Descubrir que mi negocio son varios negocios
Muchas empresas no se dan cuenta de que su negocio son en realidad varios negocios y, en consecuencia, no los gestionan adecuadamente. Al no diferenciar los negocios en los que realmente se está: 1)No se diferencian bien las estrategias 2)No se asignan bien los recursos 3)No se acomodan bien ni la organización ni los procesos a los negocios 4)No se optimiza el potencial de mercado de cada negocio
¿Qué debe hacerse? Ante todo, ser consciente de ello. A continuación, analizar el problema, y corregirlo. Incluso puede llegarse a la conclusión de que alguno de esos negocios es una rémora, y venderlo, si es posible, o cerrarlo. O puede concluirse que alguno de los negocios ocultos tiene un potencial muy grande y/o exige otra dinámica de inversión, comercial u organizativa, y que lo mejor es separarlo e independizarlo. Todo empresario debería hacer ese ejercicio de auto-análisis. Y hacerlo periódicamente, porque, por su propia dinámica, los negocios son generadores de nuevos negocios; por ejemplo: - una nueva línea de productos o servicios, muy diferenciada del resto - la entrada de un segmento muy específico de clientes - la independización de un servicio interno (proceso de datos, logística) Las claves que delatan que se está ante un nuevo negocio son, entre otras, las siguientes: a.Compites con nuevos competidores, distintos a los habituales b.Te enfrentas a clientes de características diferentes a los que hasta ahora manejabas c.Te está obligando a contratar personal de un perfil inhabitual d.En definitiva, el negocio funciona con un esquema de márgenes y una cuenta de resultados diferente Como regla, aquellos negocios que tiene sentido desarrollar y mantener bajo una misma organización, bajo un mismo manto o cultura empresarial son los que se basan en un mismo elemento competitivo diferencial. Aquellos a los que favorece el ADN de una compañía, el factor genéticamente diferencial de la misma. Por ejemplo, si mi compañía es realmente buena en marketing o distribución, entonces tendrá sentido que desarrolle negocios donde esos dos procesos sean clave, y marquen la ventaja competitiva. Se trata de que una empresa sea un propietario natural de los negocios en los que se meta, sea por desarrollo interno, sea por compra. Aconsejo al lector un artículo del Mckinsey Quarterly (www.mckinseyquarterly.com) tituladoThe new dynamics of managing the corporate portfolio (de Carlesi, Verster y Wenger), donde se menciona ese concepto del natural owner, el propietario natural de un negocio. Se pueden encontrar muchos casos conocidos; por ejemplo: ¿era Telefónica el natural owner de Endemol? Parece que se ha demostrado que no, y por eso sus dirigentes se han apresurado a ponerla en venta. Seguro que en el ámbito profesional de mis lectores también se identifican casos. Les animo a pensarlo. Poseer negocios a los que no se aporta el valor adecuado no es monopolio de las grandes empresas; es más, se da con más frecuencia en las pequeñas y medianas. Se trata del archiconocido y sabio dicho: zapatero, a tus zapatos. Para acabar, el citado artículo plantea una interesante conclusión: la diversificación en nuevos negocios es positiva si tu negocio va mal, y es negativa si va bien. Eso también nos lleva a otro sabio dicho: si algo va bien, no lo toques.