?

Son preguntas que te dejo para reflexionar.

Yo mismo aún estoy buscando las respuestas, consciente de que siempre hay un margen de mejora en el modo en que gestiono mi tiempo.

¡Ah! Y no suelo comprar tiempo con dinero, salvo en contadas ocasiones… Y siempre que no haya otra manera de obtener ese tiempo…

No digo nada nuevo que no estemos escuchando hasta la saciedad.

Pero es que debemos ser conscientes, todos y a todos los niveles, de que lo que implica la IA es un verdadero tsunami económico, político y social. Y conviene que lo recordemos todos los días. Al menos hasta que veamos dicho tsunami encauzado.

Porque si no, se nos llevará a todos por delante.

Empecemos por lo positivo: la IA supone una gran oportunidad de mejorar el mundo en que vivimos:

• Acelerar la innovación y los avances en las ciencias:

  • Salud: Descubriendo nuevas medicinas y nuevos tratamientos, mejorando y anticipando los diagnósticos, operando con precisión. Por ejemplo: ¿será capaz de encontrar un remedio contra el cáncer? Es muy posible que sí. Al menos de acelerar las múltiples investigaciones que se llevan a cabo.

  • Física y química: Ayudando a descubrir nuevas fuentes de energía y nuevos elementos. Permitiendo la utilización de materiales biodegradables que inicien una recuperación de la salud del planeta y la eliminación de los gases de efecto invernadero que provocan el calentamiento y la crisis climática que estamos sufriendo y que nos puede llevar a una hecatombe global.

  • Matemáticas e ingeniería: Haciendo posible lo que ahora parece imposible a la hora de construir edificios, ciudades e infraestructuras.

• Aumentar la esperanza de vida, haciendo posible vivir mucho más en condiciones de salud óptimas.

• Mejorar la agricultura.

• Mejorar los servicios gubernamentales.

• Ayudar a hacer un mundo más feliz y más igualitario.

• Acabar con las sequías.

• Optimizar el tratamiento de las aguas.

• Acelerar la productividad en todos los sectores, pero sobre todo en la industria.

• Hacer posible una sociedad organizada de forma más equilibrada, en la que las personas no giren en torno al trabajo y al ansia de enriquecerse o de asegurar su subsistencia, porque ni enriquecerse sea necesario no tenga sentido, y la subsistencia esté asegurada por la comunidad, gracias a la extraordinaria productividad y a la excelente gestión de los recursos.

• Una sociedad en paz que compagine la educación con el trabajo y el ocio, y la persona con la familia y la comunidad. En la que conviven armónicamente las personas y la máquinas (los robots), que estén totalmente al servicio de las personas.

¿Suena utópico? Quizás sí, pero no es imposible. Depende de nosotros. Seremos lo que seamos capaces de ser.

Sabiendo lo que implica, todos debemos estar comprometidos. La IA no es el enemigo. Somos nosotros.

Porque, y aquí vienen los riesgos, la IA mal gestionada, mal digerida por la humanidad, puede llevarnos al desastre:

• Desde el punto de vista económico:

  • El primer gran impacto es en el empleo: la IA lo está cambiando todo. Exige una reubicación del empleo de dimensiones planetarias. Y si no se hace bien y rápido, el desempleo será enorme e inasumible. Desde los taxistas a los abogados, pasando por todo el espectro laboral y profesional.

  • El shock micro y macroeconómico será enorme. No sólo arrastrará empleos, sino que arrastrará empresas, sectores, regiones e incluso países. Salvo que corran a prepararse ante el tsunami. Cuanto antes lo asuman, mejor.

  • El shock fiscal, en las cuentas públicas, en la fiscalidad, también será enorme. ¿Se están preparando los estados, las regiones, las ciudades…? No veo que lo hagan, al menos al ritmo necesario.

• Desde el punto de vista político:

  • La IA facilita y amplifica lo peor del ser humano, como ya lo han hecho las redes sociales. Debemos esperar lo peor. De hecho ya lo estamos viendo:

    • Ciberdelincuencia

    • Terrorismo

    • Desinformación

    • Los que estén por la guerra, por el caos, lo tienen más fácil

  • Los políticos y todas las personas que defienden la ley del más fuerte, lo van a tener más fácil. ¿A dónde nos llevará? Ya estamos viviendo numerosos casos de uso de la IA en enfrentamientos. Y veremos más.

  • La IA tratará de ser usada como un arma política. Ya lo está siendo. Sólo hace falta ver el enfrentamiento de EEUU y China.

• Desde el punto de vista social:

  • Todo el fenómeno IA obliga a un cambio social profundo y a un enorme esfuerzo en muchos ámbitos:

    • En la educación

    • En el desarrollo de los jóvenes

    • En la reubicación de los trabajadores afectados

    • En la defensa de las familias

    • En la educación

En mi opinión, seremos capaces de superarlo si volvemos a lo básico: la defensa de la persona (niño, adolescente, adulto o viejo) y el alejamiento de la tecnología omnipresente. Hablar, escuchar, con los hijos, con los padres, con la familia, cara a cara, olvidarnos de las pantallas, de la redes, de los robots. Ser más personas que nunca.

Para los que estais dudando, os animo con el encabezado, que es enormemente prometedor, en mi opinión:

La turbulenta era de la IA ya está aquí. Las opciones que tomemos para afrontarla, van a ser críticas.

Necesitamos un plan que nos asegure que lo positivo que la IA va a traer supere a lo negativo.

• La transición a la era de la IA supondrá uno de los períodos más turbulentos de la historia humana.

• Hoy por hoy no estamos adecuadamente preparados para afrontar esa transición.

• Si el mundo es capaz de dar los pasos adecuados, la IA será una fuerza para el bien, y dejará un saldo positivo.

Ya podeis ver qué Gates, aunque ya asume que la IA traerá elementos negativos, también los puede traer positivos y es optimista respecto a la capacidad de la humanidad de salir airosa de esta “turbulenta era”, como ya salió de muchas otras.

El tiempo nos dirá si tiene razón…

Parece que vender sea fácil, pero no lo es. Y no lo es porque el vendedor no sea simpático, sino porque hay que saber escuchar y hay que saber entender entre líneas. Ir más allá de lo que el cliente expresa.

El buen vendedor ha de saber bien todo el contexto del producto o servicio que pretende vender. Ha de saber no sólo el funcionamiento y las limitaciones y requisitos del producto, sino que también ha de conocer cuál es la tipología de clientes. Cómo son y que es lo que buscan, y cuáles son las limitaciones que tienen. Y no dar nada por sentado.

El buen vendedor ha de saber hacer preguntas. Y no hablar, no responder, hasta que haya hecho las preguntas pertinentes, que el cliente las haya entendido ya se las haya contestado. Y todo eso ha de hacerse con el máximo respeto por el cliente. En un lenguaje que el cliente entienda.

¡Qué pocos vendedores actúan así!

Cuántos empresarios se quejan de que sus vendedores no venden, de que fichar un comercial es perder el tiempo… Lo hacen pretendiendo que los vendedores que fichan se pongan a trabajar y a vender de un día para otro. ¡Qué gran pérdida de tiempo y de dinero!

Un buen vendedor se cuece a fuego lento, ¡y no hay otra manera de hacerlo!

Hay que hacer al menos tres cosas:

1. Formarlo. En la sesiones necesarias para que tengo una primera idea del producto, del entorno y de las necesidades de los clientes. La formación no acaba nunca.

2. Tutorizarlo. Ha de acompañar al mejor vendedor de la empresa todo el tiempo necesario hasta que se considere preparado para la fase 3.

3. Acompañarlo. En esta fase ha de enfrentarse a los clientes, acompañado por el vendedor que lo tutorizó.

Difícilmente se puede hacer el recorrido por las tres fases en menos de tres meses. Y probablemente se haya de repetir el ciclo cuando deba vender un producto o servicio radicalmente nuevo.

Me ha venido a la mente esta reflexión porque yo mismo he pedido recientemente ofertas para instalar una batería conectada a la instalación solar fotovoltaica de mi casa, y de las múltiples ofertas que me han hecho, nadie me ha hecho las preguntas procedentes, salvo un proveedor. ¡Y la conclusión que hemos sacado (el proveedor y yo) es que no debía instalar ninguna batería!

No hace falta decir que cuando dé el paso de ampliar mi instalación de paneles y ya tenga sentido instalar una batería, contaré con ese proveedor.

Todo porque un vendedor cualificado me supo escuchar y hacerme las preguntas procedentes…

Por ejemplo, llevamos tiempo hablando de “las empresas” del novio de la presidenta de la Comunidad de Madrid, cuando de lo que se trata es de sociedades instrumentales que el susodicho ha creado para sus negocios. No es el único caso.

No podemos confundir empresas con sociedades. Son conceptos distintos; y los medios deberían diferenciarlos, para no confundir al público.

Una sociedad instrumental es un vehículo jurídico que alguien crea para darle cobertura legal y fiscal a un negocio. Normalmente no tienen empleados, o muy pocos, y su actividad suele ser de mera tenencia de activos o sólo especulativa. A veces lo que pretenden su socio o socios es amagar su identidad.

Una empresa es una sociedad (o no) que tiene empleados y una actividad real, ya sea agraria, industrial o de servicios. Su objetivo es ganar dinero con esa actividad.

Hay sociedades instrumentales que mutan en empresas, y empresas que se convierten en sociedades instrumentales. Mutan en empresas las sociedades que pasan en algún momento a llevar a cabo una actividad real de generación de valor. Y hay empresas que se convierten en sociedades instrumentales, por ejemplo, cuando los accionistas venden los activos de la sociedad y traspasan al personal, y la actividad de la sociedad pasa a ser exclusivamente la de tenencia financiera de la tesorería que han cobrado por la venta.

En conclusión: hablemos con propiedad.

Me explico.

Desde luego que cualquier negocio debe obtener beneficios si quiere subsistir. Pero he visto muchos casos de empresas obsesionadas con el beneficio propio que se olvidan del beneficio de sus clientes. Y no sólo eso, sino que lo confrontan. Es decir, creen que cuanto mayor sea el beneficio de sus clientes, menor será el beneficio propio.

¡Están totalmente equivocados!

El beneficio propio no debe ser el primer objetivo de una empresa. Debe serlo el beneficio de sus clientes.

¿Por qué? Pues porque quien prioriza el beneficio de sus clientes obtiene como resultado el beneficio de su empresa.

Y lo contrario no suele funcionar.

Los directores generales (y todos los directivos y empleados) deben concentrarse en conseguir que sus clientes se beneficien de sus productos o servicios, porque el beneficio de la empresa caerá por su propio peso. De hecho, cuanto mayor sea el beneficio percibido por los clientes, mayor será el beneficio propio.

Trata de que la gestión de tu empresa gire sobre este principio, y tendrás una guía perfecta para todo tu equipo directivo.

Y explícalo a todos. Genera un círculo virtuoso que gire en este orden: 1º maximizar el beneficio percibido por los clientes, 2º maximizar el beneficio percibido por los accionistas, 3º maximizar e beneficio percibido por los empleados… y sigue: 4º maximizar el beneficio percibido por los clientes…

Quien consigue hacer girar esa rueda, consigue tener una empresa feliz y rentable. Así de sencillo.

Permíteme acabar con dos ejemplos que conozco bien y que me vienen a la cabeza:

• Hoteles Riu. La cadena hotelera española es líder mundial en rentabilidad, y toda su gestión gira sobre la satisfacción de sus clientes, que miden y usan como el índice básico de gobierno del negocio. Si los clientes están satisfechos, el beneficio es la consecuencia natural. Te recomiendo mi libro Hoteles Riu, el cliente a los mandos, https://librosdecabecera.com/hoteles-riu-el-cliente-a-los-mandos, que podrás encontrar en la web de la editorial, en Amazon o en cualquier librería. Riu no se limitan a decirlo (como hacen muchos) sino que lo hacen, y lo hacen convencidos de ello. Es parte esencial de su cultura.

• Mercadona. La cadena de supermercados, líder en España, archiconocida, se basa en el lema “el cliente es el jefe”, que conocen y aplican convencidos desde el último empleado a su propietario, Juan Roig. El resultado: crecimiento y rentabilidad, y un extraordinario ratio de fidelidad de sus clientes.

Las primeras crecen con fuerza y emiten una cultura propia que comparten empleados, directivos y clientes. Tienen un pasado común compartido y las ideas muy claras, a veces sin necesidad de estar formalmente expresadas. Una visión y una misión que va más allá del beneficio y del corto plazo. Un propósito. Y por último, un sentimiento orgulloso de pertenencia, que no sólo afecta a empleados y directivos, sino que contagia a clientes e incluso a proveedores.

Las segundas, contratan a proveedores y agresivos ejecutivos que tratan de armar una cultura similar. Pero sin alma no hay cultura que aguante.

Tener alma es creer en unos valores y compartirlos desde dentro. No como algo impuesto, que se escribe en decálogo aprendido en las escuelas de negocio, sino como una “religión” que arrastra principios básicos, eternos e inamovibles.

Un ejemplo: Soy cliente de cadenas de supermercados varias. Y no necesito mucho tiempo en un supermercado para darme cuenta de si es una empresa con alma o no lo es. No voy a decir cuáles son las que no tienen alma, porque no quiero que nadie se sienta ofendido, pero sí que voy a señalar algunas que conozco y que creo que la tienen: Mercadona (la líder en España), Bonpreu y Ametller en Catalunya.

Son empresas de éxito, que tienen las ideas claras y un recorrido firme y decidido en la línea en la que creen que cumplen con su propósito. Con empleados motivados y clientes felices y fieles.

Compiten con grandes empresas de tú a tú. Con menos recursos financieros, que compensan con sentido común e inteligencia. Que tienen claro quienes son sus clientes y qué quieren ofrecerles. Que tratan a sus empleados como personas.

En todas ellas existe una figura que personaliza el alma: un “dueño”. Todas ellas son empresas familiares con un liderazgo claro y visionario. Saben lo que son y lo que no son. Y son transparentes. No tratan de engañar a nadie: ni a sus empleados ni a sus clientes. Saben cuáles son sus puntos fuertes y se centran en ellos. Con esos ingredientes superan con facilidad a la competencia.

Las empresas que pierden el alma, por ejemplo, cuando el fundador da un paso al lado, o se venden a la competencia, tratan, como digo, de sustituirla por una formulación de principios, por una cultura; pero habitualmente fracasan. Hay muchos casos que lo corroboran. Por eso es tan delicado heredar empresas con alma. Por eso es tan peligroso comprarlas.

Conseguirlo es un arte, que exige paciencia y una preparación muy bien planificada del sucesor, que haga posible la transmisión del “alma”.

Hay empresas que lo han conseguido. Pero son pocas.

El artículo lanza varios mensajes:

• Europa tiene ahorro de sobras, tiene recursos, pero no los está invirtiendo como debiera. De hecho, el ahorro europeo es mayor que la inversión. Todo lo contrario que en Estados Unidos, que puede invertir cada año más de lo que ahorra porque otros ahorradores (en este caso, los europeos) le confían su dinero.

• El ahorro europeo proviene principalmente de las familias, y éstas no invierten ese ahorro como lo hacen las norteamericanas. Los europeos priorizan activos inmobiliarios (el principal, la propia vivienda) y depósitos. Los norteamericanos ponen sus ahorros en acciones y fondos, dineros que fluyen más rápida y fácilmente a la inversión productiva.

• En definitiva, la UE tiene que cambiar esos hábitos y, para empezar, ha de avanzar en la unión fiscal y financiera.

Mis conclusiones:

• Los europeos estamos financiando la economía norteamericana en detrimento de la nuestra. Es algo que ha de cambiar ya.

• Y hemos de abrirnos a invertir en activos que faciliten la llegada de nuestros ahorros a los proyectos empresariales de crecimiento e innovación.

• Hay que avanzar en más Europa y en una formación financiera que descubra que hay vida más allá de los inmuebles y los depósitos, y que fomente el espíritu empresarial.

Repito lo que ya sabemos: sobra el dinero, falta el apoyo a las iniciativas empresariales.

Sólo del fomento de la innovación y el emprendimiento vendrá el crecimiento y la riqueza que necesitamos si queremos que Europa cuente en el mundo, y que nuestro sistema social sea sostenible.

Sin duda, ganar dinero (tener un Ebitda importante) es lo primero; pero no es lo mismo un Ebitda que se convierte al 100% en Caja que un Ebitda que va acompañado de un crecimiento del Capital de Trabajo Neto que impide que se convierta en Caja.

Además, no es lo mismo que el Ebitda se consiga con poca inversión en activos no corrientes (maquinaria, utillajes, inmuebles, vehículos…), que requiera grandes inversiones que crezcan casi en paralelo al crecimiento de la cifra de negocio.

En un extremo podemos tener una empresa que cada euro de Ebitda lo convierta en un euro más en la Caja y, en el otro extremo, una empresa que, a pesar de tener un Ebitda positivo, no vea llegar ni euro a la Caja.

¿Cómo controlar y gestionar ese problema? Pues atendiendo a los dos conceptos citados.

Voy a empezar por tratar de explicar qué son y cómo se calculan.

Las 8 partidas clave de un Balance

Antes de explicar los dos conceptos, creo que será útil desglosar el balance de cualquier empresa en 8 partidas clave:

En el Activo:

· Activo No Corriente (ANC): activos tangibles e intangibles, netos de amortizaciones.

· Inventarios (INV): de materias primas, productos semielaborados o acabados, incluso proyectos pendientes de facturar.

· Cuentas pendientes de cobro (CCO): tanto de clientes como de otros deudores.

· Caja (CAJA): cualquier activo financiero líquido, disponible de inmediato o a corto plazo para hacer pagos.

En el Pasivo:

· Recursos Propios (RP): capital, reservas, aportaciones de socios no capitalizadas, resultados de ejercicios anteriores y resultado del ejercicio.

· Deuda financiera a largo plazo (DLP): financiación bancaria o no bancaria a largo plazo. Incluye aportaciones de socios a largo plazo remuneradas.

· Cuentas a pagar (CPA): deuda sin coste (espontánea) con proveedores y otros acreedores. La deuda con coste (aplazamientos con intereses, por ejemplo), entrarían en la categoría siguiente.

· Deuda financiera a corto plazo (DCP): crédito bancario o de terceros, con vencimiento a corto plazo, con un coste.

La suma del activo y la del pasivo, a partir de los conceptos citados, deben coincidir (deben estar cuadradas).

Como he dicho, la Caja es el elemento regulador de las oscilaciones que puedan experimentar activo y pasivo. Siempre teniendo en cuenta que la Caja en el activo puede ser sustituida en esa labor de cuadre, por deuda bancaria a corto plazo en forma de póliza de crédito de uso variable.

Espero que mis lectores entiendan todas las partidas y su funcionamiento. Por desgracia he observado que hay directivos y analistas (y no digamos algunos consejeros de pymes) que, desgraciadamente, no saben leer un balance, porque no entienden adecuadamente estos conceptos básicos.

El Capital de Trabajo Neto (CTN)

Si nos vamos a consultar al gran oráculo de ChatGPT, encontramos una definición:

El Capital de Trabajo Neto (CTN) es un indicador financiero que mide la capacidad de una empresa para cubrir sus obligaciones de corto plazo con sus activos de corto plazo.

La fórmula es:

Capital de Trabajo Neto = Activo Corriente − Pasivo Corriente

Yo no voy a usar esa definición. Me parece antigua, poco valiosa y estática.

La definición que me gusta más es:

El CTN representa la cifra de recursos financieros que consume (o genera) la operativa corriente de la empresa.

La fórmula que defiendo es diferente:

CTN = CPA - INV - CCO

Es decir, excluyo las partidas puramente financieras: Caja y DCP, porque, en mi opinión NO son parte intrínseca del CTN, sino que son partidas que regulan los posibles desequilibrios que se producen en el balance como consecuencia, precisamente, de cuál sea la cifra de CTN.

Si la cifra de CTN es negativa (es decir, si no basta con las CPA para financiar la suma de INV y CCO), hay que acudir a la Caja disponible, y si no es suficiente, hay que acudir a la DCP. Es la situación más normal. Cuanto más vende la empresa, más CTN necesita financiar. Aquí la cuestión es: ¿el margen obtenido supera al coste de ese capital adicional?

Además, la existencia de Caja disponible también depende de que la empresa tenga un Fondo de Maniobra (FM) positivo o negativo, como explicaré a continuación. Me anticipo a decir que lo ideal es que la empresa tenga un Fondo de Maniobra positivo que le permita financiar en todo o en parte el CTN.

Si la cifra de CTN es positiva, como pasa en algunos negocios. El más conocido es el sector de la distribución comercial, en el que las grandes marcas de distribución consiguen de sus proveedores unos plazos de pago que superan la suma del plazo medio que han de mantener su inventario más el plazo medio que tardan en cobrar de sus clientes, que en el caso del comercio al detall es cero o próximo a cero. En esos casos, cuanto más se vende, más crece la Caja. Y lo lógico es que la DCP sea inexistente. Esa Caja puede dedicarse a remunerar a los accionistas o a financiar el crecimiento en activos no corrientes (nuevas tiendas, etc.).

El Fondo de Maniobra (FM)

De nuevo voy a preguntar a mi ayudante Chat Yipití, qué es el FM:

El Fondo de Maniobra (FM) es, en esencia, el mismo concepto que el Capital de Trabajo Neto. En la literatura financiera en español ambos términos suelen utilizarse como sinónimos.

Su definición es:

Fondo de Maniobra = Activo Corriente − Pasivo Corriente

También puede expresarse de forma equivalente como:

Fondo de Maniobra = Recursos Permanentes − Activo No Corriente

donde:

· Recursos permanentes = Patrimonio neto + Pasivo no corriente.

· Activo no corriente = inmovilizado material, intangible, inversiones a largo plazo, etc.

Como podeis imaginar, tampoco coincido del todo con esa definición, que me parece que no es útil para entender la dinámica del balance.

Para empezar, yo no creo que FM y CTN sean conceptos equivalentes.

Ya he explicado mi visión de qué es el CTN. Podreis ver que no es equivalente a la del FM.

De las fórmulas de ChatGPT para el FM, me encaja la siguiente:

FM = RP + DLP – ANC

Es decir, el FM es la parte de la financiación a largo plazo, o permanente (RP+DLP), que, por decirlo así, “sobra” después de financiar el Activo No Corriente (ANC).

Si sobra, genera Caja para ayudar a financiar el CTN negativo. Si sobra mucho, de manera que excede las necesidades de CTN, hará innecesario acudir a la DCP. Si no sobra tanto, habrá que acudir a la DCP. Es así de fácil.

Si en lugar de sobrar, falta, ya sea porque no hay capital o beneficios suficientes, o porque se reparten demasiados dividendos, o porque no se financian los ANC a largo plazo (todo esto pasa demasiado a menudo), pues primero nos comemos la Caja (si hay) y luego acudimos a la DCP. ¡Y financiar ANC con DCP no es nada aconsejable! Básicamente porque cuando venza esa deuda lo más probable es que no tengamos dinero para pagarla.

Cómo se enlaza la Caja con el FM y el CTN

Para explicarlo voy a empezar por diferenciar Caja de Caja Neta.

La Caja son los activos líquidos o en general disponibles para pagos en el corto plazo (es decir, incluiría las inversiones financieras a corto plazo).

La Caja Neta (CN) es la Caja menos la DCP (la Deuda a Corto Plazo). Es decir, la CN puede ser positiva o negativa, según la DCP sea inferior o superior a la Caja.

La CN es el resultado de la suma del FM y la CTN:

CN = FM + CTN

Los valores de FM y CTN pueden ser positivos o negativos, y como tal se deben sumar. Si son negativos, o uno de ellos es negativo y mayor que el otro, la CN será negativa.

En un ejemplo hipotético:

- Caja: 100

- DCP: 250

- FM: -60

- CTN: -90

- Luego: CN = 100 – 250 = -150 = (-60) + (-90)

Y visto desde una perspectiva más amplia:

CN = RP + DLP -ANC + (CPA – INV – CCO)

Resumiendo:

La Caja depende de:

· Los Recursos Propios: Las empresas infracapitalizadas o insuficientemente rentables, tienen problemas de Caja. Los accionistas han de saber cuándo han de ampliar el capital para hacer frente a nuevas inversiones, o qué nivel de dividendos es sostenible. El apalancamiento excesivo es una causa habitual de problemas de Caja.

· La Deuda a Largo Plazo: Una manera de compensar la insuficiencia de Recursos Propios para financiar el Activo No Corriente, y si cabe todo o parte del CTN, es financiarse a largo plazo. El problema es que esa financiación tiene un coste, y además hay que devolverla. Si el negocio no genera Ebitda suficiente, o no convierte sus beneficios en Caja al ritmo debido, la DLP puede ser un problema.

· Las inversiones a largo plazo, en ANC: Antes de hacer una inversión hay que asegurarse de que es necesaria y de que está bien financiada. Y hay que ver si el beneficio que se espera que genere cubre de sobras el coste del capital que requiere. Cuidado con las empresas que aumentan continuamente su ANC a una tasa por encima del crecimiento de su cifra de negocios. Un indicador que seguir es la rotación del ANC: VENTAS/ANC. Cuánto mayor, mejor.

· Las cuentas por pagar, el crédito que se obtiene (gratuitamente) de proveedores y acreedores (CPA): A la hora de negociar compras o acuerdos de colaboración con proveedores o acreedores, la empresa ha de tener en cuenta cuál es su ciclo de liquidez; cuánto tarda desde que recibe los productos o servicios que incorpora en su cadena de valor, hasta que sus clientes le pagan los productos o servicios que les vende, y debe tratar de acoplar al máximo cobros y pagos. Lo ideal es que se cobre antes de pagar, pero si no es así, hay que tratar de que los días entre el pago y el cobro sean los mínimos. El indicador a seguir es: VENTAS/CPA.

· El inventario que requiere la producción y venta de nuestros productos o servicios (INV): Hay que minimizarlo con una gestión excelente de las operaciones (desde las compras a la producción y la facturación). El indicador que corresponde es: VENTAS/INV.

· Las cuentas por cobrar, los importes pendientes de cobro de clientes y deudores (CCO): Es obvio que cuánto más tarden los clientes en pagarnos, más capital necesitaremos. Los directivos deben gestionar tanto los días de crédito que conceden a sus clientes, como el incumplimiento por parte de los clientes de las fechas de pago pactadas. El indicador a seguir es: VENTAS/CCO.

El CTN se puede seguir en paralelo a la cifra monetaria, convertido en una cifra de días, al traducir en días de venta cada uno de sus tres conceptos (aunque se puede hacer de diversas maneras, esta es la más sencilla de calcular).

Primero se calculan las Ventas promedio diarias (por ejemplo, dividiendo la cifra de ventas de los últimos 12 meses por 365 días): VENTAS/365 = VDP (ventas diarias promedio). A partir de ahí, se convierten en días de venta promedio cada uno de los tres conceptos que componen el CTN: CPA, INV y CCO.

Supongamos por ejemplo que una empresa tiene unas ventas de 7,3 millones de euros, por lo que sus VDP ascienden a 20.000€. A partir de esa cifra podemos hacer la conversión en días de venta de su CTN. Siguiendo el ejemplo:

- CPA: 400.000€, que equivaldrían a 20 días de ventas

- INV: 1.000.000€, que supondría 50 días

- CCO: 2.000.000€, equivalentes a 100 días de ventas

- El CTN se derivaría de un ciclo de tesorería negativo de 130 días de ventas (100+50-20)

Es un indicador de gestión muy importante, que todos los directivos deben seguir.

Cuanto más días sean, mayor la inversión en CTN.

Los directivos, a la hora de lanzar un producto o entrar en un mercado, han de analizar qué volumen de CTN requerirá. SI requerirá mantener unos inventarios enormes o vender concediendo excesivo crédito; quizás incluso vender en depósito… Esa financiación tiene un coste, que ha de ser inferior al margen de contribución del nuevo producto o mercado en el que se pretende entrar. Si no es así, hay que descartar el proyecto.

En conclusión

Si una empresa vende cada vez más, e incluso tiene un Ebitda positivo, pero ha de hacer grandes inversiones en inmovilizado, que no puede cubrir con recursos propios o financiación a largo plazo, o ha de mantener grandes inventarios y dar amplio crédito a sus clientes para que las ventas sigan creciendo, entonces tiene un problema. De seguir así, lo más probable es que esté abocada a la quiebra.

¿Cómo evitarlo?

Primero gestionando con un ojo en la cuenta de resultados y otro en el balance, para asegurarse de que ambos progresan adecuadamente:

- La CR mantiene o aumenta los márgenes y el Ebitda.

- El Balance mantiene o mejora el equilibrio de masas, y en especial la aportación a la Caja.

Se trata, en definitiva, de que la empresa no consuma más capital del que debe, y si lo hace, de asegurarse de que los márgenes, los beneficios, son suficientes para cubrir de sobras el coste de ese capital.

Es un indicador que se ha impuesto en el mundo de los negocios y que muchos identifican con el Santo Grial. Lo ha hecho por su simplicidad y por la facilidad con la que permite hacer cálculos de valoración y comparaciones entre empresas de distinto perfil de balance.

En consecuencia, los analistas y gestores empresariales de todo el orbe le rinden tributo, y trabajan centrados en él.

No voy a ser yo quien vaya a negar que el uso del Ebitda como referencia de rentabilidad es algo positivo. Pero, en estos días, un experimentado CFO de empresas multinacionales me ha recordado dos ideas que considero esenciales, y así lo he expresado en este blog en numerosas ocasiones a los largo de los años, pero en las que quiero volver a incidir:

1) Que no se puede evaluar ni gestionar ninguna empresa analizando sólo su Cuenta de Resultados (CR), es decir, principalmente su Ebitda, sino que hay que contar también con su Balance.

2) Que “cash is king”. Es decir, que el Ebitda está muy bien, pero lo que de verdad cuenta es la CAJA que, ejercicio tras ejercicio, genera consistentemente un negocio.

En definitiva, que hay conducir una empresa, o valorarla, mirando tanto a la evolución de la CR como a la evolución del Balance.

Qué es el Ebitda

Por si alguno de mis lectores no estuviera familiarizado con el concepto, quiero clarificarlo (y consensuarlo) antes de seguir.

Significa Earnings Before Interest Taxes Depreciation and Amortization (de ahí las siglas). Quiere decir: beneficios antes de intereses, impuestos (a los beneficios), depreciación (o amortización) de activos tangibles y amortización de activos intangibles. Una forma fácil de obtenerlo consiste en partir de la cifra de resultado contable antes de impuestos (BAI o beneficio antes de impuestos) y sumarle las amortizaciones y depreciaciones, más los resultados financieros netos (gastos menos ingresos).

La importancia del Balance

De nada sirve el Ebitda si no se convierte en Caja (en tesorería). Y para ver si el Ebitda se convierte o no en Caja, hay que mirar al Balance.

¿Cuántas empresas se gestionan atendiendo sólo a la CR y despreciando el Balance? ¿Informando mensualmente de las ventas y la CR, pero mirando el Balance sólo una vez al año y con mucho retraso? Me temo que muchas; especialmente las pymes. Pero no sólo las pymes.

La CR es una cascada, un flujo de ingresos y gastos de un período, que empieza con las ventas de ese período y acaba en el beneficio. Sin embargo, el Balance es una foto de un momento y se concreta en mostrar el juego de equilibrios entre dos fuerzas:

· El activo: la suma de todos aquellos conceptos por los que la empresa consume recursos financieros.

· El pasivo: la suma de todos aquellos conceptos que le proporcionan a la empresa recursos financieros.

Es así de fácil, y funciona de este modo:

· Si la empresa produce más recursos de los que consume, genera tesorería. La tesorería equilibra automáticamente activo y pasivo.

· Si es al contrario, se agota la tesorería y se tiene que acudir a que los socios aporten capital, o al endeudamiento, para hacer frente a las obligaciones de pago. ¡Y si los socios no quieren o no pueden aportar capital, y el acceso al endeudamiento está cerrado, la empresa quiebra!

Cuándo y cómo se producen más recursos financieros

Se producen recursos siempre que se amplía el pasivo, o se reduce el activo. Es así de sencillo.

Veamos cómo:

- Si se realiza una ampliación de capital.

- Si se obtienen beneficios y se decide no repartirlos y dedicarlos a aumentar las reservas, los fondos propios.

- Si se consigue aumentar el plazo medio de pago a los proveedores o acreedores.

- Si se reducen los activos no corrientes, vendiendo aquellos que no sean estrictamente necesarios para el negocio, u optando por externalizar procesos o alquilando el inmovilizado en lugar de comprarlo.

- Si se reducen los inventarios (sean de materias primas, productos en proceso o semielaborados, o productos acabados)

- Si se reduce el plazo medio de cobro a los clientes o deudores.

Como se puede ver, hay diversas palancas a la hora de generar recursos. Cada una merece un desarrollo específico si se quiere llegar al detalle.

Cuándo y cómo se consumen más recursos financieros

Se consumen recursos siempre que se reduce el pasivo, o se amplía el activo.

Cómo:

- Si se reduce una parte del capital, devolviéndolo a los socios.

- Si se reparten dividendos, a cuenta de las reservas o de los beneficios.

- Si la CR arroja pérdidas.

- Si se reduce el plazo medio de pago a los proveedores o acreedores.

- Si se aumentan los activos no corrientes, al comprar, en lugar de alquilar, activos necesarios (maquinaria, vehículos, inmuebles…), o internalizar procesos que arrastran un determinado volumen de activos, o lo que es mucho peor, al comprar activos innecesarios para el negocio.

- Si se aumentan los inventarios de materiales y productos en cualquier eslabón a lo largo de la cadena de valor.

- Si se aumenta el plazo medio de cobro a los clientes o deudores.

Como se ve, se pueden consumir recursos de muchas maneras. Las empresas son más ligeras y rentables, en general, cuantos menos recursos consumen.

¿Dónde se reflejan todos esos movimientos?

Pues en la evolución de dos conceptos de los que se oye hablar poco en el mundo empresarial y financiero en general:

· El Fondo de Maniobra

· El Capital de Trabajo

De ellos voy a hablaros en el siguiente post.

Una inviabilidad no sólo económica sino incluso física. Que las cosechas se reduzcan hasta desaparecer.

De ocurrir, ¿cómo se alimentará la población mundial?

No es un problema nuevo para algunos países. Algunos países subsaharianos ya lo están experimentando desde hace tiempo. Una parte de la corriente migratoria que llega a Europa son refugiados climáticos, personas que huyen por la incapacidad de sus países de alimentarlos.

Algo similar ya está pasando en España. Somos un país cada vez más seco y más caluroso. Es una evidencia irrefutable. ¿Llegará un día en que nuestra agricultura (nuestro sector primario) no producirá ni siquiera lo necesario para alimentarnos?

Es realmente preocupante, porque si no hacemos nada, es un escenario perfectamente posible.

Parece mentira que en los países desarrollados haya personas formadas e informadas que aún no acepten la evidencia de la degradación climática en la que estamos inmersos. Ni, por tanto, sus evidentes consecuencias.

Y también es inconcebible que los políticos (o al menos una parte de ellos) no consideren que esta crisis climática potencialmente letal es una prioridad no sólo nacional sino global, y se sigan entreteniendo en discusiones y rencillas sobre temas menores. Porque todo parece menor si se compara con la posibilidad de que toda la población mundial sucumba.

Sé que lo mío es un imperceptible grito de alarma y desesperación en medio de la Torre de Babel que es el mundo actual, en la que hay un exceso de mensajes (muchos banales) y una falta de atención de las cosas realmente importantes.

Pero no por eso voy a dejar de compartirlo con el pequeño grupo de mis lectores.

¿A alguno más le preocupan estas cosas?

Por último, por si a alguno de mis lectores le interesa, esto es lo que me dice ChatGPT:

Si el calentamiento alcanzara niveles muy altos (por ejemplo, 4–5 °C o más respecto a la era preindustrial), podrían producirse simultáneamente:

• pérdidas importantes de cosechas en varias regiones del mundo;

• escasez de agua para la agricultura;

• olas de calor que impidan cultivar ciertos alimentos en algunas zonas;

• descenso de las capturas pesqueras;

• desplazamientos masivos de población y conflictos que dificulten el comercio de alimentos.

En ese contexto, el riesgo de una crisis alimentaria global aumentaría considerablemente. Sin embargo, incluso entonces es probable que el planeta siguiera produciendo alimentos; el problema sería que habría menos producción, sería más cara y estaría peor distribuida, de modo que muchas personas podrían no tener acceso suficiente a ellos.

Solo en escenarios mucho más extremos —con un calentamiento muy superior al previsto actualmente, unido a un colapso de sistemas económicos, políticos y comerciales— podría plantearse una situación en la que la producción mundial de alimentos cayera de forma tan drástica que no alcanzara para sostener a la población actual. Ese tipo de escenario es considerado de baja probabilidad, aunque no imposible.

En resumen: que es un escenario poco probable, pero perfectamente posible…

Cada día nuevos usuarios descubren maravillados sus enormes posibilidades. Y los que ya la usamos, ampliamos su alcance.

Ese desarrollo imparable, en extensión y en profundidad, del uso de las plataformas de IA, conlleva una grave amenaza para la sostenibilidad climática, que tanto nos debe preocupar, y algunos están descubriendo en primera persona, achicharrados por los calores estivales.

Los centros de proceso que permiten que los programas de IA hagan el milagro, que no paran de crecer en todo el mundo, son grandes consumidores de energía y de agua. Y, aunque se están haciendo grandes esfuerzos para que el consumo neto de agua sea mínimo, y para que la energía proceda de fuentes renovables, estamos aún lejos de que su huella climática sea nula.

Además, el consumo es mucho mayor cuando se le pide a la IA que procese ficheros multimedia: imágenes y videos. El consumo que suponen es muy superior al consumo asociado al intercambio de texto entre los usuarios y la IA.

Es por eso que creo que hemos de hacer una llamada de atención para limitar el uso banal de la IA. Es decir, el uso innecesario.

Abusar de la IA por diversión, para crear imágenes, sean diseños, fotos o videos, es un derroche de energía y agua. Quienes lo hagan han de saberlo.

En ese sentido, me sorprenden y molestan anuncios por parte de las distintas plataformas de IA, que aparecen en las redes sociales, que animan a los usuarios a crear imágenes porque sí.

En resumen, ayudemos a que el uso de la IA no sea insostenible climáticamente, hagamos y promovamos un uso sensato de la IA.

Hay cuatro grandes retos que nos agobian a todos los ciudadanos del mundo, y a los que la empresa actual ha de hacer frente:

1. La geopolítica, que tan perturbadora como impredecible, y lo seguirá siendo mientras gobierne Trump y más allá.

2. La irrupción rompedora de la Inteligencia Artificial (IA), que supone un reto, una amenaza y también una esperanza.

3. La crisis demográfica, que afecta al mundo desarrollado (especialmente la UE), pero indirectamente a todos los países, provocando movimientos migratorios descontrolados e inevitables. Y que hace bastante imprevisibles la proyección del crecimiento económico.

4. Y, last but not least, la crisis climática, que en estas fechas vivimos intensamente en primera persona, y que está afectando a la convivencia y a la productividad en todo el planeta.

¿Qué pueden hacer los empresarios ante estos retos?

1. La evolución geopolítica requiere reforzar la resiliencia del negocio, de las cadenas de suministro. El coste y la rapidez de suministro ya no son lo prioritario. Hay que protegerse. Hay que adaptar el just in time a las nuevas circunstancias. Hay que volver a las fábricas locales o cercanas, y a priorizar los mercados locales o cercanos. La globalización no se ha acabado, sino que hay que tener en cuenta nuevos factores. Hacer las cosas más cerca y con clientes y proveedores de confianza (se impone el near-shoring y el friend-shoring). En resumen, China seguirá contando, pero también India, México, Turquía, Marruecos….

2. Ante la IA, el reto de los directivos es encontrar el modo de capturar valor, sin olvidarse de asegurarse el acceso a la infraestructura que la hace posible. Para capturar ese valor deben rediseñar sus empresas: la organización y los procesos, por un lado, y el propio modelo de negocio, por otro. Es un reto mayúsculo, pero quienes no lo afronten corren el riesgo de desaparecer en el medio o largo plazo.

3. La crisis demográfica debe afrontarse con realismo y capacidad de adaptación. Clientes envejecidos, con nuevos requerimientos, a los que hay que responder. Y grandes desafíos a la hora de encontrar y formar a la fuerza de trabajo. Aprovechando y alargando la vida laboral de los seniors, a la vez que se sabe incorporar a trabajadores inmigrantes.

4. Por último, ante la crisis climática, hay que replantear los puestos de trabajo y las condiciones laborales. Y tomarse en serio las medidas para hacer frente al fenómeno, que puede ir paulatinamente a peor.

En resumidas cuentas, una agenda de adaptación que ninguna empresa puede despreciar.

¿Qué sentido tiene que en España se autorice el alquiler turístico de viviendas en edificios o entornos vecinales ajenos al uso turístico?

El alquiler turístico ataca simultáneamente dos derechos constitucionales esenciales: la convivencia vecinal y el acceso a la vivienda.

La convivencia vecinal la ataca porque sustituye vecinos por huéspedes. Personas ajenas a la comunidad, que ignoran o directamente desprecian a los vecinos.

El acceso a la vivienda lo ataca porque aparta a las viviendas que se alquilan del mercado de compra o alquiler de uso continuado, llevándolas al mercado hotelero.

Parece mentira que, como sociedad, no nos demos cuenta. Y que dejemos que prolifere como un cáncer que enferma nuestra sociedad, generando conflictividad social y escasez de vivienda.

El alquiler turístico debería limitarse a espacios turísticos, y prohibirse totalmente en espacios vecinales. Es decir, concentrarlo en bloques o complejos de apartamentos turísticos o resorts, pero sacarlo de los bloques de pisos o las urbanizaciones de casas colindantes.

Nadie quiere tener a los turistas en la casa de al lado. Desconocidos que llegan para estancias cortas y que en su mayoría “compran” el derecho a la juerga, a los horarios intempestivos y al ruido.

Son personas que, como he dicho, se despreocupan o desprecian a los vecinos. Ni los conocen ni los quieren conocer. Y mucho menos respetar. Con contadas excepciones, desde luego.

Para los extranjeros, “Spain is diferent”. España es más tolerante que sus países y, en todo caso, las quejas y las posibles sanciones (si las hay) les llegarán cuando ya estén de regreso en su país. Mientras tanto, detrás dejan a los vecinos afectados, a los que los propietarios, las plataformas o las agencias de alquiler turístico suelen responder que “no hay para tanto”. Que ellos ponen unas normas. Pero los inquilinos desconocen o pasan de esas normas.

¿Todo vale porque “cada propietario tiene derecho a alquiler su propiedad como quiera”? Yo creo que no.

Va siendo hora de que quienes tienen potestad para regularlo (prohibirlo) lo hagan. Por ejemplo los ayuntamientos. En este sentido, en mi opinión, la decisión del ayuntamiento de Barcelona va en la dirección correcta.

En espacios turísticos convencionales (hoteles, hostales, edificios de AT, resorts, etc.), en los que el vecino del turista es otro turista, ya existen reglas de convivencia y responsables de que se cumplan, que están físicamente en el mismo edificio o entorno turístico. En las viviendas de alquiler turístico, no hay responsables. Y los turistas lo saben.

Prohibir las viviendas de alquiler turístico en entorno vecinales seguro que impacta en nuestra economía, pero ¿tiene sentido poner la economía por encima del derecho a una convivencia pacífica y el acceso a la vivienda? Yo creo que no. Y seguro que si los propietarios de viviendas de alquiler turístico lo sufrieran en primera persona, estarían de acuerdo.

PS. Como he dicho en la introducción, mi esposa y yo (ambos de 72 años) lo estamos sufriendo en nuestras propias carnes. Vivimos en una urbanización de chalets creada hace 70 años, en un entorno tranquilo de vecinos de toda la vida, pero el hijo de unos vecinos mayores ha decidido mandarlos a un pisito en el pueblo y poner su casita en alquiler turístico en AirBnB. El resultado: una vivienda menos a la venta o el alquiler convencional (en un entorno de gran escasez de oferta), y la intromisión periódica de grupos de turistas, extranjeros en su mayoría, que rompen la convivencia del vecindario y nos amargan la vida a todos. No sé hasta qué punto es consciente del mal que nos hace. A nosotros y a toda la sociedad…

Poco a poco se van perfilando los damnificados de la IA. ¡Y la lista sólo acaba de empezar!

¡Es una revolución! Especialmente en el mercado de los trabajadores de cuello blanco.

A modo de aperitivo:

• Los abogados. La IA ya es un abogado más. Y de los buenos. Las empresas y los particulares han empezado a utilizar las aplicaciones de IA (Claude, ChatGPT…) para redactar y revisar contratos, hacer informes jurídicos, etc. Los bufetes han frenado en seco la incorporación de nuevos abogados.

• Los asesores fiscales. Las declaraciones fiscales las están empezando a hacer los agentes de la IA. ¿Ya le has pedido que te revise, o incluso que te haga, tu declaración de renta?

• Los consultores. Las acciones de las principales consultoras del mundo (accenture, por ejemplo) han caído en picado. La contratación de futuros consultores todas las firmas se ha reducido drásticamente. Y no sólo porque los equipos son mucho más eficientes con la IA, sino porque sus clientes han reducido sus encargos, porque abordan internamente sus problemas con ayuda de la IA.

• Los programadores, y las empresas de software en general. Los programas de IA programan más rápido y mejor que los mejores programadores. Las empresas se preguntan: ¿para qué los necesitamos?. Han surgido términos como SaaSapocalypse en paralelo al hundimiento del precio de las empresas de SaaS (software as a service). E incluso se están viendo afectadas las empresas de ciberseguridad. Nadie se libra de este tsunami. Los emprendedores y los inversores están de los nervios.

La lista se amplía cada día.

El impacto en el mundo de los white collars es terrible y requerirá de un cambio drástico en el panorama empresarial.

Los blue collars no se libran de ese impacto, pero parece (parece) que el impacto puede no ser tan grave, e incluso puede que llegue a ser positivo.

Un ejemplo de lo que la IA está empezando a suponer en el mundo de los trabajadores manuales: los mecánicos que revisan motores de vehículos o las averías de cualquier electrodoméstico o aparato mecánico-electrónico, se pueden acompañar, con la ayuda de una tableta o de sus teléfonos móviles, de la consulta oral, gráfica o escrita online a poderosos sistemas de IA que conocen los manuales de funcionamiento, que localizan las averías, que sugieren soluciones… La productividad da un salto adelante que nos puede parecer inimaginable.

Por otro lado, los potenciales clientes también tienen a su alcance esas herramientas, y reducen las llamadas a los técnicos a las imprescindibles, aparte de dirigir y controlar mejor su trabajo.

En conclusión, lo dicho, por si alguien no lo sabía ya: estamos ante una revolución que exigirá un reencaje de nuestros modelos económicos, laborales e incluso sociales. ¡Y sólo estamos al inicio!

¿Creais valor en tu empresa?

Hay muchos empresarios que no crean valor sino que se limitan a ir tirando, a sobrevivir. Es decir, que no pagan dividendos a sus accionistas o que lo que les pagan supone una rentabilidad sobre el patrimonio que tienen invertido que está muy por debajo de lo razonable.

Los accionistas (sobre todo si no son directivos y no obtienen ingresos colaterales de la empresa) más pronto o más tarde se mostrarán insatisfechos y se plantearán la venta de sus acciones para dedicar el capital a inversiones que les den una mayor rentabilidad.

Por desgracia es algo que ha ocurrido en el pasado en España, como consecuencia del boom inmobiliario; y que aún ocurre. Y que también ha supuesto la venta de empresas industriales a fondos de inversión y al capital foraneo, así como el cierre y la liquidación de muchos negocios. A ello nos ha conducido la ausencia general de gestión por valor. Empresas que se han regido sólo por la tesorería o por la cuenta de resultados; cuyos gestores se han conformado con “ir tirando” y sus accionistas no han sabido darse cuenta de la pérdida tácita de valor, hasta que ha sido demasiado tarde.

A la pregunta de si se crea valor cada ejercicio hay dos respuestas: una fácil y otra más complicada.

Ninguna de las dos es perfecta, pero ambas sirven.

La respuesta fácil consiste en dividir el valor del Patrimonio Neto de la empresa por el número de acciones o participaciones, para calcular el valor de cada acción o participación. Es un valor que podríamos llamar contable o estático.

La cifra resultante se puede comparar con la del ejercicio anterior ver en qué porcentaje ha crecido, o decrecido. Si ha decrecido, y no se han repartido dividendos en el ejercicio, es bastante obvio que no se ha creado valor.

Si se han repartido dividendos, hay que hacer unos ajustes, en los que ahora no me voy a detener.

Si la cifra ha crecido, hay que comparar el porcentaje de crecimiento con la tasa de rentabilidad que los accionistas esperan ir obteniendo cada año del patrimonio que tenían invertido en la empresa al inicio del ejercicio. Si el crecimiento es superior a esa tasa requerida, los gestores han creado valor; si es inferior, no lo han hecho. Y así año tras año.

Si en el medio o largo plazo los accionistas ven que el crecimiento del valor de sus acciones es inferior al deseado, empezarán a plantearse la posibilidad de venderlas e invertir en otros proyectos más rentables. Hemos visto tantos casos de accionistas que venden… Me viene a la memoria el caso de las ramas familiares disidentes en la empresa Freixenet, por ejemplo.

No hace falta decir que si los gestores piden a los accionistas poner más capital, se negarán a hacerlo. Quizás frustrando planes de expansión y condenando a la empresa a perder cuota de mercado e iniciar el declive.

Esa es forma más fácil de seguir la evolución del valor que toda empresa debería realizar cada año.

Si se quiere ir más allá, se puede complementar con la vía más complicada: hacer una valoración dinámica del equity value de la empresa a partir de una proyección estimada a varios años de la evolución de su cuenta de resultados y su balance.

Está claro que este ejercicio es mucho más complejo de hacer y exige la participación de expertos. De hecho es un ejercicio que no se acostumbra a hacer cada año, sino sólo cuando los accionistas se plantean la venta de la empresa. Requiere un esfuerzo y tiene un coste. ¡Y tampoco arroja un resultado exacto!

El valor estático sirve para hacerse una idea de si vamos bien o no. Se basa en lo que la empresa es aquí y ahora. El valor dinámico sirve para negociar un buen precio de venta. Se basa en las expectativas futuras de beneficio que tienen los accionistas.

En definitiva, no podeis dejar de calcular cada año, al cierre del ejercicio, el valor de cada acción de la empresa, haciendo una sencilla división del Patrimonio Neto por el número de acciones. Y comparar el resultado con el del año anterior. Y reflexionar sobre ello.

¡Cuesta poco y aporta mucho!

¿Ya lo haceis en tu empresa?

Nosotros sí que lo hacemos.

Por otro lado, cuando hablo con pequeños y medianos empresarios, es habitual que se quejen de la falta de compromiso de sus trabajadores. De hecho, una encuesta Gallup de 2025 denuncia que el 73% de los trabajadores de la UE no están comprometidos con su empresa. E incluso el 15% están activamente desvinculados de quienes les pagan el sueldo. El resultado es un círculo vicioso: empleados que “pasan” de sus empresas y empresas que no confían en sus trabajadores. Los datos de absentismo y de alta rotación profesional están ahí para quien quiera verlos. Y el daño que hacen a la economía española es tremendo.

Sin compromiso mutuo (de los trabajadores con la empresa, y viceversa) no hay empresa que resista.

Es un problema de difícil solución, pero que exige encontrarla. Y en ese sentido creo que la forma cooperativa debería estar más presente cuando se plantea la creación de una empresa de lo que está ahora.

La cooperativa puede ser un esquema jurídico válido y de éxito si se dan las circunstancias adecuadas. Hay ejemplos que lo pueden corroborar. Me vienen a la cabeza Abacus, el grupo catalán de distribución de libros y material escolar, o, por supuesto, el Grupo Cooperativo Mondragón, en el País Vasco, con presencia internacional y cooperativas asociadas en multitud de sectores.

La cooperativa permite empezar un proyecto empresarial con bastantes ayudas públicas y en un planteamiento basado en el compromiso, el propósito compartido y un modelo organizativo cimentado en la ética y el desarrollo integral de las personas. Con una gobernanza democrática que es compatible con una estructura de gestión eficaz.

Los trabajadores son la empresa y viceversa. Y cada trabajador tiene un voto, que no está basado en el capital aportado como en las sociedades de capital (SL o SA).

Las cooperativas tienen ventajas importantes:

• Mayor estabilidad del empleo (aunque con mecanismos para despedir)

• Menor desigualdad salarial interna (aunque no todo el mundo ha de cobrar igual)

• Mayor resistencia en las crisis económicas (porque todo el mundo se aprieta el cinturón)

• Mayor implicación de los trabajadores (porque los trabajadores son a su vez los propietarios de la empresa)

• Menor probabilidad de deslocalización (por las razones mencionadas y por el esfuerzo de todos por la innovación y la productividad)

No todos los emprendedores quieren montar una cooperativa, ni todos los trabajadores quieren y valen para asumir el compromiso de ser propietarios, pero es algo que muchos de ellos deberían plantearse en algún momento.

Es lo que se llama productividad.

La mejora de la productividad es la base de todo.

Las empresas mejoran sus resultados porque mejoran su productividad. Los países mejoran su renta per capita porque mejoran su productividad.

Creo que a nadie le debe sorprender lo que estoy diciendo.

Obviamente, esa mejora de la productividad ha de hacerse dentro de unos parámetros éticos y sostenibles; pero ese no es el tema que quiero tocar en este post.

Quiero tocar una curiosa paradoja que se da a veces en determinados ámbitos: hay empresas y organismos (especialmente estos últimos) que en lugar de hacer más con menos, hacen menos con más.

Pido a mis lectores que lo piensen un momento.

Hay empresas que están tan mal gestionadas que ponen recursos sobre procesos mal diseñados y consiguen que en vez de producir más, produzcan menos. No suelen tardar en quebrar y desaparecer. Y en el mundo público, funcionarial o político, es muy habitual que se pongan más recursos de los necesarios para hacer algo que se haría mejor con menos recursos (principalmente humanos).

A mí me pasa a menudo en el ámbito funcionarial, donde unos funcionarios entretienen a los que están trabajando, ¡porque ellos no tienen trabajo!. El resultado es un servicio más lento y con mayor probabilidad de errores.

Un caso que he vivido personalmente varias veces: la entrada con mi vehículo en algún puerto argelino. El proceso de entrada, que debería durar entre 30 minutos y una hora, dura de 4 a 5 horas. ¿Por qué? Porque donde deberían haber 10 funcionarios a lo sumo, hay 30 o 40. ¡Y todos tienen que hacer algo para justificar su puesto de trabajo!

¿Cuántos casos de productividad negativa conoces?