El valor de la integración vertical

Un modo de diversificar de una manera complementaria al negocio principal es hacerlo en otros negocios dentro de la misma cadena de valor, ya sea en procesos previos o posteriores a dicho negocio principal. Es lo que se conoce como integración vertical.

¿Es bueno que una empresa o un grupo estén integrados verticalmente? ¿Aumenta su valor como consecuencia de dicha integración vertical?

Para responder a esas preguntas hay que empezar haciendo un análisis detallado de las características competitivas de toda la cadena de valor y de cada eslabón de la misma en particular.

Cuando se plantea la compraventa de una empresa o un grupo integrados verticalmente, puede optarse por comprarlo todo, o por comprar sólo un elemento completo de esa cadena. O por comprar todo y luego vender los elementos que no se consideren interesantes.

Lo normal, en mi experiencia, es que exista un negocio principal y los demás sean secundarios, y que de alguna manera el principal “subsidie” a los otros. Estos, por tanto, no estarían creando valor, y lo mejor sería separarlos y venderlos aparte.

Ejemplos de empresas o grupos con mayor o menor grado de integración vertical hay muchos. Por ejemplo una editorial que tenga una imprenta y una distribuidora. La pregunta, de nuevo, es: ¿qué vale más, la imprenta, la editorial y la distribuidora vendidas separadamente, o todas en bloque? La respuesta más frecuente es que valen más por separado que juntas. De hecho es lo mismo que decir que la integración vertical no crea valor. Pero en este tema, como en casi todos, generalizar no es bueno, porque las situaciones admiten matices, y sí que hay casos de integración vertical que crean valor.

Volviendo al ejemplo, ¿qué puede justificar que valgan más separadas? Veamos cada negocio por separado. La imprenta, si fuera independiente podría captar probablemente más clientes, y se preocuparía más por sus costes y su competitividad. La editorial, librada de la obligación formal o tácita de imprimir los libros en su imprenta hermana, podría acudir a otras imprentas, mejorando sus costes y adaptando cada producto al proveedor más idóneo. La distribuidora, por último, quizás pudiese tener acceso a la distribución de libros de otras editoriales importantes, aumentando sus cifras de negocio, recortando sus costes de operación y mejorando su servicio.

Sólo tiene sentido que permanezcan juntos aquellos negocios que sean estratégicamente esenciales para el grupo como un todo, por una razón u otra. Aquellos que hacen que el grupo valga más junto que por separado.

En ese sentido la estrategia de la editorial de nuestro ejemplo puede pasar por la integración máxima posible con la distribuidora, porque la apuesta de diferenciación competitiva del grupo sea la de la máxima proximidad al mercado, y los menores tiempos de reposición de libros al punto de venta, para ajustar mejor las tiradas de las reediciones de libros, dado que ello se considera un factor clave del éxito del negocio. Como consecuencia editorial y distribuidora habrían de ser consideradas por el grupo como si fueran una única empresa, o al menos un único negocio, con un director general común y una cuenta de resultados común, aunque la distribuidora trabajase también para otras editoriales (que serían siempre menores, y estarían supeditadas a la prioridad del servicio a la editorial del grupo). Se supone que el beneficio adicional para la editorial de disponer de ese servicio de distribución a medida y excepcional sería mayor que posible beneficio adicional de mantener una distribuidora independiente.

El sentido estratégico, sin embargo, puede no darse en el caso de la imprenta, cuyo producto y servicio puede ser obtenido en las mismas o mejores condiciones de calidad y precio en otras muchas imprentas existentes en el mercado. Además, un plus de calidad o servicio, o incluso de precio, en la imprenta, no es visto en ningún caso como un elemento de diferenciación competitiva para la editorial.

En conclusión, hay que tener mucho ojo con la integración vertical, para desechar lo que no aporta valor, y quedarse con lo que sí lo aporta, pero sabiendo integrarlo adecuadamente desde el punto de vista de la organización y los sistemas de gestión.