7 de abril de 2020

Son momentos de primar la tesorería

Voy a entresacar algunos consejos del tipo de los que incluye mi libro Gestión de la Tesorería (www.librosdecabecera.com) para aquellos empresarios que deban hacer frente a la crisis de liquidez que viene unida a la pandemia de COVID19.

Las voy a agrupar en función de los objetivos que persiguen.

No pretendo ser exhaustivo, sino al menos dar una guía de urgencia.

Mejorar la cuenta de resultados

Aunque no sean propiamente medidas de tesorería, indirectamente lo son, y no podemos olvidarlas, porque su impacto es grande y directo:

  • Recortar gastos. Todo lo que se pueda sin incidir en los ingresos. Desde reducir el personal para adaptarlo a la actividad hasta eliminar gastos superfluos, como cuotas de gimnasios o de servicios prescindibles.
  • Aumentar ventas, aunque sea con menores márgenes de los normales. Eso si, como veremos a continuación, ventas que se vayan a convertir en cash lo antes posible.
  • Pedir todas las ayudas públicas que sea posible. A poder ser en forma de subvención.

Reducir las necesidades de capital de trabajo

  • Pedir más financiación a proveedores, aunque sea pagando un recargo. Mejor hacerlo avisando y negociando, que dejar de pagar porque sí. Primar las compras a proveedores que nos den más plazo de pago.
  • Perseguir el cobro de todos los saldos pendientes de clientes. Aunque sea ofreciéndoles un descuento por pronto pago.
  • Aumentar los controles de convencía de los clientes, y subir el listón, si es necesario. Exigir el pago al contado a quienes generen dudas. Aunque sea abonándoles un descuento por pronto pago. Siempre que el margen lo pueda soportar.
  • Recortar los niveles de stock. Ante todo primando la venta de los productos que tengamos en stock. Pero también reduciendo los lotes de compra y seleccionando proveedores con plazos de entrega más cortos y lotes mínimos más pequeños.

Tomando otras acciones sobre el balance que puedan generar liquidez

  • Vendiendo cualquier activo que no sea imprescindible, como maquinaria, locales o viviendas que no sea vitales, oficinas no ocupadas o excesivamente grandes o acciones de otras empresas a las que podamos dar salida.
  • Obviamente utilizando todas las líneas de financiación bancaria disponibles. Y nuevas líneas si los bancos nos las conceden.
  • Si es posible, pedir una aportación de capital a los socios. Sea en forma de aumento de capital o de préstamo participativo.

Haciendo una buena previsión de tesorería

  • Elaborando cada semana una previsión detallada de tesorería a 3 meses vista, y comentándola con el equipo directivo, para decidir qué pagos hacer y cuáles se pueden posponer, y qué ingresos deben perseguirse con especial ahínco.
  • No invirtiendo si no es imprescindible, y sobre todo no comprando si se puede alquilar.

Y por si acaso, preparando medidas legales

  • La más destacable y poderosa es el concurso de acreedores, que tiene una fase previa que es el preconcurso, que puede ser de gran utilidad para precisamente evitar el concurso llegando a un acuerdo previo con los acreedores. Sobre todo con los bancos y los organismos públicos.

  1. Ferran Pi Roca dice:

    Junto con las claras medidas que Paco expone en el artículo, podrían considerarse otras soluciones personalizadas, especialmente cuando hay necesidades de tesorería.

    Por ejemplo, si hay una empresa que, pasado el período actual de crisis es capaz de prever ingresos mensuales a partir de entonces, puede estudiar conseguir financiación privada por la cantidad que necesita ahora de tesorería, sin que le suponga un aumento de capital perjudicando su balance ni tampoco conste como un préstamo.

    Ello a través de vender a un comprador una licencia o derecho sobre las ventas o sobre la explotación de su negocio. Un comprador adquiere a la empresa necesitada de tesorería este derecho y se paga la cantidad necesitada con el IVA correspondiente, a cambio de pagarle de vuelta unos royalties por los que también hay IVA. Los royalties se pagarían por ejemplo trimestralmente y se calcularán como un porcentaje de los ingresos obtenidos en un período (p.e. trimestralmente). Puede haber un período de carencia. La licencia tendría una duración de tiempo y/o una vez alcanzado un objetivo acordado entre las partes. Siempre la licencia está ligada a los ingresos.

    Lógicamente es un riesgo que el inversor corre ya que necesita que haya ingresos. Pero si es una empresa con una buena trayectoria y perspectivas puede ser ello una garantía. Habría que redactar bien el contrato de licencia y determinar el porcentaje a pagar para que resulte conveniente a ambas partes. Al final la empresa podría tener la opción de volver a comprar la licencia a quién se la vendió.

  2. pacolopez dice:

    Me parece una medida muy creativa, Ferrán. Yo no la he visto aplicar nunca en España, pero eso no quiere decir que no pueda plantearse. Desde luego los nuevos tiempos van a exigir que tengamos el máximo de creatividad.

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