En los últimos 11 años (de enero 2015 a diciembre 2025), la población española ha crecido fuertemente, tanto en la península como en las islas. Pero ese crecimiento no ha sido homogéneo ni ha contribuido a rebajar el fenómeno de la España vaciada, sino al contrario.

En estos últimos 11 años el crecimiento se ha concentrado en Madrid y en la costa mediterránea, contribuyendo aun más a la despoblación de las provincias adyacentes.

Separémoslo por bloques:

1. Madrid. Según los datos del Instituto Nacional de Estadística (INE), la población de la provincia de Madrid creció en 795.000 personas, influyendo en el crecimiento de 4 provincias cercanas; en este orden: Toledo, Guadalajara, Valladolid (por el AVE) y Segovia (esta mucho menos).

2. Barcelona. Como no podía ser de otra manera, la siguiente provincia con mayor crecimiento de población fue Barcelona (+563.000 habitantes), y con ella las otras tres provincias catalanas, pero sobre todo Tarragona y Girona (las provincias con más impacto del turismo).

3. Valencia/Murcia. Valencia (+277.000) es la tercera provincia con mayor crecimiento poblacional, y con ella todo el País Valenciano y Murcia. Destacando Alicante (+237.000), invadida por jubilados europeos, y Murcia (+139.000), por trabajadores inmigrantes.

4. Málaga. La provincia de Málaga (+176.000) es la 5ª provincia que más ha crecido en habitantes en estos últimos 11 años. Muy concentrado en la capital y la Costa del Sol. Pero arrastrando al crecimiento, de alguna manera, al resto de provincias andaluzas de costa (especialmente Almería), y relegando a la España Vaciada a Jaén y Córdoba.

5. País Vasco, Navarra y Zaragoza. Son 5 provincias que crecen, pero muy por debajo de las anteriores, y lo hacen rodeadas de provincias con poco o nulo crecimiento (Cantabria, Burgos, La Rioja, Huesca, Soria y Teruel). Estas dos últimas, prototipos de la España Vaciada.

6. A Coruña y Pontevedra. Son las dos únicas provincias gallegas que crecen. Las otras dos entran en la España Vaciada.

7. La España Vaciada. La componen 17 provincias cuya población ha decrecido en estos últimos 11 años. Destacan Asturias y León, cuya población cayó en unos 30.000 habitantes cada una. También Jaén y Córdoba, que perdieron 33.400 y 23.900 habitantes respectivamente. Lugo y Orense. Zamora y Salamanca. Cáceres y Badajoz. Ciudad Real, Albacete, Cuenca y Teruel. Y Soria, tan cerca y tan lejos de Madrid.

Leer estas cifras ayuda a explicar las dificultades con las que se están encontrando la vivienda, las infraestructuras de movilidad, la educación y la sanidad en muchas provincias españolas.

Y en su variante económica, el auge del sector inmobiliario y de la inmigración.

España tiene un gran reto de cara al futuro: reequilibrar su población, reequilibrar su territorio, pero tantos años de limitarnos a vender “sol y playa” y de concentrarlo todo en Madrid, no se cambian fácilmente.

No es posible pilotar una empresa si sólo se aprieta a fondo el pedal del freno (la rentabilidad) o sólo el del gas (el crecimiento, las ventas).

Saber combinar uno con otro es obligado y tiene algo de ciencia y algo de arte. Como tantas cosas en la vida.

Hace unos días, un emprendedor exitoso que presentaba en un evento la trayectoria exitosa de su empresa, me lo hizo recordar.

Se trataba de una empresa que ha pasado en 16 años del proyecto de un grupo de 6 informáticos a cotizar en bolsa y tener presencia internacional. Y que sigue perteneciendo mayoritariamente a sus fundadores.

El secreto de su éxito: seguir desde el inicio la regla de oro que acabo de citar: no obsesionarse en vender a cualquier precio a costa de la rentabilidad. Como nos recordó muy bien: no sirve para nada vender por vender, la venta que vale es la que nos proporciona un beneficio (no sólo un margen).

Está claro que hay un período inicial del lanzamiento de un producto o servicio en el que se trata de darlo a conocer, y de posicionarlo en precio, en el que hay que ser flexible, pero una vez se supera ese período (que no puede ser excesivamente largo, porque si no es que algo pasa..), hay que vender con suficiente margen para obtener un beneficio.

Muchas startups, en su ansia por crecer a toda costa, se olvidan de este principio básico.

Hay algo que los emprendedores deben grabarse a fuego: si tu supuesto mercado no está dispuesto a pagarte un precio que te aporte un beneficio, es que en realidad ese mercado no existe. Es decir, rechazando un precio superior te está diciendo que en realidad no le aportas valor (o suficiente valor).

Son muchos los emprendedores que no saben (¡o no quieren!) escuchar ese mensaje.

Y lo peor es que muchos, cuando se dan cuenta de lo que pasa, hacen como los pulpos: lanzan un chorro de tinta para ocultar el problema. Se lanzan a una huida hacia adelante: crecer al coste que sea. Lanzan variaciones del producto, abordan nuevos mercados (es muy típico tratar de lanzar el producto en otros países)… En la mayoría de casos ese es el principio del fin.

Si no eres capaz de vender tu producto con beneficio en tu mercado natural, que te es más próximo y más conocido, mucho menos lo conseguirás en mercados alejados y desconocidos.

Si se opta por la estrategia de “crecer desde la rentabilidad” el crecimiento es más sólido pero más seguro y se puede financiar con recursos propios, evitando tener que recurrir a inversores que exigen resultados a plazo fijo y que ponen prisas. Y aquí, como en tantas cosas, “la prisa mata”.

En resumen: crecer sí, sin duda, pero después de demostrar que se puede ganar dinero.

En el colegio y en la universidad no me enseñaron a hacerlo. Y mi personalidad es retraída y vergonzosa por naturaleza.

Supongo que sois muchos a los que os pasa lo mismo.

Pero con el paso de tiempo, la práctica (“lanzarse a la piscina”) y algunos maestros de los que traté de aprender todo lo que pude, creo poder decir que desde hace años hablo en público con soltura y sin más miedos que los lógicos de enfrentarse a una audiencia y tratar de hacerlo lo mejor posible (algo que nunca se ha de perder).

De hecho, mi objetivo, cuando ya conseguí dominar el escenario, pasó a ser más alto: que enalgún momento de la charla la audiencia (y yo mismo) “levitemos” en un espacio virtual común que nos permita perder el sentido del tiempo y nos sumerja a todos en las ideas que les estoy transmitiendo.

Suena raro pero es algo que conseguí a los pocos años de lanzarme como orador. Y no sólo lo notaba yo, sino que me lo confirmaba mi audiencia. Para mí era llegar a la cima. Supongo que es algo que consiguen los mejores oradores. Pero no todos.

Os voy a compartir alguna de las claves que me permitieron llegar hasta ese nivel a mí (no sé si sirven para todos):

1. Preparación. Hay que prepararse la charla, pero no en exceso; no obsesionarse. Hay que dejar espacio a la improvisación. E improvisar es posible si se conoce muy bien la temática de la que se habla. Nunca acepteis hablar de algo que no conozcais bien.

2. Mejor sin pantallas. Incluso sin notas, si es posible. Y si llevas notas, sólo para seguir un guión; no el discurso escrito. ¡Nunca entregues antes el discurso escrito! Tampoco es necesario que lo entregues después, salvo casos excepcionales, y siempre a petición. ¿Quién se mira una presentación a la que ha asistido con interés cuando le llega después de la charla?

3. Atrae toda la atención hacia ti. La clave de una presentación de éxito es que la audiencia te mire a ti, que siga el ritmo de tu discurso a través de tus palabras y de tus gestos. ¡No se puede seguir una pantalla y un orador a la vez! O lo uno o lo otro.

4. Cuidado con el Powerpoint. El Powerpoint se ha de evitar siempre que se pueda. Y si se usa, ha de hacerse respetando algunas reglas que muchos oradores se saltan:

   1. No confundir el Powerpoint con el Word. Hay oradores (es muy frecuente entre abogados y fiscalistas) que utilizan el Powerpoint que proyectan como si fuera un Word. Cada página llena de puntos y palabras, en un tipo de letra muy pequeño, que ellos se brindan amablemente a leer para su audiencia. Audiencia que, o se duerme o se pone a otra cosa, confiando en que ya le llegará el documento y se lo leerá con calma. Una pérdida de tiempo. Un fracaso.

   2. Si se usa el Powerpoint, cada página ha de ser estrictamente necesaria para reforzar el discurso: un guión, una imagen, una fórmula, una receta… Cuando se trata de un guión, cada página no debe exceder de 5 puntos (bullpoints) y el texto debe ser sólo un enunciado, o mejor un titular. El desarrollo lo debe hacer el orador de palabra. En definitiva, el Powerpoint ha de ser una ayuda para el orador, no debe competir con él/ella por la atención de la audiencia.

   3. Se ha de tener en cuenta que en cada página (slide) se consume, de media, entre 3 y 5 minutos. Si se quieren proyectar 30 slides y se dispone de media hora, seguro que se excede el tiempo. Si se dispone de 60 minutos, lo aconsejable es no pasarse de 20 slides. ¡Ensayar previamente el discurso ayuda a acotar el tiempo!

5. Investiga, documéntate. Hay multitud de libros, cursos, videos, etc. sobre cómo hablar en público. Seguro que los encuentras. Conviene que investigues y te documentes. ¡Pero no te obsesiones! Sé tú mismo/a. Me permito recomendarte uno de mi editorial: Hablar en público en 4 pasos, en el que tres expertos relacionados con las charlas TED (que seguro que conoces) recomiendan un método concreto: https://librosdecabecera.com/hablar-en-publico-en-4-pasos

6. No te desanimes, practica. En general, la excelencia viene de la práctica. Yo me consideraba un mal orador, como te he dicho, pero fruto de la práctica ahora me desenvuelvo en el escenario como pez en el agua. Seguro que tú también puedes.

Muchos de los que no pueden ser funcionarios acaban siendo empleados, pero con mentalidad de funcionarios. Es triste pero es así. Y así nos va.

Y de los que se llaman a sí mismos empresarios, un gran porcentaje se limitan a ser oportunistas especuladores, sin un proyecto de generación de valor sobre bases sólidas sino de conseguir el consabido “pelotazo” (que es tristemente un invento español).

El círculo vicioso de empleados-funcionarios y empresas gestionadas por oportunistas-especuladores está en el núcleo del cáncer que consume la economía y la sociedad española. Porque además se retroalimenta: unos justifican a los otros y viceversa.

Hay sectores donde la importancia de este círculo vicioso es mayor que en otros. Especialmente grave es en el sector de servicios, y en la hostelería, el ocio y el turismo, que son los motores de nuestra economía.

¿Quién sale perjudicado por este fenómeno? En general todos los españoles, pero especialmente los empleados motivados y productivos (que milagrosamente aún los hay) y los empresarios serios y cumplidores que defienden un proyecto bien armado de futuro (que también los hay y que son la única esperanza que nos queda).

El gran fracaso de fondo de nuestra sociedad es la ausencia de preparación de nuestros potenciales empresarios (dejo aparte la recuperación de la mala prensa de la figura del empresario, que es otra asignatura pendiente).

Por si algún empresario o aspirante a empresario lee este post, quiero defender la idea de que gestionar una empresa es fácil si se respeta lo básico.

Lo primero es asegurarse de poder ofrecer un producto o servicio que se venda de forma continuada, en cantidad suficiente y a un precio suficiente para cubrir todos los costes. Tanto los costes variables (proporcionales a las ventas) como los fijos (el equipo humano y la estructura necesarios para que la empresa funcione). De manera que de los ingresos de las ventas, una vez deducidos los costes, dejen un beneficio suficiente para remunerar el capital que el negocio requiera (hay modelos de negocio que requieren más capital que otros). Ese capital lo habrán de poner o los accionistas o los bancos. Los bancos exigen a cambio unos intereses y los accionistas unos dividendos. Si la empresa no produce suficientes beneficios para pagarles a ambos, entonces no tiene viabilidad.

Explicado en un párrafo es así de sencillo.

¿Por qué no se les explica a nuestros jóvenes en los institutos y se les amplía en la universidad? ¿Por qué no hay programas de divulgación (incluso en las televisiones) para hablar de ellos?

Sin buenos empresarios el país no tiene futuro…

Las gestoras invierten en unos 10 proyectos en cada fondo, y aunque la distribución de resultados siempre responde a una Campana de Gaus; es decir, va de los proyectos fallidos a los muy exitosos, los mejores gestores consiguen que estos últimos pesen más que los primeros, y en consecuencia la TIR del fondo se sitúe en las tasas prometidas o incluso por encima de ellas.

Sin duda alguna no es un trabajo fácil, pero el capital riesgo atrae en los últimos años a los mejores gestores, y el premio por su éxito es muy suculento.

A lo largo de los más de 15 años que invierto en este tipo de activos, he ido aprendiendo qué es lo que funciona y lo que no. Y sigo aprendiendo.

Las conclusiones a las que he llegado hasta ahora la voy a compartir con vosotros mis lectores, por si os interesa entrar en este apasionante apartado de las inversiones.

1. Para empezar es normal empezar por invertir en fondos de fondos. La mínima cantidad posible. Es una manera de empezar a entender cómo funcionan este tipo de activos. Aunque, eso sí, hay que tener paciencia, porque los resultados pueden tardar en empezar a llegar más de 5 años. Y hay que asumir que por su elevado coste y por la lejanía de las operaciones, invertir en fondos de fondos es desaconsejable, y hay que evitarlo en cuanto se pueda, para pasar a invertir directamente en fondos que invierten en activos, y así evitar la capa intermedia. Seguro que cualquiera de tus bancos te ofrece algún fondo de fondos en el que empezar a invertir. Con cantidades pequeñas.

2. En cuanto podais dedicar una cifra mínima de 100.000€ a un fondo, plantearos hacerlo. La primera pregunta que habeis de responderos es: ¿con qué gestora? Mi consejo es que sea una gestora que reúna cuatro atributos:

   1. Que sea local. Es decir, española. Pero que tenga suficiente capacidad para ir más allá de proyectos españoles. En mi experiencia las gestoras globales obtienen peores resultados que las locales. Y además exigen tickets de inversión mucho más altos. En España hay muchas gestoras. La web de la CNMV te puede facilitar una lista. Sólo una gestora española es capaz de entender la cultura empresarial española/europea; sobre todo en las operaciones de buyout, por mucho que aquí tengan un equipo local.

   2. Que esté especializada. Tanto por sector o tipo de negocio (infraestructuras, inmobiliario, salud, biotecnología, software…) como por tipo de operación (seed capital, growth, buyouts, deuda…). Escoge aquel segmento en el que tú te encuentres más cómodo. Y a poder ser diversifica. Intento evitar las gestoras que hacen de todo. No se puede ser bueno en todo.

   3. Que sea pequeña o mediana. Por la misma razón. Si es local y está especializada, probablemente es pequeña o mediana. Los pequeños inversores sólo somos números para las grandes gestoras. Y a pesar de ser pequeña ha de tener un buen equipo de análisis y unos general partners (los socios principales o GPs) de alto calibre profesional.

3. No inviertais si no habeis podido conocer personalmente a aquellas personas que van a gestionar vuestro dinero. Es algo que aplico a rajatabla. A poder ser insisto en conocerlos en persona (no por pantalla). No me gusta que mi dinero se amague detrás de unas siglas, por muy famosas que sean.

4. Sed muy cautos si vais a invertir en el primer fondo de una gestora. Analizad mucho más a fondo el currículo de los GPs. Un primer fondo suele acabar siendo un fiasco o un gran éxito. Habeis de evitar meteros en uno de los primeros. Yo he vivido personalmente ambos casos. Ahí es aún más importante el “zapatero a tus zapatos”.

5. Sed conscientes que las buenas gestoras no lo son toda la vida. El crecimiento, el exceso de éxito, la madurez profesional de sus GPs, incluso la retirada formal o tácita de los fundadores, pueden hacer que los mejores dejen de serlo. Es algo que hay que anticipar, porque los malos resultados pueden tardar años en revelarse.

Y acabo comentando dos casos de buyouts que nos son muy cercanos y que demuestran lo dicho: que las grandes gestoras también cometen grandes pifias.

Son dos compañías catalanas, Codorniu y Pronovias, líderes en sus respectivos sectores, en las que probablemente los fondos no van a recuperar el capital que han invertido, como consecuencia quizás de:

• Una visión demasiado optimista de la empresa y del sector

• Equipos de dirección transitorios que no han funcionado

• Mercados en decadencia que no se supieron ver

• Posicionamientos estratégicos “incómodos” (del estilo just in the middle)

• En definitiva probablemente una mala valoración previa de la cultura y los riesgos del negocio

• Un precio de compra excesivo

• Un apalancamiento excesivo de la compra

Un breve comentario de cada caso, a partir de la información que se ha publicado de ellos.

Pronovias (vestidos de novia)

El fondo londinense BC Partners compra la empresa en julio de 2017 por 550 millones de euros (M€), apalancándola con 275 M€. El fundador de la empresa alega falta de sucesión y quizás se ahorra mencionar un futuro complicado, tanto por su posicionamiento intermedio entre las firmas de lujo o de autor y los fabricantes asiáticos low cost como por la reducción de la demanda en el mundo occidental debido al descenso de las bodas formales. Además, abandona su posición ejecutiva.

En enero de 2021, es decir, 3 años y medio después, las ventas y los resultados están cayendo y han de refinanciar la deuda y aportar más capital.

En diciembre de 2022, dos años después, la crisis de deuda y de resultados hace que los financiadores (Bain Capital) se queden con las empresa. Seguramente ahí BC Partners se apuntó un pérdida total o muy importante.

La etapa con Bain tampoco logra mejorar las cosas y en 2024 presentan un ERE (expediente de regulación de empleo) y vuelven a aportar más capital. Llegan a este año, en el que se ponen en manos de un equipo de “situaciones especiales” para salvar lo que se pueda y ver si encuentran un comprador, en medio de una situación de pre-concurso (tratando de evitar la quiebra).

Es decir, tampoco Bain va a salir muy bien parada de la operación.

En definitiva, un completo fiasco del capital riesgo.

Codorniu (bodega de vinos espumosos)

La macro-gestora americana Carlyle compra el 90% de la empresa por unos 350 M€ en 2018. Empresa familiar de larga historia y arraigo en Catalunya, que pasa por una situación de crisis de resultados y crecimiento.

Por hacerlo corto: en 2026 está en venta, pero el sector no gusta (si preguntamos a cualquier gestor español de inversiones nos dirá que no invirtamos en una bodega). El consumo de alcohol está en retroceso, en especial en los jóvenes.

¿Conseguirá Carlyle recuperar su inversión? Es poco probable. Es posible que acaben encontrando un comprador industrial, pero ¿a qué precio?

Por cierto, a su eterna competidora y vecina Freixenet, tampoco le está yendo muy bien en su etapa propiedad de la alemana Henkell.

Para que te hagas una idea, el PER promedio del S&P500 en los últimos 100 años, ha sido de 17.

A Warren Buffet se le han disparado las alarmas, explica el mismo medio. Para el “oráculo de Omaha”, la bolsa americana entra en zona de riesgo si la suma del valor bursátil de todas las empresas cotizadas supera el doble del PIB de los Estados Unidos. ¡Y ahora los supera en 2,27 veces!

No hay que salir corriendo, pero en el año 2000 llegó a ser de 2 veces y la bolsa cayó un 50% desde sus máximos. Fue la famosa crisis de la burbuja puntocom. Y en 2021 también superó las 2 veces y la bolsa cayó un 19%

Es decir, hay que estar preparados.

La solución es DIVERSIFICAR. La mejor política de inversión. No “poner todos los huevos en la misma cesta”.

Eso quiere decir:

a) Invertir en otras bolsas (Europa, Suiza, China…) y en diversos sectores (no limitarse al sector tecnológico). Los fondos indexados son una buena solución.

b) Invertir en otros activos, aparte de la renta variable:

• renta fija

• activos alternativos

Para entrar en cualquiera de ellos hay que dejarse aconsejar. Se puede entrar directamente o a través de fondos. Incluso a través de fondos de fondos.

La renta fija hay que conocerla bien, porque es más compleja de lo que parece. Pero es una opción.

Los activos alternativos o privados son un mundo complejo también, pero si te dejas aconsejar por tu banco verás que puedes acceder a ellos y que existen muchas posibilidades. Eso sí, son en general ilíquidos. No puedes recuperar la inversión cuando quieras sino cuando que se recupera cuando llega el momento de venderlos. Son inversiones a largo plazo (de 6 a 10 años).

Si te interesa todo esto, te sugiero que leas mi libro Guía para invertir tu patrimonio (https://librosdecabecera.com/guia-para-invertir-tu-patrimonio).

En cualquier caso, debes tratar de entender qué es lo que sustenta estas valoraciones aparentemente tan disparatadas.

Lo explico en otro de mis libros: Valoración de empresas (https://librosdecabecera.com/valoracion-de-empresas).

Simplificando, el precio de cotización de una acción (P) es el resultado de una división (formal o tácita) que hacen los analistas o los inversores de los mercados: el beneficio repartible que esperan recibir por cada acción (B) dividido por la tasa de rentabilidad que creen que deben exigir a la empresa (R). P = B/R

En el beneficio (B) hay tres componentes:

• El beneficio actual que está consiguiendo. Obviamente, cuanto más alto, mejor.

• Las inversiones que se va a ver obligado a realizar. Cuanto más altas, peor.

• La tasa de crecimiento que se espera del beneficio año tras año en el futuro. Cuanto más alta, mejor.

Actualmente, las grandes tecnológicas cotizan al alza porque parten de altísimos beneficios y porque el mercado espera (con incertidumbre) que siguen creciendo a un nivel de dos dígitos prácticamente sine die. La clave es la IA. La IA que juega también algo en contra en tanto que el mercado se muestra receloso en cuanto al volumen de inversiones que está exigiendo y va a seguir exigiendo.

En la tasa de rentabilidad (R) juegan dos componentes, que se suman:

• La tasa de rentabilidad que le ofrecen al inversor los activos sin riesgo (los bonos del Tesoro). Si esa tasa sube, el precio de las acciones baja. Y si se reducen los tipos de interés de la Fed, la bolsa sube. Esa es una de las razones por las que Trump quiere un gobernador de la Fed que baje los tipos.

• La prima de riesgo que le pide el mercado a la compañía, como consecuencia de la incertidumbre que percibe en su negocio. Es el elemento más subjetivo y por tanto más volátil. Lo que hace que las bolsas oscilen con fuerza cuando surgen dudas específicas de la empresa en cuestión o de la economía en general. Es aquí donde juegan las noticias de guerras, aranceles, etc. Es ahí donde juega Trump (en negativo) y no tan en negativo respecto a sus amigos los titanes de las grandes tecnológicas norteamericanas.

En resumen, mi único consejo de siempre: diversifica en tus inversiones, porque, como ves, es muy difícil, cuando no imposible, saber hacia dónde van a ir los mercados de valores.

Conseguir gestionarla con éxito tiene algo de magia y de alquimia. En las escuelas de negocios nos enseñan técnicas orientadas a conseguir ese milagro, pero es la práctica, la intuición, el sentido común y, como en todo, un poco de suerte, lo que nos permite alcanzar el éxito.

Un éxito que no vale que sea algo puntual y momentaneo, sino que debe repetirse año a año, ejercicio a ejercicio.

¿Cuál es una de las claves? Quizás la principal es conseguir mantener alineados los siguientes 7 elementos:

1. Entender y saber interpretar el ENTORNO. Tanto social como político o tecnológico. Que es terriblemente cambiante. Y al que hay que saber anticiparse.

2. Tener una visión clara de cuál es el PROPÓSITO de la empresa. Lo que antes se conocía como su misión y su visión. ¡Y hacerlo con realismo! El propósito ha de ser ambicioso, pero realista.

3. Diseñar una ESTRATEGIA que permita conseguir ser lo que se quiere ser en el entorno en el que se debe mover la empresa. Estrategia que debe ser tanto CORPORATIVA (adaptándola a lo quieren los accionistas) como COMPETITIVA (decidiendo la mejor hoja de ruta para conseguir ganar la batalla a la competencia y convencer a un mercado determinado con ventajas sostenibles).

4. Alineando la ORGANIZACIÓN a esa estrategia. La organización son las personas que se escogen y el modo de repartir las tareas y las responsabilidades. Y es importante hacerlo de forma que el modelo sea flexible, para adaptarse al máximo a los inevitables cambios que deben producirse en la estrategia.

5. Adoptando el mejor MODELO TECNOLÓGICO para alinearse con los cuatro puntos anteriores. De nuevo ha de ser flexible. Y en estos tiempos es imprescindible contar con el máximo aprovechamiento de la IA.

6. Ejecutando de forma excelente las ACCIONES cotidianas, siendo coherentes con los 5 puntos anteriores. El empoderamiento facilita hacerlo eficientemente. Es imprescindible para conseguir la motivación e implicación de todo el equipo.

7. Y disponiendo de INDICADORES de control bien elegidos y conocidos de todos. Indicadores que permitan la realineación continua.

En definitiva, una empresa son personas empoderadas y organizadas, dotadas de la mejor tecnología, que conocen y comparten una estrategia ganadora que persigue un propósito claro y realista que le permite adaptarse a un entorno cambiante.

Como ya he dicho, los 7 elementos deben estar en continua revisión, porque el entorno es continuamente cambiante.

Ser excelente en uno de ellos no basta. Hay que serlo en los 7.

En resumen, hay que alinearlos y estar continuamente realineándolos. La labor del CEO y del consejo de administración debería centrarse en este objetivo.

Este fin de semana leía en La Vanguardia un artículo sobre la batalla del cava en Catalunya. Una batalla entre dos formas de ver el negocio que coinciden perfectamente con lo que me enseñaron: de volumen o de margen. Aunque haya empresas que creen que ambos modelos son compatibles. No lo son.

Son negocios de volumen los que fundamentan el modelo en producir lo máximo posible, aunque sea con poco margen. El objetivo es vender millones de botellas, a un precio competitivo, con un margen reducido. De ese modo esperan conservar los volúmenes de producción y llegar a una cifra de beneficio aceptable. Para conseguirlo se focalizan en los mercados masivos, normalmente de bajo poder adquisitivo, posicionando el producto como una commodity, y se centran en optimizar los costes de producción y logísticos y en reducir al máximo la estructura. Sus principales KPIs son el volumen de producción (a maximizar) y el coste por botella producida (a minimizar). Tratan de ser campeones en costes frente a su competencia. Su prioridad es “no gastar ni un euro de más”. Invierten poco en marketing.

En este modelo están, voluntariamente o de manera forzada, la mayoría de empresas del sector del cava. Especialmente, en los extremos, las grandes y las más pequeñas.

Es un camino posible. Ni bueno ni malo. Lo importante es ser consciente de ello y actuar de forma congruente.

El gran reto es no engañar al mercado y realmente lograr ser los mejores en costes.

Compiten con vinos espumosos de bajo coste que se pueden encontrar en el mercado internacional. Incluso indirectamente pueden competir con otras bebidas de precios similares.

En contraposición, hay empresas que han apostado por salir de ese modelo y adoptar un modelo de margen. Han apostado por maximizar la calidad y el precio de venta por botella, renunciando a ganar la batalla del volumen. Tratan de ser campeones en diferenciación respecto a la competencia. Invierten en marketing, confiando en que sus mayores márgenes se lo puedan permitir. No sólo venden vino, sino una marca, un relato.

También es un reto llevar adelante un modelo de margen. Sobre todo si el producto que se pretende vender como de calidad se ha visto afectado por un deterioro de imagen y una cierta comoditización. Como le ha pasado al cava. Por eso una parte del sector se ha desmarcado de la marca “cava” y ha adoptado marcas supuestamente diferenciadas, como la de “Corpinnat” o “Clasic Penedès”. Pero no es fácil convencer al mercado de que tu producto es diferente al comodity “cava”. Exige un gran esfuerzo de marketing, imaginación, dinero y tiempo.

En suma, estamos ante un ejemplo claro de dos maneras de tratar de defender el futuro de una de nuestras industrias más emblemáticas.

¿Cuánto tiempo llevamos diciéndolo? En 1976, el año que acabé mi carrera de ciencias empresariales en ESADE, ya se decía. Y antes. No descubro nada nuevo.

Pero, a pesar de la llegada de los ERPs y de los avances en la digitalización de la mayoría de empresas, incluyendo a las pymes, un enorme porcentaje de empresas sigue contabilizando mal, sigue desconociendo cuál es el resultado real que están obteniendo, tanto globalmente como en las partes más sensibles de su negocio: los márgenes que les aportan sus clientes más importantes (y los menos importantes), y sus productos principales (y los secundarios).

Muchos empresarios no tienen una respuesta clara e inmediata a la pregunta: ¿qué margen estás sacando de tus ventas?. Y no digamos a: ¿qué margen ganas con el clientes A? ¿y con el producto X?

Seguramente creen saberlo, por las notas que preparan sus ayudantes en una hoja de cálculo. O a veces ni eso. Pero pocos son los que obtienen de su contabilidad una respuesta clara y fiable. Y con la frecuencia debida: como mínimo trimestralmente.

Y no sólo es porque muchas empresas (sobre todo pymes) llevan la contabilidad muy retrasada (sea un servicio interno o externo) sino porque incluso las que tratan de hacer cierres contables trimestrales, suelen abordar mal un problema típico de la contabilidad: el alineamiento entre ingresos y gastos.

Ese error generalizado puede venir de los ingresos o de los gastos, o a menudo de ambos.

Ingresos y costes mal contabilizados

No es raro que haya empresas que, en los cierres contables, dan como ingreso las facturas que han emitido, sin haber entregado el producto o realizado el servicio; o que no dan como ingreso los productos que han entregado o los servicios que han realizado, por no haber emitido todavía la factura.

En el primer caso anticipan ingresos y resultados, sin contabilizar los correspondientes costes, y en el segundo anticipan costes sin contabilizar los correspondientes ingresos.

Parece complicado, pero no lo es. Eso sí, exige un cierto rigor contable.

Es obvio que la consecuencia de estas malas prácticas es que los directivos reciben información erronea que les puede llevar a tomar decisiones equivocadas. Pueden creer que las operaciones van mejor o peor de lo que van en realidad, y tomar decisiones de inversión, por ejemplo, que no eran procedentes.

Insisto: Esto pasa en una gran mayoría de empresas. Incluidas en las empresas medianas de una cierta dimensión. Y no digamos en las empresas pequeñas.

A veces es un problemas de falta de competencia contable, pero en muchos casos es falta de comunicación y coordinación entre ejecutivos y contables.

El drama de las empresas con un inventario

Casi todas las empresas tienen un inventario. Ya sea de productos que comercializan y que están pendientes de vender, de materias primas o productos semielaborados que están pendientes de acabar, o de proyectos en los que van avanzando, pero que están pendientes de entregar. En esas empresas el alineamiento entre ingresos y costes es especialmente difícil. En cada cierre contable hay que calcular cuál es el inventario de productos (materias primas, semielaborados o acabados) o el inventario de proyectos (avance de horas) para, junto al coste de las compras de materias primas, de las horas dedicadas a la producción de los productos semielaborados y acabados, o el coste de las horas dedicadas a los proyectos, calcular qué parte de los costes que se han devengado en el período se debe asignar a la facturación del período. Si el inventario ha aumentado de valor, quiere decir que parte de ese valor se debe mantener en el inventario. Y si ha disminuido, quiere decir que valor consumido debe asignarse a los ingresos del período.

Es una problemática compleja pero que se debe abordar si se quiere tener un cierre contable válido y un informe de resultados fidedigno.

Sólo así se pueden responder las preguntas que citaba antes. Sólo así se sabe cuál es el resultado de verdad, los márgenes de verdad, el valor del inventario de verdad.

Hoy en día hay sistemas contables que son de gran ayuda para conseguirlo. En especial los que permiten llevar un inventario permanente, tanto físico como económico.

Si no lo tienes, debes implantarlo ya.

Y es importante recordar que la imputación de costes reales a los ingresos no sólo es necesaria en las empresas comerciales (más fácil) y de fabricación (más difícil), sino también en las empresas de servicios o mixtas (asesorías, consultorías, ingenierías, instaladoras, constructoras, despachos de arquitectura o de abogados…)

• los productos que quiere vender para crecer: los actuales o nuevos

• los mercados en los que quiere vender para crecer: los actuales o los nuevos

Eso le proporciona las cuatro estrategias básicas posibles, que implican un esfuerzo y un riesgo creciente:

1. Crecer vendiendo los productos actuales en los mercados actuales (en los que ya está)

2. Crecer vendiendo nuevos productos en los mercados actuales

3. Crecer vendiendo los productos actuales en nuevos mercados

4. Crecer vendiendo nuevos productos en nuevos mercados

Cuanto más se aleja de la estrategia 1, más se adentra en lo desconocido. Eso quiere decir que antes de abandonar el espacio de confort que representa la estrategia 1, hay que estar muy convencido de que: a) no hay otro remedio, y b) el riesgo merece la pena asumirlo.

La primera lección que hay que aprender es que no hay que lanzarse a crecer lanzando nuevos productos o tratando de acceder a nuevos mercados hasta estar seguro de: a) que el mercado actual con los productos actuales está plenamente consolidado y no permite crecer más, b) que se tienen los recursos necesarios adentrarse en lo desconocido, c) que se ha analizado bien el nuevo espacio que se quiere atacar, y d) que se han estudiado bien las posibles consecuencias de un fracaso en la aventura que se va a intentar.

Son pocas las empresas que lo hacen.

Un error típico que he visto en muchas empresas es el de lanzarse a nuevas geografías sin haber consolidado el producto y el modelo de negocio en el mercado local. A veces me ha parecido que era una especie de huida hacia adelante cuando las cosas no estaban yendo todo lo bien que debían en el mercado doméstico.

Y no es el único error que se comete en ese sentido. Todos los días.

Te sugiero, querido lector, que pienses en tu empresa y hagas un diagnóstico de cómo aborda el crecimiento. Estoy seguro de que alguno de estos errores te sonará.

Hay que crecer “con pies de plomo”.

Lo primero que debo decir es que es muy desaconsejable tratar de crecer a la vez por el vector producto y el vector mercado. Pocas empresas son tan insensatas. Pero las que lo han hecho casi todas han fracasado.

Lo aconsejable es empezar por un vector (el que se considere menos arriesgado) y después de consolidar el movimiento, seguir por el otro. Es decir, por ejemplo, primero crezco vendiendo nuevos productos a mis mercados actuales. Y cuando ese paso se ha consolidado con éxito, me atrevo a meterme en nuevos mercados. O viceversa.

Además, el moverse por cada vector, hay que hacerlo poco a poco. Cada vector (producto o mercado) tiene, en mi opinión, al menos 4 niveles estratégicos. Al cruzarlos en una matriz de estrategias de crecimiento, nos amplía a 16 las estrategias posibles.

Vamos a ver los 4 niveles en cada vector.

Producto

1. El punto de partida son los productos que la empresa vende actualmente.

2. El siguiente paso sería una evolución de los productos actuales, pero sin grandes cambios tecnológicos. Es el camino normal que siguen las empresas al renovar su catálogo de productos habitual. Son los mismos productos, pero puestos al día. Más maquillaje que cambios reales. Apoyan un crecimiento aritmético.

3. El siguiente nivel serían productos nuevos, basados en tecnologías conocidas por la empresa, que representan mejoras considerables en sus capacidades. Ya suponen un salto de valor, y apoyan tasas geométricas de crecimiento.

4. Y, por último, productos radicalmente nuevos, basados en tecnologías, usos o conocimientos radicalmente diferentes a los anteriores. Sostienen potenciales crecimientos multiplicadores de las ventas.

Lo normal es que las empresas se muevan paso a paso en este vector, de un nivel al siguiente, sin saltarse ninguno. Si una empresa, por ejemplo, pasa de vender los productos actuales a vender productos radicalmente distintos, se enfrente a un peligroso salto al vacío. Cuanto más lejos del nivel 1, mayor el riesgo.

Mercado

1. De igual forma, el punto de partida son los mercados actuales en los que la empresa vende sus productos, como es lógico.

2. El siguiente nivel es una extensión natural de esos mercados actuales. Extensión que se puede hacer en dos direcciones:

   1. Una extensión geográfica: Vender en mercados cercanos en los que se den circunstancias parecidas a los mercados actuales. En España, por ejemplo, es natural crecer en Portugal o Italia. No tanto en Francia.

   2. Una extensión sectorial: Vender en sectores de características similares, que se puedan abordar con un marketing similar al actual.

3. El siguiente salto consiste en acceder a mercados nuevos y menos “naturales”, que implican un cambio en el perfil de cliente y, por tanto, un marketing distinto. Hay al menos tres casos que son típicos:

   1. Pasar de vender a consumidores (B2C) a vender a empresas (B2B), o viceversa.

   2. Pasar de vender a pymes a vender a grandes empresas, o viceversa.

   3. Pasar de vender a clientes privados a vender a administraciones públicas, o viceversa.

4. Y el último nivel en el vector de mercados consiste en pasar a vender a clientes radicalmente desconocidos, posiblemente porque se combinan algunos de los factores citados: geografía, sector o perfil de cliente.

Como ya he dicho, la multiplicación de los 4 niveles de crecimiento por el vector producto por los 4 del vector mercado, nos dan 16 estrategias de crecimiento diferentes, en lugar de las 4 básicas.

No listaré las 16, salvo las dos extremas:

• La más segura: Vender los productos actuales en los mercados actuales (1-1). Es, como ya he dicho, la primera estrategia por la que se ha de apostar. Al menos hasta que la cuota de mercado se considere que ha llegado a un tope y el crecimiento es meramente vegetativo, o está por debajo de los objetivos de la empresa.

• La más arriesgada: Vender productos radicalmente nuevos y diferentes a los actuales en mercados radicalmente diferentes a los actuales (4-4). Es algo que solo se plantean empresas que ya han avanzado a lo largo y ancho del mosaico del crecimiento, y se sienten preparadas para dar ese gran salto. De hecho, más que una estrategia de crecimiento, es de refundación de la empresa.

De nuevo te sugiero que apliques este análisis a cualquier empresa que te interese y trates de averiguar cuál es su estrategia de crecimiento, tratando de situarla en la matriz 4x4.

Y me permito repetirte:

• No te lances a una estrategia de crecimiento, la que sea, sin haber consolidado tus ventas con los productos actuales en los mercados actuales.

• No trates de crecer a la vez por los dos vectore: producto y mercados. Uno después de otro.

• Analiza bien cada movimiento. Como en el ajedrez. Sobre todo analiza las posibles respuestas de tus competidores. Como en el ajedrez. No los minusvalores.

• Asegúrate de que tienes los recursos. No es raro que haya empresas que se lanzan a una estrategia de crecimiento en nuevos productos o mercados y abandonan los productos o mercados actuales, que son la base de su cuenta de resultados.

Por último, pregúntate: ¿está la cultura de la empresa alineada con el riesgo que supone este paso hacia la aventura del crecimiento?

Por desgracia, no siempre estamos alineados. Al revés, lo normal es NO estemos alineados. Y sucede a todos los niveles: político, empresarial e incluso familiar.

Cuando hablamos de alineación nos referimos, por ejemplo, a nuestra actuación en los tres niveles de la vida; en este orden:

1. El largo plazo: nuestra política, nuestras aspiraciones, nuestros objetivos vitales.

2. El medio plazo: nuestra estrategia, nuestro plan, los objetivos concretos que pretendemos conseguir para llegar a nuestros objetivos vitales.

3. EL corto plazo: la táctica, las acciones cotidianas, bajar las ideas a la acción para avanzar un poco cada día.

No es raro que las personas no seamos congruentes con nosotros mismos en cuanto a estos tres niveles.

Y mucho más raro es que en las organizaciones, sean empresas u organizaciones de cualquier otro tipo, no se consiga el alineamiento imprescindible de los tres niveles. Porque, además, lo normal es que cada nivel esté en manos de personas de diferentes niveles de la organización:

• Los consejos de administración y los altos directivos, o los políticos, hacen eso: la política. Grandes ideas, grandes promesas. A veces prometiendo que el largo plazo se podrá conseguir milagrosamente a corto plazo.

• Los directivos y mandos intermedios tratan de convertirla la política en una estrategia alineada, lo que no es nada fácil y pocas veces se consigue.

• Y, por último, los jefes de departamento, los capataces, los operarios, los empleados de a pie, son los que han de bajar al suelo la política y la estrategia. Y tampoco es nada fácil. Quizás nadie se las ha explicado. Y mucho menos les hand ado la oportunidad de participar en su definición. La mayoría actúa por intuición. Y a un gran porcentaje de empleados les cuesta entenderlas.

Se dedica poco tiempo a estos tres elementos básicos de cualquier organización humana. Y no hacerlo tiene un gran coste.

De hecho, las organizaciones exitosas sí que lo hacen. Primero simplificando al máximo los objetivos políticos y estratégicos (y asegurándose de que son coherentes), y luego explicándolos a las personas de la organización y escuchando sus opiniones.

Cuando los empleados saben cuáles son los objetivos políticos y estratégicos de una organización, son mucho más productivos y trabajan mucho más motivados.

Incluso Clausewitz, un clásico de la estrategia militar del siglo XIX, en su libro De la guerra, ya establecía este modelo de actuación alineada en estos tres niveles como un requisito indispensable para el éxito.

¿Coincides conmigo, querido lector? ¿En cuál de los tres niveles te desenvuelves en tu trabajo, en tu familia, en tu vida diaria?

Lo importante para este post es lo que pasó.

La persona de Harvard le preguntó al socio de McKinsey sobre el impacto de la IA en su negocio, sugiriendo que quizás la IA iba a sustituir a sus consultores, y las empresas dejarían de contratarlos.

La respuesta del jefe mundial de McKinsey me pareció (como no podía ser de otra manera) muy inteligente y esclarecedora. Le mencionó tres puntos, para defender que el negocio de McKinsey seguiría existiendo, aunque teniendo claro cómo debían adaptarse:

1º Ante todo, sus socios y sus equipos de consultores debían tener claro que los clientes (los CEOs de las grandes empresas del mundo) “les pagan por ayudarles a encontrar maneras de doblar el valor de sus empresas” (porque es lo que, en definitiva, les piden (y les seguirán exigiendo) sus accionistas. Y para conseguir eso, los CEOs seguirán contando con los mejores, es decir, McKinsey.

2º Los CEOs ya no quieren que les dejen magníficos informes, presenten sus abultadas facturas de honorarios y desaparezcan, sino que se comprometan con los resultados. Ya no quieren que se limiten a ser asesores, consejeros, sino que quieren que se responsabilicen de la ejecución de los cambios que proponen; que sea socios.

3º Desde la perspectiva interna, la IA ha llegado para quedarse, pero no para sustituir a sus consultores, sino para complementarlos. Ve un futuro (próximo) en el por cada consultor de McKinsey tendrán un agente de IA. Eso impactará en su proceso de selección y gestión del talento; tanto cuantitativa como cualitativamente.

Estamos en un momento en el que todas las empresas, de todos los sectores, han de hacer una reflexión similar.

Leo ahora en el blog de Tomás Pueyo (que vuelvo a aconsejar a todo aquel que quiera estar al día de lo que se está cociendo en el mundo), que su empresa SpaceX, de lanzamiento de satélites, está creciendo como un cohete (nunca mejor dicho). Y que eso se debe, entre otras razones, a que se ha convertido en una empresa de telecomunicaciones realmente global e innovadora. Que SpaceX se espera que genere en 2030 un free cash flow (beneficio distribuible) de ¡100.000 millones de dólares! Un dinerito que le va a sobrar al Sr. Musk.

Por cierto, otra cosa serán los posibles conflictos que la sobrepoblación de satélites orbitales pueda suponer para el mundo…, pero eso ahora “no toca”.

Que la ambición de Musk es inabarcable queda bien claro si uno se toma la molestia de leer la misión que SpaceX publica en su web: hacer que la humanidad sea multiplanetaria. De ahí se explica mejor, para empezar, su anterior obsesión por llegar a Marte y establecer una línea de transporte continua, ida y vuelta, desde la Tierra. Ahora ha cambiado de objetivo, y quiere establecer una base en la Luna. ¡Algo que promete que será posible en el plazo máximo de 10 años…!

Pero también tiene otro juguetito: xAI, una empresa con la que pretende competir por el liderazgo en inteligencia artificial. Y esa empresa tiene un problema: aún no gana dinero, pero necesita inversiones multimillonarias para desarrollar los centros de proceso de datos que requiere la IA, y que son carísimos. Incluso al nivel de Musk.

Como no podía ser de otra manera, parece que el magnate ya tiene la solución: situar los centros de datos ¡en el espacio!, donde argumenta que serían mucho más baratos que en la tierra. Sin problemas de espacio ni de regulación ni de entorno social y medioambiental, ni de energía…como tienen los centros terrestres.

¿Quien puede hacerlo posible? Pues precisamente SpaceX, que tiene ya (y va a tener mucho más) el dinero necesario y que además sabe cómo dominar el espacio. Dinero y espacio, le viene como anillo al dedo.

¿Pero eso cómo se resuelve? Pues fácilmente: SpaceX va a absorber xAI y todos contentos, que para eso el bueno de Elon manda en ambas empresas.

Hay que reconocer que este hombre, en este sentido, es admirable. A grandes problemas, grandes remedios.

Ah, y por las noches (¿cuánto debe dormir?) gestiona Tesla…

Como habitante del área metropolitana de Barcelona, basaré mi relato en esta ciudad.

Lo primero que debo decir que el problema tiene una difícil solución en el corto plazo, pero sólo se puede resolver en el medio y largo plazo tomando medidas inteligentes desde ahora mismo.

Se trata (es fácil decirlo) de frenar o reducir y reubicar la demanda, de modo que se acople mejor a la oferta, y de aumentar y reubicar la oferta, de modo que se acople mejor a la demanda. En el caso de la demanda, eliminado o reduciendo el número de los demandantes que afectan negativamente al mercado; y en el caso de la oferta, incentivando el crecimiento de la ofarte que necesitan los diferentes submercados, y desincentivando los submercados que afectan negativamente al mercado.

Y la soluciones pueden venir desde dos perspectivas: la intervención directa en el mercado, forzando a ofertantes y demandantes a hacer lo que no quieren hacer, o la intervención indirecta, con medidas bien pensadas que sean asumibles por las fuerzas del mercado. Yo creo que esta segunda vía es más eficiente a medio plazo. Y que la primera puede parecer más rápida, pero en realidad no acaba de funcionar. Ha de haber un pacto entre la intervención pública y la iniciativa privada, todos en pos de alcanzar una solución a este gran problema social lo antes posible, pero respetando tanto la propiedad privada y las reglas capitalistas de mercado, como el interés social, en beneficio de todos: vendedores (propietarios) y compradores o arrendatarios.

Para empezar hay que decir algo que es obvio: que hay dos submercados de la vivienda, el de compraventa y el de alquiler, y que las dinámicas de ambos no son las mismas.

Y también hay que remarcar que, desde hace unos años, tras la aparición de AirBnB y similares, el mercado se ha visto afectado por la eclosión del alquiler no tradicional (vacacional y temporal en general), que ha pasado de ser insignificante a tener una creciente importancia, básicamente en las grandes ciudades. Y en especial las de alto perfil turístico.

Por último, antes de entrar en materia, hay que destacar la alta incidencia de un fenómeno nuevo, consecuencia de la globalización y la alta movilidad de las personas y capitales que estamos experimentando de forma creciente desde hace años: la llegada de demandantes de vivienda extranjeros tanto al mercado de compra como de alquiler en las grandes ciudades.

En resumen, la demanda del mercado de la vivienda se ha fragmentado en cuatro submercados:

1. La demanda de compra de la población de procedencia local (y en menor medida, nacional), que ha crecido al estar muy afectada por la disgregación de la estructura familiar típica: más divorcios, menos matrimonios.

2. La demanda de compra de la población extranjera (tanto de alto como de bajo poder adquisitivo), que ha crecido de forma exponencial, tanto por la llegada de los llamados “expats” (profesionales que se desplazan en busca de lugares más amables para vivir), como familias adineradas que huyen de situaciones geopolíticas complejas (Ucrania, Rusia, Venezuela, Estados Unidos…), como de inmigrantes en busca de un entorno de vida y trabajo más favorable que el de sus países de origen (y que inciden en especial en las áreas metropolitanas).

3. La demanda típica de alquiler de larga duración, que ha aumentado en los últimos años, tanto por la llegada de población extranjera como por la imposibilidad de la población más joven de acceder a la compra de una vivienda. Y también por los cambios sociales, derivados de la crisis del esquema familiar típico y el crecimiento de la demanda unipersonal.

4. La demanda de alquileres especiales, que ha aumentado con enorme fuerza arrastrada por el enorme aumento de la movilidad mundial que vivimos en el siglo XXI: turística o profesional. De los turistas que escogen los apartamentos turísticos en detrimento de la oferta hotelera tradicional, a los obreros que se desplazan para trabajar en obras o servicios que se realizan con personal llegado de otros países.

El resultado de todo ya nos aporta una primera y principal explicación de por qué el mercado de la vivienda está colapsado: el enorme boom de demanda que se lleva experimentando en lo que llevamos de siglo XXI. Ese es, en mi opinión, el problema nº 1. Y en el que no es fácil intervenir, pero no hay más remedio que buscar formas inteligentes de intervenir. En unos submercados es más fácil que en otros.

Una demanda que se encuentra enfrentada a una oferta claramente insuficiente. Tanto globalmente como en especial en los submercados 1 y 3, que son los que recogen la demanda básica histórica y los que más sufren el colapso, debido a que parte de la oferta se ha orientado a los submercados 2 y 4, claramente más atractivos para los ofertantes.

Y a esa demanda desbocada se enfrenta una oferta claramente insuficiente.

Una oferta insuficiente por multitud de factores. En muchos de ellos pueden actuar con más facilidad las administraciones públicas, pero hasta ahora no lo han hecho con la suficiente anticipación y visión estratégica.

Esos factores son, en mi opinión, de diversa índole:

• Ante todo, geográficos: no es mismo una ciudad encajonada entre la montaña y el mar, como Barcelona, que no puede crecer más en extensión, que una ciudad 360 grados, como Madrid u otras. Barcelona debe solucionar el problema de la vivienda en el plano metropolitano más amplio posible. Es algo que parece que en el ámbito del Area Metropolitana de Barcelona tienen claro hace tiempo, pero que cuesta que se lleve a la práctica. La consecuencia es la escasez de solares para la construcción de viviendas.

• Y a continuación administrativos: la ineficiencia de la gestión administrativa del suelo son fatales en la generación de nueva oferta. Es un episodio más de la ineficiencia y falta de productividad de nuestra administración, problemas que he denunciado y compartido en este blog con mis lectores más de una vez.

• También legales, de regulación. Como la legislación relativa al arrendamiento, que alejan a muchos propietarios de ofrecerlo por el miedo a que sus propiedades sean vandalizadas o sus inquilinos no hagan frente al pago del alquiler, con el evidente perjuicio, dados los largos plazos de los procedimientos de desahucio. Y no hace falta hablar de la regulación de la okupación, que aterroriza a cualquier propietario. Y en otro ámbito, la necesidad de poner más restricciones a los alquileres especiales, que actualmente retiran del mercado de alquiler, e incluso de venta, una enorme cantidad de viviendas, aparte de incidir en el aumento el precio de las ventas y los alquileres, por mera comparación de rentabilidades. Y no podemos olvidar los problemas de convivencia que provocan los alquileres temporales en las comunidades de vecinos.

• Deficiencias en la oferta de servicios en el entorno metropolitano: movilidad (transporte público, qué decir de Rodalies, y carreteras, colapsadas y faltas de mantenimiento muchas de ellas), opciones adecuadas de escolarización pública y servicios de salud, servicios culturales y ofertas de ocio. La consecuencia es una concentración de la oferta válida en la gran ciudad, que no ayuda al equilibrio del mercado.

• Y acabo con la escasez de oferta de vivienda pública, que no ha sido bien planteada hasta ahora en España, y que debemos confiar en que se pueda solucionar pronto. Su presencia está demostrado que ayuda a relajar el mercado de la vivienda allí donde se implanta bien. Tanto la demanda como los precios.

Seguro que me dejo muchas cosas, que dejo que mis lectores me recuerden.

En resumidas cuentas, un gran problema que requiere de soluciones inteligentes, que corresponden a nuestros gobernantes.

¿Las veremos?

El resultado han sido las siguientes reflexiones personales que me atrevo a hacer, y que quiero compartir con vosotros, los lectores de mi blog, ordenadas tal como las he pensado:

- Dejará de haber gasolineras como tal. Porque dejará de utilizarse la gasolina para los vehículos rodantes. Antes de 2050 llegaremos a una movilidad 100% renovable: baterías eléctricas, motores de hidrógeno o quizás otras opciones que aún no han visto la luz.

- Como consecuencia del abandono casi general de los motores de explosión, desaparecerán una gran mayoría de los talleres mecánicos. Los pocos que queden deberán especializarse en las partes de los vehículos que requieran de un mantenimiento: ruedas, frenos, amortiguadores, transmisión, electrónica, o la reparación de motores de hidrógeno.

- La comunicación será mayoritariamente vía satélite. Elon Musk es ahora mismo un adelantado a este proceso con su oferta Starlink. La comunicación por cable será residual.

- La energía eléctrica será de uso mayoritario, y estará producida principalmente por el sol y el viento. Pero una parte de ella procederá de centrales nucleares modernas que utilizarán tecnologías seguras. El avance en ese campo será exponencial.

- Todos los hogares del mundo desarrollado (que será mayoritario) estarán mucho más robotizados que hoy en día. Todos los electrodomésticos estarán conectados y robotizados. Un nuevo electrodoméstico que estará en todos los hogares serán las impresoras 3D, a las que acudiremos para hacer alimentos o crear piezas de recambio de nuestros robots.

- La relación de las personas con las máquinas (los robots) será principalmente por vía oral o visual. Desaparecerán los teclados. Desparecerán las pantallas, y desaparecerán los ordenadores en la forma en que los conocemos. Desaparecerán los móviles tal como los conocemos, sustituidos por minúsculos nano-aparatos; algunos de ellos incluso implantados en nuestro cuerpo. De la IA dejará de hablarse como algo nuevo. Toda la informática, todas las máquinas, dispondrán de programación y algoritmos de IA, que será capaces de autoprogramarse y autogestionarse, con la mínima intervención humana. El gran reto a nivel mundial será acordar unos límites. En este ámbito se jugará la humanidad su existencia. En el uso consensuado o autolimitado de la IA se llegará a una situación similar a la que se ha dado con las armas nucleares.

- Las oficinas serán radicalmente diferentes. El espacio principal serán las salas de reuniones (como ya viene siendo en muchas empresas) y sobre todo un espacio suficientemente amplio para que pueda acoger a toda la plantilla, que podría llamarse el FORO (apropiándose del concepto del foro romano), donde se presentarán y sobre todo debatirán abiertamente las personas, los productos, los proyectos y las ideas. El foro será el centro de las oficinas.

- Las comunicaciones unidireccionales (sin preguntas, sin debate, con mínimo o nula interacción) serán todas virtuales, como ya lo vienen siendo. Desaparecerán las comunicaciones unidireccionales hechas en persona.

- Los comercios, las tiendas, seguirán cambiando radicalmente su estructura (su layout). No tendrán grandes surtidos de productos, sino que habrá una parte reservada a la presentación de novedades (o ideas) a los clientes potenciales, incluyendo un intercambio de ideas entre las empresas productoras y esos clientes, y otra a la atención personalizada al cliente, gestionada principalmente por robots. La entrega será realizada a domicilio, mediante drones a casa o a un puntos de recogida, en la línea que ya se viene haciendo.

- Los medios de comunicación, es decir, las plataformas digitales de contenidos acabarán totalmente con los libros, las revistas, la radio, la televisión y el cine tal como los conocemos. Se producirá una enorme especialización temática de esas plataformas, potenciada por la IA, y se convertirán a su vez en medios de comercialización de productos y servicios relacionados con esos contenidos.

- El dinero físico (monedas, billetes) desaparecerá. Todo el dinero pasará a ser digital, virtual. Y los bancos seguirán con su perenne reconversión, adoptando un modelo digital cada vez más especializado.

- La robotización se extenderá a las fábricas, los hospitales, los hoteles, los restaurantes… a todos los sectores empresariales. Sólo se necesitarán cuatro perfiles humanos:

a) Gerente (gerenciales)

b) Responsables de procesos principales (chef, maitre, médicos especialistas, enfermería, fabricación…)

c) Responsables de procesos auxiliares (compras, logística, finanzas…)

d) Responsables de mantenimiento de robots

Desaparecerán los humanos ejecutores (camilleros, enfermeros, obreros, peones, limpiadores, recepcionistas, contables, administrativos, cocineros, camareros, etc.)

- Las escuelas y universidades se centrarán en tres conceptos:

o El foro, donde se fomentará la comunicación personal, el debate y el diálogo, apoyados por la orientación de verdaderos maestros. Sin robots, sin pantallas, sin teclados…

o El trabajo en equipo, orientado a la realización de proyectos

o La evaluación oral

- La formación humanística volverá a estar en el centro del proyecto educativo a todos los niveles.

- El debate sobre mitigar el crecimiento mundial para frenar definitivamente la explotación de los recursos del planeta y empezar a revertir el deterioro climático alcanzará su apogeo. No sé si antes del 2050 se llegará a tener un resultado en ese debate. Las empresas más perspicaces se adelantarán al resto desarrollando escenarios de supervivencia y rentabilidad sin crecimiento.

- Las empresas se verán obligadas a contratar a sus empleados con una oferta de trabajo para toda la vida, que cubrirá todas sus necesidades tanto profesionales (formación continua) como personales (apoyo doméstico, reposo, vacaciones…). La rotación de personal tenderá a cero.

- La natalidad repuntará en los países desarrollados, a la vez que de reduce en los países que aún se consideren en vías de desarrollo (principalmente en África).

- Desaparecerá el concepto clásico de horario laboral o vacaciones, tal como los conocemos ahora. Las empresas y sus empleados trabajarán conjuntamente en los proyectos de ambos, tanto los de la empresa como los de cada empleado. De hecho, las empresas más exitosas serán las que consigan una perfecta armonía entre los intereses de sus accionistas y los de sus empleados.

- La sectorización de la actividad económica que hemos realizado hasta ahora, dividiéndola en tres sectores: primario (agricultura, ganadería, minería…), secundario (industria, manufactura) y terciario (servicios), se reorganizará en 8 sectores, con la adopción generalizada de un nuevo enfoque, más verticalizado, orientado al control de toda la cadena de valor desde la perspectiva de las necesidades básicas de las personas y de la sociedad, agrupadas en tres bloques:

a) Necesidades fundamentales de supervivencia

1. Alimentación

2. Vestido

3. Vivienda

b) Necesidades culturales adicionales

1. Formación intelectual

2. Cuidado personal

3. Evasión de la cotidianidad

c) Necesidades sociales

1. Necesidades básicas de convivencia

2. Calidad de vida de la humanidad y respeto del planeta

- Como resultado de lo anterior, se seguirán eliminando intermediarios, como viene haciéndose hace décadas. Las empresas seguirán expandiendo su presencia en el máximo de estabones de la cadena de valor: de las materias primas que proporcionan la naturaleza y el planeta al objetivo final que siempre es satisfacer las necesidades de las personas que, directa o indirectamente (a través de la sociedad), consumen los productos o los servicios.

- Aumentará el nivel de consciencia tanto de los consumidores como de la sociedad del impacto que producimos en el planeta, tratando de reducirlo a cero. En consecuencia, cambiarán radicalmente los hábitos de consumo tanto de las personas como de las empresas. Sólo sobrevivirán las empresas que respondan a ese cambio.

- Como consecuencia de ello, tanto las viviendas como los espacios empresariales (oficinas, locales, naves, fábricas…) estarán optimizados en cuanto a consumos de energía, porque toda será sostenible y autoproducida (¿cómo afectará al negocio de las empresas eléctricas?). También en cuanto a consumos de agua, que será auto-reciclada en un alto porcentaje.

- La producción de alimentos, vestidos y viviendas ganará en productividad y sostenibilidad, y se adaptará mucho más que ahora a las necesidades reales de la humanidad, evitando el consumo irresponsable y los productos-basura. Los tres sectores que cubren las necesidades básicas de supervivencia deberán adaptarse a estos cambios, reduciendo sus volúmenes para evitar el derroche e implantando una economía circular mucho más real y eficiente que en estos momentos. En consecuencia, se reducirán tanto la destrucción de alimentos, ropa y calzado, como la existencia de millones de viviendas inhabitadas o infrautilizadas en el mundo; problemas con los que actualmente por desgracia convivimos.

- Se generalizará la figura del “jubilador” (el jubilado trabajador). La jubilación formal se extenderá de los 65 a los 70 años y serán mayoría las personas de más de 65 años que desarrollarán un trabajo, preferentemente a tiempo parcial. Compatibilizarán el salario con la pensión. Habrá personas de 100 años que trabajen a tiempo parcial.

- Las residencias de ancianos al uso desaparecerán como tales, o cambiarán radicalmente. En el próximo cuarto de siglo, se fomentarán las comunidades de personas mayores, en forma de urbanizaciones, complejos residenciales, barrios o pequeños pueblos. Será un negocio enorme para constructoras e inmobiliarias, y empresas de servicios al efecto. Y la vía más habitual para acceder como usuario será la cesión a una empresa aseguradora de todo o parte del patrimonio financiero y las rentas del jubilado, calculados en función de su edad y necesidades personales, a cambio del coste de su estancia vitalicia. El objetivo de toda persona será llegar a una edad con el patrimonio y los ingresos suficientes para poder pagar su inscripción vitalicia en una de esas comunidades.

- Los cementerios dejarán de existir. Todas las personas fallecidas serán incineradas.

Ojalá yo esté en este mundo en 2050 (con 96 años) para poder hacer un balance de aciertos o desaciertos en este mismo blog. Espero que todos mis lectores también estéis allí para poder leer ese futuro post.

Un ciclo vital que sigue pautas similares a las de cualquier persona: 1º) desde el nacimiento hasta la edad adulta, 2º) la larga edad adulta y, por último, 3º) la etapa de la vejez, que acaba con la muerte. La vida de las empresas transcurre bajo pautas similares: desde el día que nacen hasta el día que mueren.

Te invito a que lo pienses y me des tu opinión. Y disculpa de antemano por la extensión de este post.

Verlo así a mí me sirve para entender en qué momento de su vida está cualquier empresa que he de ayudar a gestionar, o a la que tengo que evaluar. Y me sirve para entender mejor la trayectoria de la empresa, mirándola desde una perspectiva más amplia que la habitual. Me ayuda a evitar que “los árboles no me dejen ver el bosque”.

Creo que este enfoque puede servirle a cualquiera que, desde dentro de la empresa, como empresario, directivo o empleado; o desde fuera, como cliente, proveedor, consultor, financiador o inversor, quiera entender de dónde viene, en qué momento está y hacia dónde se encamina cualquier empresa.

Obviamente, como cada empresa es una historia, el esquema que planteo no es rígido, sino que se debe adaptar a cada caso. Las hay que viven muchos años y las hay que apenas duran meses. Las hay que empiezan de cero y las hay que nacen con el impulso de una empresa anterior, lo que les permite vender o quizás incluso obtener beneficios desde el primer día, pero son la excepción. Las hay que mueren de golpe, de un día para otro, y las hay que sobreviven moribundas durante años. Pero sigo creyendo que a todas se les puede aplicar un esquema vital muy parecido al que voy a tratar de exponer aquí.

Para facilitar su comprensión, creo que es útil ver el ciclo vital de una empresa comparándolo con el vuelo de un avión, algo que todos entendemos.

En ambos casos se siguen tres grandes fases, que son obvias para cualquier observador:

1. Fase de despegue

2. Fase de crucero

3. Fase de descenso

La forma en la que se ha de gestionar y evaluar una empresa es muy diferente en cada una de estas fases. Lo mismo que en un avión.

Lo normal es que la fase de despegue sea corta (cuanto más corta, mejor), que la segunda fase sea larga (cuanto más larga, mejor) y la tercera, que no se produzca nunca (señal de que la empresa consigue evolucionar con éxito y mantenerse a flote) o que se dé, pero de muy diversas maneras, pudiendo ser muy corta o muy larga. Iré reflexionando sobre ello más adelante.

El inicio de la primera fase es el más fácil de identificar, el de la segunda ya no lo es tanto, y el de la tercera mucho menos, porque ocurre a menudo que no se es consciente de que ha empezado hasta que es demasiado tarde.

Dentro de cada fase verás que se dan unas determinadas etapas, que pueden durar más o menos según la empresa y las circunstancias.

Fase de despegue

Como los aviones, las empresas empiezan despegando, buscando alcanzar una altura (una dimensión, unas ventas) y una velocidad de crucero (la generación de recursos propios). Es una fase muy delicada y peligrosa, tanto en los aviones como en las empresas. Los pilotos saben que es la fase más peligrosa de un vuelo. Los emprendedores también lo saben bien.

Muchas empresas no consiguen superar esta fase. Por suerte la mayoría de los aviones la supera. Lo que demuestra que un avión es un artefacto más fácil de pilotar que una empresa.

La fase de despegue no puede ser eterna. Los pilotos saben que si el despegue no se completa, el avión puede entrar en barrena y estrellarse. A las empresas les puede pasar lo mismo, salvo que un nuevo empresario se haga cargo de ella.

En esta fase se dan tres etapas, que pueden tener duraciones diferentes según las circunstancias del entorno y del propio proyecto:

a) Desde la constitución y el inicio de actividades hasta el arranque de las ventas.

Es la etapa crucial en la que hay que montar el rompecabezas del proyecto: el modelo de negocio, la propuesta de valor, los socios, el equipo, el capital, el posicionamiento, las ayudas públicas, etc., etc.

Hay que encajar el proyecto en el capital disponible. Excederse en el gasto y agotar el capital puede llevar al cierre. Hay que acelerar, pero ahorrando combustible. Muchos emprendedores no saben racionar el capital y lo agotan justo cuando el proyecto empieza a despegar.

Pero si no se acelera lo necesario para tomar altura y poder disponer de avances en el producto y alcanzar la velocidad suficiente para aprovechar la ventana de oportunidad, puede que el capital no quiera apostar por el proyecto. El resultado es el cierre también.

Es una fase de guerrilla, en la que los emprendedores han de dejarse la vida en el proyecto. Y como la guerrilla, importa tanto o más la capacidad de pivotar con rapidez y ejecutar excelentemente con los mínimos recursos, que disponer de un plan detallado.

Hay mucha literatura de apoyo a esta etapa. En esa literatura se han acuñado conceptos como la empresa lean o el MVP (most viable product), que ayudan a los emprendedores en esta cruzada.

Como digo, es una fase trepidante, en la que se acumulan los gastos y las pérdidas. Los emprendedores (y los inversores están muy atentos al burning rate (a la caja que se quema cada mes) para saber cuánta vida les queda.

Se entiende que no pueda ser una etapa eterna. Difícilmente dura unos años; lo normal es que sea unos meses.

El primer objetivo intermedio en esta etapa es tener un producto (un MVP al menos) y el objetivo final de etapa es conseguir la primera venta.

Es una etapa en la que domina la ingeniería de producto, la definición estratégica y la ejecución con pocos recursos. Son capacidades importantes también durante las siguientes etapas.

b) Del despegue de las ventas hasta la generación de ebitda contable positivo.

Cuando se produce la primera venta se alcanza un hito importante, pero se sigue en ambiente de guerrilla. Porque el objetivo real no es vender, sino dejar de quemar dinero. Sólo así se puede aspirar a la supervivencia.

En esta etapa se sigue trabajando para vender cada vez más y se focaliza la atención en hacerlo con margen.

Para ello es imprescindible alcanzar una cifra de ventas que permita dos cosas:

- Reducir el peso relativo respecto a los ingresos de los costes directos e indirectos del producto; de modo que permita…

- Generar suficiente margen de contribución para superar el coste de estructura.

Cuando se consigue, se alcanza el ebitda positivo. Las operaciones, el negocio, empiezan a dar beneficios.

Pero no es suficiente, hay que pasar de los beneficios a la generación neta de recursos. Es lo que se pretende en la siguiente etapa.

¡Pero hay quien no lo consigue nunca!

c) Del ebitda positivo a la generación de recursos netos.

El ebitda (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) es el beneficio antes de intereses, impuestos y amortizaciones (que los americanos separan entre depreciation para los activos tangibles y amortization para los intangibles). En consecuencia, no es un buen indicador para mostrar si una empresa genera recursos netos (repartibles a sus accionistas) o no.

Para llegar al resultado neto hay que restar los intereses que devenga la deuda financiera de la empresa, las amortizaciones y los impuestos.

Pero la generación de recursos netos no tiene en cuenta las amortizaciones. El beneficio neto más las amortizaciones es lo que se viene a conocer como el cash flow contable. Las amortizaciones son un mero apunte contable, que se realiza con dos objetivos: por un lado, que el balance exprese una imagen fiel del valor de los activos, tratando de ajustarlo a su precio de mercado y, por otro lado, establecer una especie de reserva para reponer esos activos cuando se deba sustituirlos.

En definitiva, ¿todo esto qué quiere decir? Básicamente tres cosas:

a) Que, si una empresa tiene una importante deuda financiera, los intereses se comen una parte del beneficio.

b) Que, si el mantenimiento del negocio obliga a hacer un esfuerzo de reposición de los activos (sólo para mantener el negocio), que supera a la “reserva” de la que se dispone en los fondos de amortización acumulados, esa diferencia se ha de detraer del cash flow disponible.

c) Que, si la empresa ha de hacer frente al pago de unos impuestos por los beneficios que ha obtenido, esa cifra también se debe restar de la cifra de recursos netos generados.

Con toda esta larga explicación lo que he pretendido decir es que la generación neta de recursos, que es el objetivo final de esta etapa, puede estar bastante lejos del ebitda positivo.

Y ¿por qué es un hito tan importante? Pues porque cuando una empresa ya genera recursos netos, es cuando deja de estar obligada a pedir a sus accionistas o a sus bancos que sigan aportando capital. Importante: deja de estar “obligada”; es decir, a partir de ese momento puede no pedir más capital si no quiere, o puede hacerlo si lo cree conveniente.

Cuando la empresa ya genera recursos netos, es decir, no sólo obtiene beneficios netos, sino que después de hacer frente a sus inversiones de reposición (no sólo en activos fijos sino en activo circulante) y a la reducción de su deuda (si no tiene más remedio que reducirla), es capaz de generar liquidez para retribuir a sus accionistas o en su lugar aprobar proyectos de crecimiento y expansión utilizando sus recursos propios, entra claramente en la siguiente fase: la fase de crucero.

Muchísimas empresas no completan esta fase de despegue. Por suerte, sin embargo, son pocos los aviones que no la completan. Pero los pilotos saben que cuando pasan a la siguiente fase, ya pueden relajarse. Pueden poner el piloto automático.

Eso sí, a lo largo de la fase de despegue, las empresas saben que pueden pivotar su modelo de negocio para buscar vías diferentes de despegue si las anteriores les fallan. Y si disponen de capital suficiente. Es algo que los pilotos no pueden hacer. Quizás por eso los pilotos se juegan la vida en su profesión y los empresarios no.

Aunque hay directivos que creen que en la nueva fase también pueden poner el piloto automático (como los pilotos de avión), no es así. Una empresa es un vehículo más complejo que un avión, aunque a alguno no se lo parezca. Los buenos empresarios lo saben y lo veremos a continuación.

Y una última reflexión sobre esta fase de despegue: la clave para sobrevivir en el despegue de una empresa es no desfallecer, aguantar y resistir mientras exista esperanza, porque las semillas que los emprendedores van dejando en el mercado (exponiendo su producto, visitando clientes, participando en ferias) a veces tardan en germinar, pero hay un momento, quizás cuando ya piensan que está todo perdido, que las ventas empiezan a llegar, y el trabajo de meses (a veces de años) empieza a verse recompensado. Es decir, que hay que ser especialmente resiliente (un vocablo que está de moda…) si se quiere completar la fase de despegue.

Cuando se completa la empresa ha sobrevivido a lo peor y su valor se ha multiplicado, y los empresarios son tratados como verdaderos héroes.

La generación de empresas exitosas es el principal impulso de la economía y la sociedad a todos los niveles.

Fase de crucero

En esta fase el crecimiento normalmente deja de ser exponencial, y el vehículo se estabiliza, coge velocidad de crucero. La empresa, se puede decir, de alguna manera, que ha alcanzado su vida “adulta”; como las personas.

En esta fase, el vehículo hay que pasar a conducirlo de otra manera. Hay que hacer un reseteado de muchas cosas: estrategia, organización, recursos humanos, marketing, finanzas, cultura…

Cambian las prioridades, hay que replantearlo todo. Normalmente no para cambiar los objetivos principales, pero sí para cambiar las prioridades y los modos de hacer: la cultura. Hay que abandonar la cultura de guerrilla de la fase de despegue.

Así como en la fase de despegue la prioridad es el crecimiento (sin un fuerte crecimiento, sin coger altura, no se despega), en la fase de crucero lo más importante es decidir cuál es el trayecto adecuado, salvando obstáculos y cambiando de dirección las veces que haga falta.

Así como la fase de despegue tiene un plazo máximo, la de crucero no lo tiene. Al contrario, lo que las empresas que llegan a su edad adulta (como las personas) lo que quieren es perdurar el mayor período de tiempo posible. De hecho, hay empresas excepcionales que alargan su existencia más allá de los 100 años.

En esta fase, en mi opinión, se dan exclusivamente dos etapas, que se van alternando y repitiéndose una tras otra continuamente durante toda esta, en principio, larga fase, durante toda la vida de la empresa:

a) Rentabilidad: énfasis en aumentar los beneficios, la generación de recursos netos, aunque sea a costa de reducir el crecimiento de las ventas.

b) Crecimiento: énfasis en aumentar las ventas, aunque sea a costa de reducir la rentabilidad.

La alternancia es esencial e inevitable: repliegue-expansión-repliegue-expansión, y así durante toda la fase de crucero de todas las empresas. Lo lógico es empezar por una etapa de rentabilidad, para luego pasar a una de crecimiento, a la que sigue una de rentabilidad, y así sucesivamente, año tras año, ciclo tras ciclo.

Y no me creo que haya empresas que no alternen ambas etapas. Es verdad que las empresas tratan de compaginar la rentabilidad con el crecimiento, pero siempre (siempre) hay un objetivo que predomina en un determinado momento de su ciclo vital. Esa es mi experiencia.

A veces no es evidente, pero a poco que rascas cualquiera se puede dar cuenta de que es uno u otro el que predomina.

Cada etapa suele durar, en mi experiencia, de 3 a 5 ejercicios, con un mínimo de 1 y un máximo de 10.

Si se alarga en exceso la etapa de rentabilidad, a costa del crecimiento, se corre el riesgo de afectar a las ventas y a la posición comercial de la empresa. Y si se alarga en exceso la de crecimiento, a costa de los resultados, no sólo los accionistas pueden estar descontentos (con sus consecuencias), sino que la solvencia de la empresa puede verse afectada.

Sin beneficios no hay crecimiento, pero sin crecimiento tampoco hay recursos. Pero hay que alternar etapas de rentabilidad con etapas de crecimiento. Aceptarlo es un paso imprescindible que han de dar los directivos para saber manejarlo.

Para entenderlo bien hay que entrar en el detalle de lo que significa cada etapa:

a) Rentabilidad:

Son las etapas en las que se quiere hacer énfasis en aumentar los beneficios, en la generación de recursos netos para recomponer el patrimonio, reducir la deuda y remunerar a los accionistas, aunque sea a costa del crecimiento de las ventas.

Es la etapa en la que la estrella del equipo de dirección es el Director Financiero. No es extraño que el consejo nombre para esta etapa a un CEO de perfil financiero.

Como la etapa anterior ha sido de énfasis en el crecimiento de las ventas, en esta se pretende asentar ese crecimiento, concentrarse en los productos y mercados más rentables y ajustar la estructura si es necesario.

Las inversiones se centran más en el mantenimiento que en el crecimiento. Se trata de asegurar la cifra de ventas y de mantener, pero no incrementar, los proyectos de I+D+i, y de evitar las aventuras en nuevos mercados.

La consigna es asentar las ventas y recuperar márgenes, reducir deuda y recuperar la senda de los dividendos.

La etapa se acaba cuando las ventas se estancan (o se reduce el crecimiento) y se percibe que la competencia gana cuota de mercado, que se puede perder el tren de la innovación.

El consejo, después de la etapa de ahorro y énfasis en la rentabilidad (de apretarse el cinturón y echar el freno), decide pasar al ataque y lanzarse a nuevos proyectos: nuevos productos, nuevos mercados.

Si el patrimonio neto se ha recuperado en esta etapa (como debería ser), es posible aumentar el endeudamiento e incluso quizás plantear un aumento de capital para abordar los nuevos proyectos, la nueva etapa de crecimiento.

b) Crecimiento:

Como he dicho, en esta etapa el énfasis es en aumentar las ventas, a costa de la rentabilidad. La estrella del comité de dirección es el Director Comercial, a veces hasta el CEO es de perfil comercial.

Se prioriza la aprobación de inversiones y el lanzamiento de nuevos proyectos, tanto industriales como comerciales, para recuperar cuota de mercado y adelantarse a la competencia.

Todo está orientado a poder llegar cuanto antes a una nueva etapa de rentabilidad, en la que ya se recuperán tanto la rentabilidad del capital como los márgenes de los productos, y se recompondrán los ratios del balance.

Y así sucesivamente.

Como ya he dicho, todo empresario sueña con poder compaginar crecimiento con rentabilidad. Es como conducir un vehículo y pisar a la vez el freno y el acelerador; pero eso no es posible, o poco recomendable. Los buenos pilotos saben cuándo es el momento de pisar el acelerador y cuándo es el de pisar el freno. Y los buenos directivos, también. Así avanzan las empresas. Todas.

Los pilotos saben que, si alargan en exceso las frenadas, no ganan las carreras. Y si aceleran en exceso, en el mejor de los casos se quedan sin combustible, y en el peor, se estrellan. Los buenos empresarios también lo saben. Los malos empresarios no lo saben o no lo practican.

Todos conocemos empresarios rentables, pero muy conservadores, que siempre tenían el pie en el freno, que en una época fueron rentables, que creían que su empresa era invulnerable, pero que en un momento dado (sin darse cuenta muy bien por qué) perdieron el liderazgo en su mercado, quedando relegados a un papel secundario, hasta que sus ventas siguieron descendiendo y un día se vieron obligados a cerrar.

Y también hemos conocido a empresarios inconscientes, adictos a un crecimiento insensato, ajeno a sus propios límites y sordos ante las señales del mercado, que pasaron del liderazgo del mercado a la quiebra de un día para otro, incapaces de poner freno a una orgía de inversiones y despilfarro.

Como en todo, en medio está la virtud: saber crecer cuando el mercado lo permite y tus capacidades lo hacen posible, y saber frenar cuando el mercado da muestras de flaqueza o tus capacidades no te permitan seguir el ritmo.

En eso consiste la sabiduría del buen gestor, el arte del management. Y para eso es de gran ayuda disponer de un equipo de dirección y sobre todo un consejo de administración que sea capaz de ayudarte a apartarte de los árboles para ver el bosque.

Es muy difícil parar cuando todo es de color de rosa, pero es cuando hay que saber hacerlo. También es difícil convencer a los accionistas de que hay que reducir o eliminar los dividendos de corto plazo para prepararse para el largo plazo. Sacrificarse hoy para tener el futuro asegurado. Pero es lo que hay que hacer.

Fase de descenso

Lógicamente, ningún empresario quiere llegar a una fase de descenso. Pero todos los días vemos empresas que han entrado en una fase de declive.

Algunas vienen de una fase de despegue que no ha sido exitosa. Otras vienen de una fase de crucero en las que, como le pasa a un avión, han acabado su combustible, se han averiado o se han extraviado en su camino; o las tres cosas a la vez.

Como en los aviones, en las empresas hay que estar atentos a los indicadores, y si se pierde combustible, hay un aviso de avería o no funciona el gps, lo normal es que sea el final del viaje. Puede ser un final incruento (si se encuentra una manera de aterrizar) o cruento (si el aterrizaje es fatal).

Como he mencionado antes, hay empresarios que no se enteran de que están en una fase de descenso. Principalmente porque no miran o no saben leer los indicadores. No atienden a la información del mercado; no miran o no entienden o no le dan importancia a sus balances (esto pasa demasiado a menudo, sobre todo en España).

Estar atento a las señales es crucial. Sea para evitar el descenso, y retomar la velocidad de crucero, sea para conseguir un aterrizaje suave. De lo contrario, el vehículo (la empresa o el avión) acaba estrellándose.

En resumen

Todas las empresas están en un momento determinado en alguna de las fases de su ciclo vital, tal como menciono aquí.

La creación de empresas (empresas, no sociedades, como habitualmente confunden los medios de comunicación), es continua. Por suerte, porque la creación de empresas es el verdadero motor de la economía.

Y la mortalidad es también muy importante. Un altísimo porcentaje de empresas mueren sin haber completado la fase despegue. Son las llamadas startups, una especie de bebés que nacen, pero no llegan a la mayoría de edad. Es una carrera en la que todos quieren hacerse un hueco en la meta, pero sólo hay espacio para los mejores.

Otras mueren como culminación de su caída en una fase de descenso. El mercado y el mundo corporativo es una jungla en la que sólo sobreviven los que demuestran inteligencia en la determinación de su estrategia y excelencia en la ejecución. Es el tributo a la obligada renovación de un parque empresarial que navega en un mar de amenazas (que hay que saber evitar) y de oportunidades (que hay que saber aprovechar).

Por desgracia, también hay empresas zombis: proyectos que están en las fases de despegue o en la de descenso y que se resisten a tirar la toalla, pero que ya están muertos, aunque no lo sepan o no lo quieran aceptar. No hay empresas zombis en fase de crucero sino, en todo caso, empresas que han iniciado la fase de descenso aunque no lo parezca.

En definitiva, confío en que este texto te sea útil para entender mejor el mundo de la empresa.

Como dije al principio, te agradeceré cualquier comentario que pueda enriquecer el debate sobre este tema.

¿Hay alguien que esté de acuerdo conmigo? ¿O es absurdo o utópico lo que digo?

Yo trato de predicar con el ejemplo, y en todas mis presencias en Internet firmo con mi nombre… porque no tengo nada que ocultar y me responsabilizo de las opiniones o comentarios que expreso.

“No os preocupéis, que la tecnología resolverá la crisis climática (si es que existe)”, decían los negacionistas.

Pero la realidad fue que esa eclosión de tecnología supuso un incremento tal de centros de procesamiento y almacenamiento de datos, que acabaron precipitando el fin del mundo, porque agudizaron la crisis climática, generando más y más CO2 y consumiendo ferozmente recursos naturales (en especial agua); de tal manera, que el mundo traspasó todos los límites, sucumbiendo al fin.

No ayudó nada un entorno sociopolítico convulso, en el que la polarización y el cretinismo se generalizaron, gracias en gran parte a las redes sociales (otra fuente de consumo energético letal y de alineación del ser humano, ya desde la más tierna infancia).

Al paso que vamos, este puede ser el relato de nuestra extinción como especie.

Las agrupan en 6 líneas, de las que yo mencionaré 5, que replico a continuación entrecomilladas, con comentarios adicionales míos:

1. “La economía seguirá creciendo, si la incertidumbre lo permite”

Son optimistas al respecto, y mencionan que el FMI estima en un 3,1% el crecimiento global del PIB en 2026.

Aunque avisan del entorno de incertidumbre, debido a la maltrecha geopolítica en la que vivimos. Sin duda alguna, añado yo, si en 2026 se confirma la resolución de los conflictos de Rusia-Ucrania e Isreal-Palestina, será una señal positiva. A cambio, la posible intervención de EEUU en Venezuela, añade incertidumbre.

2. “Las empresas deben esperar lo inesperado”

Me atrevo a decir que no es algo nuevo. Ser empresario o directivo es estar preparado para cualquier cosa. Va en el sueldo.

Aunque hay tendencias que apuntan a cambios importantes. Quizás la más destacada sea la reversión, al menos parcial, de la globalización. ¿Qué va a implicar? ¿Cómo llevarla a cabo? Son preguntas que se están haciendo los empresarios.

Desde la perspectiva financiera, la posibilidad del estallido de alguna de las burbujas también es una preocupación. Hablamos de la de la IA o la de la Deuda. Tanto a nivel macro la de la Deuda Pública (de la que he hablado en mi último post), como a nivel más micro, la deuda privada. Los costes de ambas están creciendo, a pesar de la reducción de tipos de interés que practican los bancos centrales. Incluso avisan de que la propia “fiabilidad del dólar se tambalea”.

Resaltan también las quiebras recientes que se han producido en el mercado de deuda privada en Estados Unidos, poniendo en cuestión el rigor en la concesión de esos préstamos por parte de entidades no bancarias.

Pero, digo yo, ¿qué año no se aborda con amenazas más menos similares?

3. “La IA se vuelve menos dispersa y gana profundidad”

Auguran que será el año de lo que podríamos llamar aterrizaje de la IA al empezar a incorporarla a los procesos, lo que debería implicar el inicio de un impacto real en las cuentas de resultados.

Yo creo que la eclosión de los agentes de IA que debería acompañar a ese despliegue se va a producir claramente en 2026. Pasaremos de hablar de IA a hablar de agentes de IA, con soluciones concretas y su puesta en marcha.

4. “El talento de adapta a los cambios geopolíticos y tecnológicos”

Ya se va a empezar a notar el impacto de la IA en los salarios de entrada de algunos sectores. Y en general en la política de recursos humanos de las empresas e instituciones.

Otro gran cambio que no hará mas que empezar, y que sufriremos en la próxima década, hasta que no sólo las empresas, sino toda la sociedad, no tengamos más remedio que adaptarnos.

5. “La sostenibilidad avanza por debajo del radar”

Aunque la sostenibilidad se ha puesto en cuestión a nivel político, y es objeto de enfrentamiento y polarización por aquellos que no miran más que a corto plazo y se focalizan solo en sus intereses personales, en el IESE defienden que la sostenibilidad, la política ESG en general, no van a parar. Las empresas inteligentes van a seguir defendiéndolas. Y no por razones emocionales, que también, sino por razones prácticas. Defender la sostenibilidad va a producirles beneficios, si no en el corto plazo, que también, en el largo plazo. Los que no lo vean así, quizás piensen que se apuntan un tanto a corto plazo, pero a lo mejor a largo plazo ya no existen.

___________________________________

El IESE añade una sexta tendencia: “La polarización salta al campo”, que aplica al mundo del deporte. Para ello cita, por ejemplo, la presencia de Trump en el próximo mundial de fútbol a disputarse en Estados Unidos. Yo me permito ampliarlo a todo el mundo de la comunicación. Creo que la polarización afectará a la manera de comunicar y en definitiva el marketing empresarial habrá de ir con pies de plomo para evitar catástrofes comunicativas en el mundo polarizado que parece que va a compar por sus anchas en 2026.

En fin, espero que te llamen a la reflexión estas notas, querido/a lector/a.

Esta tarde he asistido a una video charla de mi amigo Alejandro Peñas, que admirablemente trata de lanzar su iniciativa Pymeros (un club para pymes), donde trataba de abordar las causas de que las pymes tuvieran dificultades para crecer y daba unas pautas generales de cómo abordarlo. Muy interesante y muy aconsejable hacerse socio de Pymeros. Es poco dinero y muy bien invertido. Sirve al menos para dos cosas: parar y pensar, y contrarrestar la llamada “soledad del manager”. Os animo a que os lo mireis.

Bueno, pues en la fase de dudas y preguntas un empresario se quejaba amargamente de la dificultad de salir adelante por culpa del absentismo y de la poca implicación del personal (de paso echándole la culpa al gobierno…). Estaba planteándose hacer un downsizing, para retomar la tranquilidad y la rentabilidad perdidas.

Era una sensación que me resultaba conocida, porque yo, como la mayoría de empresarios, la he sentido en algún momento en todos los proyectos empresariales que he emprendido.

Todas las empresas (desde las pymes a las grandes empresas), durante toda su vida, alternan fases de crecimiento, en las que la prioridad son las ventas, con fases de asentamiento, en las que la prioridad es la recuperación de la rentabilidad que habitualmente se pierde (se reduce) durante la fase de crecimiento.

¡Pero, en mi opinión, el crecimiento no es optativo! Salvo que un emprendedor quiera limitarse a tener un negocio de autoempleo, está abocado al crecimiento. O creces o te atropellan. Dejar de crecer es empezar a cavar tu tumba, empresarialmente hablando.

Pero hay que saber gestionar ese crecimiento. Y hay que hacerse una reflexión antes de abordar una nueva fase de crecimiento: ¿quiero hacerlo?. Y pensárselo bien, porque no es nada fácil. Para empezar puede que tú mismo sobres en esa nueva fase. Es decir, que tú no seas el gerente adecuado. Además, puede que necesites más capital del que has podido acumular, por lo que habrás de buscarlo. Y no me refiero sólo a pedirlo a los bancos, sino quizás a incorporar un o varios socios. ¿Quieres hacerlo?

Encarar esa nueva etapa es un acto valiente, pero ha de ser también inteligente. No dejarse deslumbrar por la visión de la grandeza, que a muchos ha llevado a morir de éxito. Es una manera de morir (empresarialmente hablando) muy triste.

Si no eres capaz, no te ves capaz de hacer crecer tu empresa, decide si das un paso al lado, o si te quedas donde estás (o das un paso atrás, si ya te habías embarcado en el crecimiento que te desborda). Pero sabiendo que hacerlo es abandonar tu sueño de llevar tu proyecto a las grandes ligas. No crecer implica decrecer. Puede ser poco a poco, pero decrecer, te lo aseguro.

Aún así, cada proyecto es un caso particular. Y puede darse el caso de que tu empresa, contigo, pueda quedarse en un tamaño óptimo en función de tus capacidades (personales, comerciales y financieras) y de tu mercado/nicho/posicionamiento. Analízalo bien. Si lo consigues, quizás puedes quedarte un tiempo en tu liga, hasta que se den las circunstancias para recuperar el crecimiento.

Muchas de las grandes empresas fueron en su momento pymes cuyo emprendedor no renunció al crecimiento (IKEA, Inditex, Apple, etc.). Crecer no es optativo.