El ciclo de vida de las empresas

La importancia de saber de dónde vienen, dónde están y qué les depara el futuro

Si lo pensamos bien, todas las empresas, desde que nacen hasta que mueren, siguen un ciclo vital similar. Un ciclo que suele responder a unas fases que son muy parecidas en todas ellas.

Un ciclo vital que sigue pautas similares a las de cualquier persona: 1º) desde el nacimiento hasta la edad adulta, 2º) la larga edad adulta y, por último, 3º) la etapa de la vejez, que acaba con la muerte. La vida de las empresas transcurre bajo pautas similares: desde el día que nacen hasta el día que mueren.

Te invito a que lo pienses y me des tu opinión. Y disculpa de antemano por la extensión de este post.

Verlo así a mí me sirve para entender en qué momento de su vida está cualquier empresa que he de ayudar a gestionar, o a la que tengo que evaluar. Y me sirve para entender mejor la trayectoria de la empresa, mirándola desde una perspectiva más amplia que la habitual. Me ayuda a evitar que “los árboles no me dejen ver el bosque”.

Creo que este enfoque puede servirle a cualquiera que, desde dentro de la empresa, como empresario, directivo o empleado; o desde fuera, como cliente, proveedor, consultor, financiador o inversor, quiera entender de dónde viene, en qué momento está y hacia dónde se encamina cualquier empresa.

Obviamente, como cada empresa es una historia, el esquema que planteo no es rígido, sino que se debe adaptar a cada caso. Las hay que viven muchos años y las hay que apenas duran meses. Las hay que empiezan de cero y las hay que nacen con el impulso de una empresa anterior, lo que les permite vender o quizás incluso obtener beneficios desde el primer día, pero son la excepción. Las hay que mueren de golpe, de un día para otro, y las hay que sobreviven moribundas durante años. Pero sigo creyendo que a todas se les puede aplicar un esquema vital muy parecido al que voy a tratar de exponer aquí.

Para facilitar su comprensión, creo que es útil ver el ciclo vital de una empresa comparándolo con el vuelo de un avión, algo que todos entendemos.

En ambos casos se siguen tres grandes fases, que son obvias para cualquier observador:

1. Fase de despegue

2. Fase de crucero

3. Fase de descenso

La forma en la que se ha de gestionar y evaluar una empresa es muy diferente en cada una de estas fases. Lo mismo que en un avión.

Lo normal es que la fase de despegue sea corta (cuanto más corta, mejor), que la segunda fase sea larga (cuanto más larga, mejor) y la tercera, que no se produzca nunca (señal de que la empresa consigue evolucionar con éxito y mantenerse a flote) o que se dé, pero de muy diversas maneras, pudiendo ser muy corta o muy larga. Iré reflexionando sobre ello más adelante.

El inicio de la primera fase es el más fácil de identificar, el de la segunda ya no lo es tanto, y el de la tercera mucho menos, porque ocurre a menudo que no se es consciente de que ha empezado hasta que es demasiado tarde.

Dentro de cada fase verás que se dan unas determinadas etapas, que pueden durar más o menos según la empresa y las circunstancias.

Fase de despegue

Como los aviones, las empresas empiezan despegando, buscando alcanzar una altura (una dimensión, unas ventas) y una velocidad de crucero (la generación de recursos propios). Es una fase muy delicada y peligrosa, tanto en los aviones como en las empresas. Los pilotos saben que es la fase más peligrosa de un vuelo. Los emprendedores también lo saben bien.

Muchas empresas no consiguen superar esta fase. Por suerte la mayoría de los aviones la supera. Lo que demuestra que un avión es un artefacto más fácil de pilotar que una empresa.

La fase de despegue no puede ser eterna. Los pilotos saben que si el despegue no se completa, el avión puede entrar en barrena y estrellarse. A las empresas les puede pasar lo mismo, salvo que un nuevo empresario se haga cargo de ella.

En esta fase se dan tres etapas, que pueden tener duraciones diferentes según las circunstancias del entorno y del propio proyecto:

a) Desde la constitución y el inicio de actividades hasta el arranque de las ventas.

Es la etapa crucial en la que hay que montar el rompecabezas del proyecto: el modelo de negocio, la propuesta de valor, los socios, el equipo, el capital, el posicionamiento, las ayudas públicas, etc., etc.

Hay que encajar el proyecto en el capital disponible. Excederse en el gasto y agotar el capital puede llevar al cierre. Hay que acelerar, pero ahorrando combustible. Muchos emprendedores no saben racionar el capital y lo agotan justo cuando el proyecto empieza a despegar.

Pero si no se acelera lo necesario para tomar altura y poder disponer de avances en el producto y alcanzar la velocidad suficiente para aprovechar la ventana de oportunidad, puede que el capital no quiera apostar por el proyecto. El resultado es el cierre también.

Es una fase de guerrilla, en la que los emprendedores han de dejarse la vida en el proyecto. Y como la guerrilla, importa tanto o más la capacidad de pivotar con rapidez y ejecutar excelentemente con los mínimos recursos, que disponer de un plan detallado.

Hay mucha literatura de apoyo a esta etapa. En esa literatura se han acuñado conceptos como la empresa lean o el MVP (most viable product), que ayudan a los emprendedores en esta cruzada.

Como digo, es una fase trepidante, en la que se acumulan los gastos y las pérdidas. Los emprendedores (y los inversores están muy atentos al burning rate (a la caja que se quema cada mes) para saber cuánta vida les queda.

Se entiende que no pueda ser una etapa eterna. Difícilmente dura unos años; lo normal es que sea unos meses.

El primer objetivo intermedio en esta etapa es tener un producto (un MVP al menos) y el objetivo final de etapa es conseguir la primera venta.

Es una etapa en la que domina la ingeniería de producto, la definición estratégica y la ejecución con pocos recursos. Son capacidades importantes también durante las siguientes etapas.

b) Del despegue de las ventas hasta la generación de ebitda contable positivo.

Cuando se produce la primera venta se alcanza un hito importante, pero se sigue en ambiente de guerrilla. Porque el objetivo real no es vender, sino dejar de quemar dinero. Sólo así se puede aspirar a la supervivencia.

En esta etapa se sigue trabajando para vender cada vez más y se focaliza la atención en hacerlo con margen.

Para ello es imprescindible alcanzar una cifra de ventas que permita dos cosas:

- Reducir el peso relativo respecto a los ingresos de los costes directos e indirectos del producto; de modo que permita…

- Generar suficiente margen de contribución para superar el coste de estructura.

Cuando se consigue, se alcanza el ebitda positivo. Las operaciones, el negocio, empiezan a dar beneficios.

Pero no es suficiente, hay que pasar de los beneficios a la generación neta de recursos. Es lo que se pretende en la siguiente etapa.

¡Pero hay quien no lo consigue nunca!

c) Del ebitda positivo a la generación de recursos netos.

El ebitda (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) es el beneficio antes de intereses, impuestos y amortizaciones (que los americanos separan entre depreciation para los activos tangibles y amortization para los intangibles). En consecuencia, no es un buen indicador para mostrar si una empresa genera recursos netos (repartibles a sus accionistas) o no.

Para llegar al resultado neto hay que restar los intereses que devenga la deuda financiera de la empresa, las amortizaciones y los impuestos.

Pero la generación de recursos netos no tiene en cuenta las amortizaciones. El beneficio neto más las amortizaciones es lo que se viene a conocer como el cash flow contable. Las amortizaciones son un mero apunte contable, que se realiza con dos objetivos: por un lado, que el balance exprese una imagen fiel del valor de los activos, tratando de ajustarlo a su precio de mercado y, por otro lado, establecer una especie de reserva para reponer esos activos cuando se deba sustituirlos.

En definitiva, ¿todo esto qué quiere decir? Básicamente tres cosas:

a) Que, si una empresa tiene una importante deuda financiera, los intereses se comen una parte del beneficio.

b) Que, si el mantenimiento del negocio obliga a hacer un esfuerzo de reposición de los activos (sólo para mantener el negocio), que supera a la “reserva” de la que se dispone en los fondos de amortización acumulados, esa diferencia se ha de detraer del cash flow disponible.

c) Que, si la empresa ha de hacer frente al pago de unos impuestos por los beneficios que ha obtenido, esa cifra también se debe restar de la cifra de recursos netos generados.

Con toda esta larga explicación lo que he pretendido decir es que la generación neta de recursos, que es el objetivo final de esta etapa, puede estar bastante lejos del ebitda positivo.

Y ¿por qué es un hito tan importante? Pues porque cuando una empresa ya genera recursos netos, es cuando deja de estar obligada a pedir a sus accionistas o a sus bancos que sigan aportando capital. Importante: deja de estar “obligada”; es decir, a partir de ese momento puede no pedir más capital si no quiere, o puede hacerlo si lo cree conveniente.

Cuando la empresa ya genera recursos netos, es decir, no sólo obtiene beneficios netos, sino que después de hacer frente a sus inversiones de reposición (no sólo en activos fijos sino en activo circulante) y a la reducción de su deuda (si no tiene más remedio que reducirla), es capaz de generar liquidez para retribuir a sus accionistas o en su lugar aprobar proyectos de crecimiento y expansión utilizando sus recursos propios, entra claramente en la siguiente fase: la fase de crucero.

Muchísimas empresas no completan esta fase de despegue. Por suerte, sin embargo, son pocos los aviones que no la completan. Pero los pilotos saben que cuando pasan a la siguiente fase, ya pueden relajarse. Pueden poner el piloto automático.

Eso sí, a lo largo de la fase de despegue, las empresas saben que pueden pivotar su modelo de negocio para buscar vías diferentes de despegue si las anteriores les fallan. Y si disponen de capital suficiente. Es algo que los pilotos no pueden hacer. Quizás por eso los pilotos se juegan la vida en su profesión y los empresarios no.

Aunque hay directivos que creen que en la nueva fase también pueden poner el piloto automático (como los pilotos de avión), no es así. Una empresa es un vehículo más complejo que un avión, aunque a alguno no se lo parezca. Los buenos empresarios lo saben y lo veremos a continuación.

Y una última reflexión sobre esta fase de despegue: la clave para sobrevivir en el despegue de una empresa es no desfallecer, aguantar y resistir mientras exista esperanza, porque las semillas que los emprendedores van dejando en el mercado (exponiendo su producto, visitando clientes, participando en ferias) a veces tardan en germinar, pero hay un momento, quizás cuando ya piensan que está todo perdido, que las ventas empiezan a llegar, y el trabajo de meses (a veces de años) empieza a verse recompensado. Es decir, que hay que ser especialmente resiliente (un vocablo que está de moda…) si se quiere completar la fase de despegue.

Cuando se completa la empresa ha sobrevivido a lo peor y su valor se ha multiplicado, y los empresarios son tratados como verdaderos héroes.

La generación de empresas exitosas es el principal impulso de la economía y la sociedad a todos los niveles.

Fase de crucero

En esta fase el crecimiento normalmente deja de ser exponencial, y el vehículo se estabiliza, coge velocidad de crucero. La empresa, se puede decir, de alguna manera, que ha alcanzado su vida “adulta”; como las personas.

En esta fase, el vehículo hay que pasar a conducirlo de otra manera. Hay que hacer un reseteado de muchas cosas: estrategia, organización, recursos humanos, marketing, finanzas, cultura…

Cambian las prioridades, hay que replantearlo todo. Normalmente no para cambiar los objetivos principales, pero sí para cambiar las prioridades y los modos de hacer: la cultura. Hay que abandonar la cultura de guerrilla de la fase de despegue.

Así como en la fase de despegue la prioridad es el crecimiento (sin un fuerte crecimiento, sin coger altura, no se despega), en la fase de crucero lo más importante es decidir cuál es el trayecto adecuado, salvando obstáculos y cambiando de dirección las veces que haga falta.

Así como la fase de despegue tiene un plazo máximo, la de crucero no lo tiene. Al contrario, lo que las empresas que llegan a su edad adulta (como las personas) lo que quieren es perdurar el mayor período de tiempo posible. De hecho, hay empresas excepcionales que alargan su existencia más allá de los 100 años.

En esta fase, en mi opinión, se dan exclusivamente dos etapas, que se van alternando y repitiéndose una tras otra continuamente durante toda esta, en principio, larga fase, durante toda la vida de la empresa:

a) Rentabilidad: énfasis en aumentar los beneficios, la generación de recursos netos, aunque sea a costa de reducir el crecimiento de las ventas.

b) Crecimiento: énfasis en aumentar las ventas, aunque sea a costa de reducir la rentabilidad.

La alternancia es esencial e inevitable: repliegue-expansión-repliegue-expansión, y así durante toda la fase de crucero de todas las empresas. Lo lógico es empezar por una etapa de rentabilidad, para luego pasar a una de crecimiento, a la que sigue una de rentabilidad, y así sucesivamente, año tras año, ciclo tras ciclo.

Y no me creo que haya empresas que no alternen ambas etapas. Es verdad que las empresas tratan de compaginar la rentabilidad con el crecimiento, pero siempre (siempre) hay un objetivo que predomina en un determinado momento de su ciclo vital. Esa es mi experiencia.

A veces no es evidente, pero a poco que rascas cualquiera se puede dar cuenta de que es uno u otro el que predomina.

Cada etapa suele durar, en mi experiencia, de 3 a 5 ejercicios, con un mínimo de 1 y un máximo de 10.

Si se alarga en exceso la etapa de rentabilidad, a costa del crecimiento, se corre el riesgo de afectar a las ventas y a la posición comercial de la empresa. Y si se alarga en exceso la de crecimiento, a costa de los resultados, no sólo los accionistas pueden estar descontentos (con sus consecuencias), sino que la solvencia de la empresa puede verse afectada.

Sin beneficios no hay crecimiento, pero sin crecimiento tampoco hay recursos. Pero hay que alternar etapas de rentabilidad con etapas de crecimiento. Aceptarlo es un paso imprescindible que han de dar los directivos para saber manejarlo.

Para entenderlo bien hay que entrar en el detalle de lo que significa cada etapa:

a) Rentabilidad:

Son las etapas en las que se quiere hacer énfasis en aumentar los beneficios, en la generación de recursos netos para recomponer el patrimonio, reducir la deuda y remunerar a los accionistas, aunque sea a costa del crecimiento de las ventas.

Es la etapa en la que la estrella del equipo de dirección es el Director Financiero. No es extraño que el consejo nombre para esta etapa a un CEO de perfil financiero.

Como la etapa anterior ha sido de énfasis en el crecimiento de las ventas, en esta se pretende asentar ese crecimiento, concentrarse en los productos y mercados más rentables y ajustar la estructura si es necesario.

Las inversiones se centran más en el mantenimiento que en el crecimiento. Se trata de asegurar la cifra de ventas y de mantener, pero no incrementar, los proyectos de I+D+i, y de evitar las aventuras en nuevos mercados.

La consigna es asentar las ventas y recuperar márgenes, reducir deuda y recuperar la senda de los dividendos.

La etapa se acaba cuando las ventas se estancan (o se reduce el crecimiento) y se percibe que la competencia gana cuota de mercado, que se puede perder el tren de la innovación.

El consejo, después de la etapa de ahorro y énfasis en la rentabilidad (de apretarse el cinturón y echar el freno), decide pasar al ataque y lanzarse a nuevos proyectos: nuevos productos, nuevos mercados.

Si el patrimonio neto se ha recuperado en esta etapa (como debería ser), es posible aumentar el endeudamiento e incluso quizás plantear un aumento de capital para abordar los nuevos proyectos, la nueva etapa de crecimiento.

b) Crecimiento:

Como he dicho, en esta etapa el énfasis es en aumentar las ventas, a costa de la rentabilidad. La estrella del comité de dirección es el Director Comercial, a veces hasta el CEO es de perfil comercial.

Se prioriza la aprobación de inversiones y el lanzamiento de nuevos proyectos, tanto industriales como comerciales, para recuperar cuota de mercado y adelantarse a la competencia.

Todo está orientado a poder llegar cuanto antes a una nueva etapa de rentabilidad, en la que ya se recuperán tanto la rentabilidad del capital como los márgenes de los productos, y se recompondrán los ratios del balance.

Y así sucesivamente.

Como ya he dicho, todo empresario sueña con poder compaginar crecimiento con rentabilidad. Es como conducir un vehículo y pisar a la vez el freno y el acelerador; pero eso no es posible, o poco recomendable. Los buenos pilotos saben cuándo es el momento de pisar el acelerador y cuándo es el de pisar el freno. Y los buenos directivos, también. Así avanzan las empresas. Todas.

Los pilotos saben que, si alargan en exceso las frenadas, no ganan las carreras. Y si aceleran en exceso, en el mejor de los casos se quedan sin combustible, y en el peor, se estrellan. Los buenos empresarios también lo saben. Los malos empresarios no lo saben o no lo practican.

Todos conocemos empresarios rentables, pero muy conservadores, que siempre tenían el pie en el freno, que en una época fueron rentables, que creían que su empresa era invulnerable, pero que en un momento dado (sin darse cuenta muy bien por qué) perdieron el liderazgo en su mercado, quedando relegados a un papel secundario, hasta que sus ventas siguieron descendiendo y un día se vieron obligados a cerrar.

Y también hemos conocido a empresarios inconscientes, adictos a un crecimiento insensato, ajeno a sus propios límites y sordos ante las señales del mercado, que pasaron del liderazgo del mercado a la quiebra de un día para otro, incapaces de poner freno a una orgía de inversiones y despilfarro.

Como en todo, en medio está la virtud: saber crecer cuando el mercado lo permite y tus capacidades lo hacen posible, y saber frenar cuando el mercado da muestras de flaqueza o tus capacidades no te permitan seguir el ritmo.

En eso consiste la sabiduría del buen gestor, el arte del management. Y para eso es de gran ayuda disponer de un equipo de dirección y sobre todo un consejo de administración que sea capaz de ayudarte a apartarte de los árboles para ver el bosque.

Es muy difícil parar cuando todo es de color de rosa, pero es cuando hay que saber hacerlo. También es difícil convencer a los accionistas de que hay que reducir o eliminar los dividendos de corto plazo para prepararse para el largo plazo. Sacrificarse hoy para tener el futuro asegurado. Pero es lo que hay que hacer.

Fase de descenso

Lógicamente, ningún empresario quiere llegar a una fase de descenso. Pero todos los días vemos empresas que han entrado en una fase de declive.

Algunas vienen de una fase de despegue que no ha sido exitosa. Otras vienen de una fase de crucero en las que, como le pasa a un avión, han acabado su combustible, se han averiado o se han extraviado en su camino; o las tres cosas a la vez.

Como en los aviones, en las empresas hay que estar atentos a los indicadores, y si se pierde combustible, hay un aviso de avería o no funciona el gps, lo normal es que sea el final del viaje. Puede ser un final incruento (si se encuentra una manera de aterrizar) o cruento (si el aterrizaje es fatal).

Como he mencionado antes, hay empresarios que no se enteran de que están en una fase de descenso. Principalmente porque no miran o no saben leer los indicadores. No atienden a la información del mercado; no miran o no entienden o no le dan importancia a sus balances (esto pasa demasiado a menudo, sobre todo en España).

Estar atento a las señales es crucial. Sea para evitar el descenso, y retomar la velocidad de crucero, sea para conseguir un aterrizaje suave. De lo contrario, el vehículo (la empresa o el avión) acaba estrellándose.

En resumen

Todas las empresas están en un momento determinado en alguna de las fases de su ciclo vital, tal como menciono aquí.

La creación de empresas (empresas, no sociedades, como habitualmente confunden los medios de comunicación), es continua. Por suerte, porque la creación de empresas es el verdadero motor de la economía.

Y la mortalidad es también muy importante. Un altísimo porcentaje de empresas mueren sin haber completado la fase despegue. Son las llamadas startups, una especie de bebés que nacen, pero no llegan a la mayoría de edad. Es una carrera en la que todos quieren hacerse un hueco en la meta, pero sólo hay espacio para los mejores.

Otras mueren como culminación de su caída en una fase de descenso. El mercado y el mundo corporativo es una jungla en la que sólo sobreviven los que demuestran inteligencia en la determinación de su estrategia y excelencia en la ejecución. Es el tributo a la obligada renovación de un parque empresarial que navega en un mar de amenazas (que hay que saber evitar) y de oportunidades (que hay que saber aprovechar).

Por desgracia, también hay empresas zombis: proyectos que están en las fases de despegue o en la de descenso y que se resisten a tirar la toalla, pero que ya están muertos, aunque no lo sepan o no lo quieran aceptar. No hay empresas zombis en fase de crucero sino, en todo caso, empresas que han iniciado la fase de descenso aunque no lo parezca.

En definitiva, confío en que este texto te sea útil para entender mejor el mundo de la empresa.

Como dije al principio, te agradeceré cualquier comentario que pueda enriquecer el debate sobre este tema.