Estrategias de crecimiento
Toda empresa quiere crecer, pero ¿cándo y hacia dónde?
Las posibles estrategias de crecimiento que tiene una empresa se pueden representar en una matriz de dos vectores:
los productos que quiere vender para crecer: los actuales o nuevos
los mercados en los que quiere vender para crecer: los actuales o los nuevos
Eso le proporciona las cuatro estrategias básicas posibles, que implican un esfuerzo y un riesgo creciente:
Crecer vendiendo los productos actuales en los mercados actuales (en los que ya está)
Crecer vendiendo nuevos productos en los mercados actuales
Crecer vendiendo los productos actuales en nuevos mercados
Crecer vendiendo nuevos productos en nuevos mercados
Cuanto más se aleja de la estrategia 1, más se adentra en lo desconocido. Eso quiere decir que antes de abandonar el espacio de confort que representa la estrategia 1, hay que estar muy convencido de que: a) no hay otro remedio, y b) el riesgo merece la pena asumirlo.
La primera lección que hay que aprender es que no hay que lanzarse a crecer lanzando nuevos productos o tratando de acceder a nuevos mercados hasta estar seguro de: a) que el mercado actual con los productos actuales está plenamente consolidado y no permite crecer más, b) que se tienen los recursos necesarios adentrarse en lo desconocido, c) que se ha analizado bien el nuevo espacio que se quiere atacar, y d) que se han estudiado bien las posibles consecuencias de un fracaso en la aventura que se va a intentar.
Son pocas las empresas que lo hacen.
Un error típico que he visto en muchas empresas es el de lanzarse a nuevas geografías sin haber consolidado el producto y el modelo de negocio en el mercado local. A veces me ha parecido que era una especie de huida hacia adelante cuando las cosas no estaban yendo todo lo bien que debían en el mercado doméstico.
Y no es el único error que se comete en ese sentido. Todos los días.
Te sugiero, querido lector, que pienses en tu empresa y hagas un diagnóstico de cómo aborda el crecimiento. Estoy seguro de que alguno de estos errores te sonará.
Hay que crecer “con pies de plomo”.
Lo primero que debo decir es que es muy desaconsejable tratar de crecer a la vez por el vector producto y el vector mercado. Pocas empresas son tan insensatas. Pero las que lo han hecho casi todas han fracasado.
Lo aconsejable es empezar por un vector (el que se considere menos arriesgado) y después de consolidar el movimiento, seguir por el otro. Es decir, por ejemplo, primero crezco vendiendo nuevos productos a mis mercados actuales. Y cuando ese paso se ha consolidado con éxito, me atrevo a meterme en nuevos mercados. O viceversa.
Además, el moverse por cada vector, hay que hacerlo poco a poco. Cada vector (producto o mercado) tiene, en mi opinión, al menos 4 niveles estratégicos. Al cruzarlos en una matriz de estrategias de crecimiento, nos amplía a 16 las estrategias posibles.
Vamos a ver los 4 niveles en cada vector.
Producto
El punto de partida son los productos que la empresa vende actualmente.
El siguiente paso sería una evolución de los productos actuales, pero sin grandes cambios tecnológicos. Es el camino normal que siguen las empresas al renovar su catálogo de productos habitual. Son los mismos productos, pero puestos al día. Más maquillaje que cambios reales. Apoyan un crecimiento aritmético.
El siguiente nivel serían productos nuevos, basados en tecnologías conocidas por la empresa, que representan mejoras considerables en sus capacidades. Ya suponen un salto de valor, y apoyan tasas geométricas de crecimiento.
Y, por último, productos radicalmente nuevos, basados en tecnologías, usos o conocimientos radicalmente diferentes a los anteriores. Sostienen potenciales crecimientos multiplicadores de las ventas.
Lo normal es que las empresas se muevan paso a paso en este vector, de un nivel al siguiente, sin saltarse ninguno. Si una empresa, por ejemplo, pasa de vender los productos actuales a vender productos radicalmente distintos, se enfrente a un peligroso salto al vacío. Cuanto más lejos del nivel 1, mayor el riesgo.
Mercado
De igual forma, el punto de partida son los mercados actuales en los que la empresa vende sus productos, como es lógico.
El siguiente nivel es una extensión natural de esos mercados actuales. Extensión que se puede hacer en dos direcciones:
Una extensión geográfica: Vender en mercados cercanos en los que se den circunstancias parecidas a los mercados actuales. En España, por ejemplo, es natural crecer en Portugal o Italia. No tanto en Francia.
Una extensión sectorial: Vender en sectores de características similares, que se puedan abordar con un marketing similar al actual.
El siguiente salto consiste en acceder a mercados nuevos y menos “naturales”, que implican un cambio en el perfil de cliente y, por tanto, un marketing distinto. Hay al menos tres casos que son típicos:
Pasar de vender a consumidores (B2C) a vender a empresas (B2B), o viceversa.
Pasar de vender a pymes a vender a grandes empresas, o viceversa.
Pasar de vender a clientes privados a vender a administraciones públicas, o viceversa.
Y el último nivel en el vector de mercados consiste en pasar a vender a clientes radicalmente desconocidos, posiblemente porque se combinan algunos de los factores citados: geografía, sector o perfil de cliente.
Como ya he dicho, la multiplicación de los 4 niveles de crecimiento por el vector producto por los 4 del vector mercado, nos dan 16 estrategias de crecimiento diferentes, en lugar de las 4 básicas.
No listaré las 16, salvo las dos extremas:
La más segura: Vender los productos actuales en los mercados actuales (1-1). Es, como ya he dicho, la primera estrategia por la que se ha de apostar. Al menos hasta que la cuota de mercado se considere que ha llegado a un tope y el crecimiento es meramente vegetativo, o está por debajo de los objetivos de la empresa.
La más arriesgada: Vender productos radicalmente nuevos y diferentes a los actuales en mercados radicalmente diferentes a los actuales (4-4). Es algo que solo se plantean empresas que ya han avanzado a lo largo y ancho del mosaico del crecimiento, y se sienten preparadas para dar ese gran salto. De hecho, más que una estrategia de crecimiento, es de refundación de la empresa.
De nuevo te sugiero que apliques este análisis a cualquier empresa que te interese y trates de averiguar cuál es su estrategia de crecimiento, tratando de situarla en la matriz 4x4.
Y me permito repetirte:
No te lances a una estrategia de crecimiento, la que sea, sin haber consolidado tus ventas con los productos actuales en los mercados actuales.
No trates de crecer a la vez por los dos vectore: producto y mercados. Uno después de otro.
Analiza bien cada movimiento. Como en el ajedrez. Sobre todo analiza las posibles respuestas de tus competidores. Como en el ajedrez. No los minusvalores.
Asegúrate de que tienes los recursos. No es raro que haya empresas que se lanzan a una estrategia de crecimiento en nuevos productos o mercados y abandonan los productos o mercados actuales, que son la base de su cuenta de resultados.
Por último, pregúntate: ¿está la cultura de la empresa alineada con el riesgo que supone este paso hacia la aventura del crecimiento?